Экономика. Бизнес

Банковский маркетинг

Раздел: Право, бизнес, финансы

Специфика работы банка на рынке, особенности стратегической программы, среды, в которой он действует и целый ряд других факторов предопределяют его организационную структуру, которая призвана максимально соответствовать обстановке рынка. Можно считать, что в любом коммерческом банке России присутствуют (или должны быть) следующие организационные структурные элементы.

ПРАВЛЕНИЕ БАНКА

Подразделение стратегического развития

Подразделение маркетинга и аналитических исследований

Подразделение трастовых операций

Подразделение

краткосрочного

кредитования

и расчетов

Подразделение депозитов и ценных

бумаг

Подразделение долгосрочного кредитования и инвестиций

Подразделение по работе с вкладами населений

Под подразделением здесь принимаются различные структурные единицы - отделы, службы, группы, секторы и т.д. Разные банки в свою функциональную структуру постоянно вносят различные изменения с тем, чтобы она содействовала выполнению

поставленных перед банком задач. Поскольку банки обычно ориентируются на конкретные крути клиентуры, в их структуре это находит свое отражение. Так, чтобы в полной мере учитывать изменения рыночной конъюнктуры, Всероссийский биржевой банк создал специальный отдел, задачей которого является прогнозирование возможных изменений на рынке, выработка системы мер для устранения возможных негативных последствий.

В большинстве мелких и средних российских банков пока не создано отделов или групп, занимающихся стратегическим планированием. Это, видимо, объясняется тем, что большинство банков появилось недавно, и все их внимание концентрируется пока на проблемах становления и упрочения позиций на рынке. Во многих банках еще не появилось специальных подразделений маркетинга. Это можно объяснить отсутствием у некоторых банкиров-руководителей должного понимания роли и значения маркетинговой службы для судеб банка, особенно в расчете на перспективу, а также тем, что в России имеется пока мало специалистов по банковскому маркетингу.

Однако условия жизнедеятельности банков на рынке, возрастание их материальных возможностей приводят к тому, что вопросам маркетинга банка, особенно в последнее время, стали уделять гораздо большее внимание, что уже отразилось и в организационной структуре некоторых банков.

Организационное построение банка, если он хочет добиться реальных успехов на рынке, должно обеспечивать тесное взаимодействие всех звеньев управления, четкое разделение труда и строгую регламентацию работы каждого сотрудника. В российской действительности преобладают структурная организация коммерческих банков не на фундаментальной основе, а по дивизиональному признаку, который обеспечивает ориентирование на предоставление банковских услуг самого разного рода, работу с различными группами клиентов, а также учет региональных

факторов. В этом случае управление строится таким образом, чтобы обеспечивать руководство в рамках этих направлений.

В связи с тем, что в настоящее время начинает усиливаться конкуренция коммерческим банкам со стороны быстро развивающихся различных вне-банковских институтов, возросли потребности в такой банковской структуре, которая была бы весьма эластичной и способной быстро реагировать на изменения рыночной ситуации.

При любой структуре коммерческий банк возглавляет его руководство.  В его функции входит;

определение целей развития  банка;

подготовка и обеспечение реализации стратегической программы;

выявление новых перспективных сфер и направлений деятельности банка;

разработка нормативной документации;

регламентация требований к учету и отчетности;

обеспечение банка необходимыми кадрами с учетом перспектив его развития.

Функции других подразделений и служб определяются нормативными документами банка.

Структура банка не представляет нечто застывшее, а постоянно модернизируется в соответствии с его новыми целями и задачами. В то же время на организационное строение банка большой отпечаток накладывает его внутренняя культура, наличие традиций, определяющих основы поведения руководителей и сотрудников. Здесь очень многое зависит от уровня руководства.

Накопленный уже опыт свидетельствует, что к правилам эффективного руководства относятся следующие: передача (делегирование) соответствующим банковским структурам полномочий и ответственности за результаты использования предоставленной власти; планирование основных направлений работы с людьми; неуклонное стремление к достижению цели; четкость и конкретность отдаваемых распоряжении; соотнесение возможностей исполнителей со сложностьго поставл^нных задач; формирование деловой и доброжелательной атмосферы во всех подразделениях банка; поощрение за лучшие показатели в работе и исключение карательных мер и санкций за упущения' гласность в работе (разумеется, при сохранении коммерческой тайны и других секретов банка); постоянный контроль за физическим и психологическим состоянием сотрудников; материальная поддержка сотрудников в необходимых ситуациях; регулярные контакты руков°Дителей с подчиненными и т.д.

Любые изменения в структуре банка, которые обусловлены: вНеДРением в практику новых услуг, изменениями в характере обслуживания клиентов, намерением руков°Дства расширить степень охвата рынка, использованием более совершенной техники новых методов работы - порой коренным образом изменяют требования к персоналу банка, его сотрудникам. Это еще более обостряет проблему банковских кадров - ИХ квалификации, столь болезненную для многий коммерческих банков России.

