Экономика. Бизнес

Банковский маркетинг

Раздел: Право, бизнес, финансы

Работа банка всегда направлена на достижение конкретных целей. Но для того, чтобы не сбиться с намеченного курса, необходим постоянный контроль за тем, как реализуются намеченные программы. Значительная трансформация происходит в содержании, формах и методах контроля в нашей стране по мере углубления и расширения экономических реформ, перехода к рыночной экономике, упразднения запретов на негосударственные формы собственности, изменения порядка владения производимыми материальными благами и услугами, их потребления, распределения и использования.

Весьма энергично у нас осуществляется контроль за деятельностью учреждений кредитной системы, особенно коммерческих банков. Однако, для решения проблем маркетинга ключевое значение имеет организация многопланового, последовательного и тщательного внутреннего контроля, без которого трудно выстоять на рынке в борьбе с конкурентами.

В той или иной мере в каждом российском банке имеет место внутренний контроль, выступающий как система мер, обеспечивающих его нормальную работу, прежде всего в финансовой области, в частности, сохранность активов банка, достижение плановых показателей, в том числе по прибыли и т.д. Такого рода контроль осуществляется администрацией банка. Кроме того, имеет место внутренний бухгалтерский контроль и внешний контроль за результатами деятельности банка со стороны аудиторских организаций.

Для текущего внутреннего контроля, проводимого руководящими органами банка, используются данные анализа, в том числе статистического, материалы оценки качества выполнения планов и т.д. С точки -зрения контроля со стороны бухгалтерии банка, здесь оценивается строгое соблюдение сотрудниками решений правления банка, правил отчетности, в частности, точное отражение в ней всех производимых операций. Проверка же итогов работы банка аудиторской

фирмой нацелена на определение уровня достоверности показателей, содержащихся в бухгалтерских документах и отчетах.

Задача контроля состоит в квалифицированном

определении предела допустимых отклонений, все остальные отклонения требуется зафиксировать и устранить. Для внутреннего контроля, организуемого в банке, где, как правило, заранее определяются тактические и стратегические цели, для установления отклонений осуществляются следующие этапы контрольной работы:

1)         установление достигнутого уровня и состояния выполнения поставленных целей;

2)         выявление отклонений от поставленных целей;

3)         определение  степени допустимых отклонений;

4)         установление причин отклонений для выявления   тех   из   них,   которые   лежат   за   пределами допустимого.

Контроль, являясь функцией управления, выступает, таким образом, как неотъемлемая составная часть всего процесса рационализации хозяйственной деятельности банка, в задачу которого входят предвидение возможных ошибок, нарушений, отклонений и предотвращение их, а также, в случае их совершения, обеспечение неотвратимости воздействия и пресечения соразмерно выявленному характеру отклонения.

В рыночной экономике проблема рационализации контроля решается прежде всего в интересах бизнеса. Основное внимание уделяется ликвидации дублирующих функций, сокращению накладных расходов, рационализации документации и учета, внедрению технических средств и повышению профессионализма работников.

Контроль как способ обратной связи может быть эффективным только в случае получения и эффективного использования достоверной и своевременной информации о состоянии всей управляемой системы, определения того, все ли в этой системе осуществляется в соответствии с намеченными целями и принципами, полученными распоряжениями и указаниями, законами и решениями. Контроль дает возможность не только выявить отклонение от принятых и утвержденных правил, процедур, законоположений, но дать оценку причин этих отклонений, конкретизировать их по степени участия в них должностных лиц, деятельность которых подвергалась проверке

С точки зрения маркетинга приоритетное значение имеет организация постоянного контроля со стороны руководства банка за качеством выполнения намеченных в плане показателей (прежде всего - по прибыли), за обеспечением запланированного уровня рентабельности в целом по банку и по работе его отдельных подразделений. Развернутый анализ рентабельности банка, выявление резервов и неиспользуемых возможностей производятся на основе анализа рентабельности отдельных сегментов рынка, различных банковских услуг, конкретных деловых акций банка и т.д.

