ЭФФЕКТИВНОСТЬ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Конфликт интересов

Конфликт интересов собственников и топ-менеджеров компаний становится препятствием для инноваций в управлении . Суть конфликта в том, что собственник в целях максимизации прироста капитала и эффективности его использования выделяет топ- менеджеру ресурсы в недостаточном объеме. Последний, стремясь к успеху руководимой им компании, вынужден резервировать ресурсы, закрывать часть информации от владельца и повышать степень своей независимости. В результате конфликта топ- менеджер при внедрении инноваций стремится к достижению тактических целей, а не к решению масштабных задач модернизации производства и выхода на новые рынки, которые могут быть рискованными и нанести ущерб его репутации. Поэтому многие отечественные топ-менеджеры ориентированы на краткосрочные вложения.

Конфликт этого типа существует (и не решается) даже в том случае, когда новации в управлении генерируют владельцы (основатели) компаний, которые одновременно являются их топ- менеджерами. Суть конфликта в том, что любая предпринимательская деятельность, приносящая собственникам доход, отвергает новые технологии управления и дополнительные инвестиции, возврат которых носит долгосрочный характер.

Для разрешения данного конфликта чаще всего включают топ-менеджеров в состав собственников или более активно вовлекают собственников в процесс управления компанией. Другой путь решения конфликта собственников и топ-менеджеров - введение должности директора по стратегическому развитию или директора по развитию бизнеса и т. п. Директор по развитию реализует большую часть инноваций в управлении в процессе стратегического планирования, оценки потенциала компании и возможностей диверсификации бизнеса, содействия выгодным слияниям и поглощениям, оценки рисков, проведения реструктуризации. Для этого он обычно вносит новшества в существующие бизнес-процессы, системы контроля и учета, создавая особое направление развития компании.

Инновационный конфликт между топ-менеджерами и персоналом возникает при выборе стратегии развития производства. Он проявляется в столкновении различных управленческих команд, смена которых может происходить, например, при процедуре банкротства и введении внешнего управления. Этот конфликт приводит к подмене корпоративных целей на функциональном уровне управления личными целями сотрудников, что сказывается на результативности их работы. Именно сотрудники компании тормозят все изменения, проводимые руководством. Персонал становится невосприимчив к целям компании и не прилагает усилий к их достижению. Люди склонны поддерживать лишь те решения, которые они «пропустили через себя», и отторгают те, которые им пытаются навязать. Способом разрешения данного конфликта может быть повышение материальной заинтересованности сотрудников в результатах деятельности всей компании, а также вовлечение работников в процесс управления. Последнее во многом определяется сложившейся корпоративной культурой.

Для российских компаний также характерен конфликт консультантов и топ-менеджмента. Привлекая консультанта, руководители компаний нередко полагают, что организационные проблемы будут решены сами собой, и не готовы изменять собственные принципы и подходы к управлению. Проблему взаимоотношений руководителей компаний и консультантов обостряет то, что консультанты продвигают организационно- управленческие инновации, не раскрывая детальной информации о сути решений. Кроме того, организационно-управленческие инновации, инициированные консультантами, носят характер индивидуальных решений, соответствующих условиям деятельности конкретной компании, и мало применимы для тиражирования. Это вызывает у руководителей сомнения в отношении их эффективности и целесообразности.