Опыт убеждает что целесообразно разработать собственную систему подготовки и переподготовки кадров для банка. Можно, в частности, предложить следующую схеМУ организации кадровой политики.

Практика также подсказывает необходимость наличия в банковской структуре специального органа по работе с кадрами. Для решения кадровых проблем в условиях перехода к рынку для российского коммерческого банка рекомендуется следующая система мероприятий.

1.         Обеспечивать продвижение по службе только по достигнутым результатам с учетом умения ладить с другими людьми.

2.         Всемерно "продвигать" молодежь, максимально ей помогая.

3.         Принимать на работу только по конкурсу, в основе которого лежат результаты деловых игр и решений ситуационных рыночных задач.

4.         Формировать  в  каждом  банке   собственный

информационный кадровый фонд, систематически вести

кадровую статистику.

5.         Добиться овладения каждым работником нескольких профессий (обычно смежных), осуществлять ротацию кадров.

6.         Создавать все условия для постоянного повышения квалификации сотрудников.

7.         Безоговорочно увольнять за плохую или недостаточно инициативную работу на основании систематически проводимой жесткой аттестации. От любителей склок и интриг избавляться немедленно.

8.         Изменить систему комплектации кадров. Отбор осуществлять по способностям, по психологической совместимости.

9.         Заранее готовить работников на перспективу, подбирая   кадры   из   выпусников  учебных  заведений, сотрудничая со студентами еще во время их учебы и т.д.

10.       Брать на работу только с испытательным сроком, как правило, не менее одного года.

11.       Руководству систематически и самокритично отчитываться перед коллективом о достигнутых банком результатах, отмечать недостатки не столько для наказания, сколько для того, чтобы виновные не повторяли своих ошибок.

12.       Всемерно содействовать развитию инноваций, рационализации, обеспечивая быстрое и весомое  вознаграждение за успехи в данной области. Целесообразно поставить цель, чтобы каждый работник разрабатывал не менее одного инициативного предложения в месяц; ценить в людях творческое начало, способность к нестандартным подходам и решениям.

13.       Совершенствовать организационную структуру банка с учетом изменяющихся условий для максимально эффективной работы коллектива.

14.       Ориентировать работников не на достижение   кратковременного  успеха,   пусть  даже  значительного, а на долговременный позитивный результат.

15.       Постоянно проводить социологические исследования. Знать, что хотят работники, анализировать психологическую атмосферу в коллективе,  немедленно   реагировать   на   выявившиеся   негативные обстоятельства.

16.       Управлять коллективом на основе предвидения возможных изменений, а когда это оказывается сложным, использовать систему гибких, альтернативных решений.

17.       Не допускать конфликтных ситуаций, предвидеть возможность   их  возникновения,   а   в   случае   конфликта действовать быстро и решительно, разряжая атмосферу.

18.       Наладить   постоянное   обучение   кадров,

стимулировать  рост  их  квалификации,   поставить

это как непременное условие работы и продвижения

по  службе.

Опыт также убеждает, что для успешной деятельности банка ему объективно необходима служба маркетинга. Общие подходы к организации и функционированию такого подразделения рассмотрены в первом разделе книги. Остановимся на особенностях деятельности маркетологов в банке. Организация звена такого рода во многом зависит от уровня развития банка. Недавно созданные мелкие и средние коммерческие банки, которые предоставляют кли-

ентам ограниченный набор услуг и действуют на небольшом территориальном пространстве, обычно имеют небольшую группу по маркетингу, работающую по функциональному признаку. Конкретным сотрудникам поручают отдельные участки - маркетинговые исследования, реклама и стимулирование сбыта, ценообразование и т.д.

Крупные банки, как правило, создают фундаментальные отделы маркетинга, занимающиеся всем спектром рыночных проблем. Для российских маркетологов в банковском бизнесе особенно характерны следующие направления деятельности:

обеспечение рынка сбыта банковских услуг;

определение характера функционирования банка на рынке;

налаживание партнерских отношений с клиентурой; создание  условий для  конкурентоспособности банка;

формирование ценовой политики.

Российские банки уделяют много внимания и денежных средств рекламе, развитию "паблик рилейшнз", изучению стратегии и тактики конкурентов. В некоторых банках маркетинговые службы обеспечивают анализ рыночной ситуации, изучают ее динамику, подготавливают для руководства предложения по совершенствованию маркетинговой политики.

Если маркетинговая программа банка направлена на более эффективное использование тех услуг, которые банк уже оказывает клиентуре, то служба маркетинга работает над тем, как увеличить долю рынка, расширить клиентуру, что достигается соответствующей политикой цен благодаря снижению издержек и форсированной рекламе. Нередко в этом случае происходит расширение комплекса предоставляемых услуг за счет внедрения в практику сопутствующих услуг. С расширением сети филиалов появляется возможность включить з орбиту пользователей услуг банка новых клиентов. Но большинство крупных и даже средних банков в политике маркетинга постоянно развивают круг банковских продуктов, расширяют

их ассортимент, внедряют новые виды услуг. Это позволяет поддерживать высокие темпы развития и повышение эффективности деятельности банка.