Особую значимость приобретает контроль со стороны руководства за эффективностью маркетинговой деятельности банка, его службы маркетинга или работников, которым данная сфера поручена. Здесь важно проверить, насколько быстро и своевременно банк реагирует на рыночные изменения, насколько результативна его деятельность, в какой мере ее организация соответствует поставленным задачам, что в этой области нужно перестроить или улучшить. Целесообразно систематически проводить маркетинговую ревизию, обеспечивающую критическую и объективную оценку, обзор основных целей и политики в области маркетинга, организации, методов, процедур и персонала, используемого для реализации этой политики и достижения поставленных целей. Цель ревизии маркетинговой деятельности - сформировать необходимые для перспектив банка новые разработки, выявить недостатки, которые нужно устранить для более эффективной работы.

Маркетинговые ревизии обычно проводят регулярно с определенной подготовкой и по установленной методике, комплексно, с участием специалистов.

Процесс проведения маркетинговой ревизии можно разбить на следующие шесть этапов: определение на альтернативной основе состава ревизионной группы с привлечением специалистов банка, руководителей отделов и отделений или внешних специалистов; установление периодичности проведения ревизии; уточнение области проведения ревизии - по горизонтальной или вертикальной связям (вертикальные ревизии аналогичны сквозным тематическим проверкам, например, ревизии состояния использования основных фондов); разработка плана проведения ревизии, т.е. либо с заранее разработанными конкретными вопросами, или же с выработкой направления ревизии в процессе ее осуществления; уточнение длительности проведения, порядка информации о ее результатах в процессе ревизии и подготовка отчета о ревизии (акта ревизии); разработка формы представления результатов руководству, включая рекомендации по устранению недостатков и предложения.

За использование результатов маркетинговой ревизии ответственность несет руководитель банка, которому был вручен отчет о ревизии с рекомендациями и предложениями. Хорошо организованная маркетинговая ревизия, объективное и полное использование ее результатов руководством позволяет банку "находиться в нужном месте, в нужное время", т.е. выходить победителем в ожесточенной конкурентной борьбе.

Контрольная функция является неотъемлемой составной частью системы маркетинга и заключается, в частности, в контроле за реальным денежным оборотом. Контроль этот осуществляется двумя способами: в форме контроля за изменением финансовых показателей, состоянием платежей и расчетов или в форме контроля за реализацией стратегии, в том числе и в области финансирования. В первом случае руководители опираются на сис-

тему санкций и поощрений, используя меры принудительного или, наоборот, стимулирующего характера. Во втором случае речь идет о реализации функции стратегического управления, при которой основное внимание обращается на предвидение изменений и заблаговременное приспособление к ним.

Постоянные изменения, обновления в системе управления банком нуждаются в адекватной реакции на это всех его работников. Достичь этого можно путем расширения самостоятельности работников, признания ими целесообразности и необходимости активной инициативной деятельности. Выработка стратегии банковского бизнеса позволяет концентрированно направлять финансовые ресурсы в те сферы, которые могут принести большую экономическую выгоду.

Контрольная функция в маркетинге всегда имеет конкретную форму проявления. Она может быть направлена на банк как единый объект управления, на филиалы или структурные подразделения, на отделы или службы, на отдельно взятого работника. Для реализации контрольной функции большое значение имеет используемая в практике система депар-таментализации. Наиболее распространены функциональная и дивизиональная департаментализация. Функциональная структура основывается на четком разграничении обязанностей, областей деятельности и задач, решаемых отделами и службами. Основные организационные блоки - это отделы и другие подразделения и службы банка, которые могут дробиться и иметь более узкую специализацию. Особый интерес представляет и дивизиональная структура, элементы и блоки которой делятся по видам услуг, группам клиентов, регионам деятельности.

Контрольная функция проявляется в том, что выявляется степень соответствия получаемых доходов, структуры фондов денежных средств намеченным заданиям по расширению объемов оказываемых услуг. Несоответствие между доходами банка и его расходами требует корректировки в исполь-

зовании не только денежных, но и материальных ресурсов. Комлекс мероприятий по достижению сбалансированности между доходами и расходами, материальными и финансовыми ресурсами может включать задания по рационализации использования имеющихся ресурсов, повышению производительности труда,  корректировке уровня дивидендов и т.д.

Контрольная функция реализуется, в частности,  по  следующим направлениям:

контроль за соблюдением заданной структуры материальных ресурсов с учетом потребностей развития банка;

контроль за целенаправленным и эффективным использованием денежных ресурсов.

Для реализации контрольной функции в банке целесообразно установить нормативы, определяющие размеры выделяемых фондов и источники их образования, т.е. нормативы внутреннего использования, в том числе для регулирования финансовых взаимоотношений со структурными подразделениями и филиалами. Целевое И эффективное использование финансовых ресурсов контролируется на основе смет образования и расходования денежных фондов.