Особое внимание маркетингу уделяется банками, развивающими международные связи. Некоторые банки стремятся создать и расширить сеть своих филиалов за рубежом, включая государства СНГ. Опыт показывает, что последнее направление маркетинга - весьма перспективное, открывает для российских банков новые возможности.

Опыт показал, что для того, чтобы работать в сфере банковского маркетинга, необходимо обладать широким кругом познаний, иметь фундаментальную экономическую подготовку. В противном случае из-за рыночных просчетов банк может потерять очень многое, и российская практика дает немало тому примеров. Поэтому уточним, какие требования должны предъявляться   к специалистам по маркетингу.

1.         Наличие глубоких макроэкономических по

знаний.

2.         Детальное знание рынка, законов его развития, специфики и динамики рыночных отношений в России и других странах.

3.         Доскональное освоение узкой маркетинговой специальности, являющейся для конкретного работника основной.

4.         Свободная ориентация во всей совокупнос

ти экономических отношений в области рынка,  в

их взаимозависимости И  взаимообусловленности.

Кроме того, обязательны такие качества, как предприимчивость, ответственность, честность, принципиальность, скромность,  физическое здоровье.

Требования, предъявляемые к руководителю, естественно, намного выше. Конкретно их сформулируем.

1.         Компетентность в избранной сфере бизнеса.

2.         Способность эффективно действовать в условиях рынка, детально знать менеджмент, маркетинг, управление персоналом, уметь обеспечивать при любых рыночных  ситуациях  оптимальный  конечный  хозяйственный результат.

3.         Способность организовывать, координировать,

направлять и контролировать деятельность подчи

ненных.

4.         Высокие нравственные качества: честность,

правдивость, скромность, высокая требовательность

к себе и другим, развитое чувство долга и ответ

ственности.

5.         Единство слова и дела, оперативность и гибкость

в работе,  умение  самостоятельно и своевременно

принимать  оптимальное решение,  добиваться  ис

полнения его  подчиненными.

6.         Глубокое знание  человеческой психологии, способов контактирования с людьми,  способность формировать коллектив с высоким творческим потенциалом.

7.         Стремление к наиболее рациональному распределению функций между собой и сотрудниками, объективная оценка результатов деятельности как своей,  так и других.

8.         Справедливость во взаимоотношениях с подчиненными,  умение завоевывать их доверие,  создавать в коллективе благоприятный психологический климат.

9.         Умение правильно организовать свою работу, распределять время на решение текущих и перспективных задач.

10.       Постоянное  обновление  собственных знаний, поддержание их на уровне требований каждого этапа в соответствии с растущими потребностями.

11.       Проявление заботы-о повседневных нуждах коллектива, его работников, всемерное поддержание их здоровья и работоспособности.

12.       Умение мыслить стратегически, предугадывать тенденции развития рынка, строить работу собственную и коллектива в расчете на перспективу.

Приобретающие огромное значение в условиях рынка руководители-специалисты в связи с постоянными изменениями рыночной конъюнктуры и быстрым увеличением объемов получаемой информации призваны постоянно повышать уровень своих зна-

ний, совершенствовать мастерство. Перманентное повышение квалификации работников банка строится на следующих принципах: непрерывность процесса приобретения новых знаний, сочетание повышения квалификации как в избранной сфере деятельности, так и в качестве руководителя и, наконец, органическое сочетание образования, получаемого в специализированных учебных заведениях, центрах, и  самообразования.

По данным недавно проведенных коммерческими банками "Балчуг", "Московский объединенный" и "Водоканал" исследований, дефицит банковских кадров затрагивает прежде всего средний менеджерский состав. Эти банки реализуют специальную программу подготовки кадров среднего звена. Успешно действует учебный центр Инкомбанка. Первоначально он был ориентирован только на сотрудников Инкомбанка. Семинары проводили зарубежные специалисты (в частности, из банка "Креди коммерсиаль франсэ"), и большая часть работников банка посещала занятия по специальности. Теперь учебный центр Инкомбанка доступен для персонала банков-корреспондентов. Кроме того, особое внимание уделяется подготовке кадров из дочерних предприятий и филиалов. Это связано с тем, что в 1994 году стратегия Инкомбанка направлена на улучшение валютного обслуживания и диверсификацию операций. При этом требуется достаточно высокая квалификация персонала на всех уровнях. Создание же центра, включающего учебный операционный зал и компьютерный класс, обошлось Инкомбанку в 450 тысяч долларов.

Собственные или подшефные учебные заведения есть у многих других кредитных учреждений. Например, Сбербанк располагает несколькими средними профессиональными училищами, которые готовят кадры для его многочисленных отделений.

Все это свидетельствует об особой актуальности проблемы повышения квалификации банковских кадров.