Важным принципом в маркетинге является использование возможностей получения прибыли с преодолением риска от авансирования денежных средств в различные сферы предпринимательской деятельности.

Для того, чтобы российский коммерческий банк имел возможность добиться крупных успехов и признания на рынке (включая международный), необходимо внедрять в практику наиболее передовые, прогрессивные методы работы на рынке, новое в банковском маркетинге. К числу таких новаций следует отнести практику внедрения контроллинга.

Контроллинг - это система систематической оценки всех сторон деятельности банка, его подразделений, руководителей и сотрудников с точки зрения своевременного и качественного выполнения запланированных стратегических показателей, выявления отклонений

и принятия безотлагательных и энергичных действий, чтобы намеченные планом рубежи были достигнуты при любых изменениях хозяйственной ситуации. Контроллер (не путать с контролером) входит в число руководителей банка и должен обладать необходимой властью для выполнения возложенных на него функций. Контроллер работает не в одиночку, а опирается на группу непосредственно подчиненных ему людей. В то же время в качестве помощников контроллера и его подразделения должны выступать все сотрудники банка от руководителей до операционистов, в частности, обеспечивая его необходимой информацией.

Контроллинг выступает средством серьезного улучшения деятельности банка, причем настолько своевременно, чтобы можно было принять предупредительные меры по отношению к явлениям, угрожающим самому его существованию. Понятие контроллинга трудно определить в одном предложении. Контроллинг не означает контроль, а скорее "постоянно держать под контролем". В системе контроллинга важен активный, ориентированный на будущее элемент управления.

Маркетинговый аспект контроллинга служит достижению всех поставленных банком целей в бизнесе. Изначально контроллинг использовался для решения поставленных задач в рамках ориентированного на прибыль кредитного предприятия. Но практика показала, что банк лишь тогда сможет выжить на рынке, если он также будет активно действовать в сферах "персонал банка" и "экономическая среда банка" на основе четкого плана. Поэтому в рамках контроллинга уделяется особое внимание разработке программы совершенствования и развития персонала банка, постоянному росту их квалификации, а также планомерному улучшению внутренней среды банка,  системы его организации.

Как важный элемент управления банком контроллер поможет руководству банка в процессе определения и реализации стратегических и оперативных целей развития банка.

Охарактеризуем оперативные задачи контроллера:

содействие организации единой системы планирования в банке, основывающейся на координировании всех сфер его деятельности;

определение, находятся ли оперативные планы в соответствии со стратегическими;

обеспечение оперативного сравнения плановых и фактических показателей, т.е. соотношение достигнутых показателей с плановыми, воздействие отклонений от плана на достижение поставленных целей и установление объема и причин отклонений от плана;

принятие при отклонениях от плана энергичных мер, позволяющих своевременно и в полной мере достигнуть важнейших запланированных банком показателей;

информирование руководства и сотрудников банка о ходе выполнения планов и полученных результатах.

Стратегические задачи контроллера состоят в следующем:

забота о развитии стратегического планирования в банке;

анализ слабых и сильных сторон деятельности банка;

уточнение в связи с изменениями во внешней и внутренней среде стратегических целей банка и обеспечение условий их своевременного достижения;

систематическое сравнение стратегических и фактических плановых показателей;

подготовка корректирующих мер в случае отклонения от цели и при необходимости их проведение.

Контроллинг, таким образом, выступает эффективным средством управления в банке, нацеленным на решение маркетинговых проблем. Задача контроллера состоит в том, чтобы при фактических и плановых расхождениях привести в движение процесс, который помог бы, несмотря на отклонения от намеченно-

го, все же достигнуть цели. Сравнение реальных и плановых результатов делается для того, чтобы своевременно определить, где возникли затруднения с реализацией плана и с помощью регулирующих мероприятий обеспечить получение плановой прибыли, достижение других намеченных показателей.

Банк должен планомерно идти к цели несмотря на постоянные помехи на рынке. Регулирующая деятельность контроллинга состоит, в частности, в том, чтобы об отклонениях, допущенных в одной сфере деятельности банка сигнализировать другим отделам, подсказать им необходимые действия, помочь им их осуществить для достижения плановых рубежей всем банком в целом. При этом реальна возможность уточнения, корректировки плановых показателей подразделений банка как ответ на изменения, произошедшие во внешней и внутренней среде.

В контроллинге особое значение приобретает информация. Для обеспечения задач маркетинга контроллер должен предоставлять руководителям банка и его подразделений необходимую информацию, используемую при планировании, принятии решений и контроле. Связь контроллера с информацией определяется следующим образом: он обязан передать нужным сотрудникам и органам банка точную информацию в нужный момент, подготовленную в наиболее доступном для использования виде. Контроллер обязан использовать внутренние и внешние источники информации и передавать обработанную соответствующим образом информацию внутренним или внешним адресатам. Все сотрудники и подразделения банка должны предоставлять ему необходимую информацию, а также получать ее от него.

Контроллер подготавливает отчеты руководству банка о результатах своей деятельности. Основные требования к такому отчету:

он должен быть ориентирован на конкретного пользователя;

контроллер не должен искать доказательств вины;

Важное место в работе контроллера занимает' координация (или координирование) работы банка. Она нужна, чтобы улучшить взаимодействие отделов и других подразделений между собой во имя достижения банком как системой различных звеньев поставленных целей. Связанная с этим децентрализация планирования, решений и контроля делает координацию работы отдельных подразделений банка необходимой для того, чтобы именно таким образом определить пути достижения цели банком в целом.

Механизм контроллинга основан на системе основополагающих принципов. Существует четыре основных принципа контроллинга: принцип движения и торможения; принцип своевременности; принцип стратегического сознания; принцип документирования.

Принцип движения и торможения

Обеспечение разработки и реализации стратегических решений является потенциалом успеха деятельности банка, его движения вперед. Создание и сохранение условий для успеха тесно связано с понятием "инновация". Инновация как изменение или обновление имеет место при введении в работе банка чего-то нового, прогрессивного. Как известно, инновационные решения плохо программируются. К тому же новое в российской практике нередко встречает сопротивление тех, кто привык работать старыми методами. Контроллер обязан активно воздействовать на тех работников, которые тормозят прогресс, добиваться ^постоянного обновления всей

деятельности банка, особенно в сфере маркетинга.

Нововведения для банка очень важны. Характерная' особенность нововведений - это нередкое применение их в областях, достаточно удаленных от сферы появления. Например, американский изобратетатель и предприниматель Т.Эдисон в течение 15 лет после изобретения фонографа настаивал на использовании его для диктовки, отказываясь признавать потенциальные возможности прибора в области грамзаписи, так как сам Эдисон был глуховат и не обладал пристрастием к музыке.

При осуществлении инновационной политики целесообразно учитывать возможность появления новых, неожиданных рынков продукта. Классический пример - изобретение компьютеров, которые, по мнению изобретателей, должны были найти широкое применение в области фундаментальных исследований, и которые, по заявлению президента фирмы IBM в 1950 году, "... будут способны разрешить все существующие в мире научные проблемы, связанные с расчетами". Тогда всем, включая саму фирму и основных будущих потребителей персональных компьютеров, казалось, что будущее за большими ЭВМ коллективного пользования, а сама идея персональных компьютеров выглядела абсурдной. Жизнь показала,  насколько они ошибались.

Важное свойство инноваций - смена предшествую-, щей системы банковской технологии, переход на принципиально новый уровень. Только это дает возможность эффективно внедрять новинку. При этом разрыв между временем появления нововведения и его разработкой до уровня освоения рынком не должен быть значителен. Рыночный толчок для новшества является необходимым, но недостаточным условием инновационного внедрения при отсутствии соответствующей технической базы.

Надо отметить, что инновация в банке не обязательно связана с самыми передовыми достижениями в банковском бизнесе. Зачастую как инновации рассматривается применение уже известных банковских технологий,

но в новых областях, дающих значительный экономический эффект: открытие новых рынков и т.д. С другой стороны инновационность банка связывается не только со способностью его коллектива изобретать новое, но с лучшим использованием уже имеющегося. Таким образом, нововведение выступает особым инструментом банкиров, средством, с помощью которого они используют изменения как шанс осуществить новый вид бизнеса или услуг.

Реализуя на практике принцип движения и торможения в контроллинге, обеспечивают объективную необходимость постоянного выявления нового, прогрессивного, эффективного в практике конкретного банка, а также в опыте других кредитных организаций, и ускоренное внедрение нововведений с учетом специфики и возможностей банка. При этом материал для инноваций вовсе не обязательно находится только в сфере банковского бизнеса, но во всех областях экономики. Важно, чтобы он подходил к условиям банка и обеспечивал быстрый и высокий результат. Весь этот процесс должен находиться под неослабным вниманием контроллера,  его службы.

Следующий важный принцип контроллинга -принцип своевременности. Контроллинг как функция, ориентированная на будущее, служит раннему выявлению новых возможностей и рисков для предприятия. Способность банка к своевременному реагированию на рыночные изменения зависит от временного интервала между возникновением нового шанса или риска и конкретным действием, а также от времени, необходимого для выработки изменений плана и их внедрения.

В интересах укрепления позиций банка контроллер обязан учитывать вновь возникающие шансы и риски, пока они не отразились на прибыли. Предпосылкой активного поведения контроллера выступает систематическое наблюдение за окружающей средой банка. Благодаря немалому количеству сотрудников в банк постоянно поступает бесчисленное множество сигналов из окружающей среды. Проблема состоит

в том, чтобы определить, какая информация важна, кто принимает на основании этого решения и каким образом передать информацию тем, кто выполняет решения. Контроллер выступает как центральная информационная инстанция банка, и поэтому своевременная забота о добыче и использовании информационных сигналов также относится к его задачам.

Еще один принцип контроллинга - принцип стратегического сознания. Информация, полученная от работников банка, используется для проведения мероприятий, обеспечивающих его устойчивое будущее. Но на практике бывает иное. Руководители банка, его подразделений, сотрудники нередко принимают тактические решения, которые сулят банку весомый экономический эффект в текущем плане, приносят реальные выгоды, но не соответствуют его стратегическим задачам. В результате, выиграв (и порой немало) сегодня, банк может гораздо больше проиграть завтра.

Принцип стратегического сознания реализуется только тогда, когда любое решение и действие банка оценивается в первую очередь с позиций его соответствия стратегическим программам. Фактором, который обязательно надо принимать во внимание, является то, что вся система стимулирования работников российских банков сегодня опирается, как правило, на оперативные успехи в работе. Награды за стратегическую предусмотрительность или нет вообще, или она приходит значительно позже. А опыт убеждает, что стратегический, перспективный подход должен быть приоритетным при любом решении. Соблюдение этого - важнейшая задача контроллера. Стратегическое сознание, следовательно, представляет собой фильтр, который предотвращает реализацию оперативных решений, либо модифицирует их, если они не соответствуют стратегическому плану.

Последний принцип контроллинга - принцип документирования. Целью этого принципа является создание возможности проверки того, соблюдались

ли цели и задачи стратегического контроллинга в действительности. В стратегическом контроллинге информация должна быть представлена в виде письменных сообщений с предварительной оценкой их значимости. Письменная форма принуждает информатора к продуманному, полному и точному представлению положения дел. Документирование позволяет в любой момент установить посылающего и принимающего информацию, дату передачи и ее содержание.

При этом необходимо учитывать необходимость истинности и полноты информации. Таким образом, принцип документирования состоит в следующем; в стратегическом процессе решения банковских проблем необходимая информация должна предоставляться систематически, наиболее полно, наглядно и в письменной форме.

Благодаря принципу документирования результаты оперативных решений накладываются на стратегическую позицию банка, стимулируя тем самым первоочередную реализацию стратегических целей. Письменная форма выражения создает возможность последующей проверки и побуждает к ответственности. Каждое письменное соображение наделено доказательной силой. Принцип документирования выступает также инструментом для контроля за соблюдением других принципов контроллинга: движения и торможения, стратегического сознания,  своевременности.

Контроллинг - дело новое не только для российских банков, но и для многих банков на Западе. Для его широкого внедрения (а он особенно эффективен для порой непредсказуемых экономических трансформаций в России) у нас имеются все предпосылки. Наиболее эффективно здесь применение экономико-математических методов. Каждый средний и даже мелкий банк призван иметь свою аналитическую службу, которая собирает, обобщает информацию, выделяет закономерности и на этой базе прогнозирует различные тенденции с помощью методов математической статистики. Такой подход стал объективно необходимым и для России. При этом исполь-

зуются описательная статистика, парные критерии,

анализ факторных эффектов, регрессионный анализ, анализ временных рядов, многомерные методы и другие. Так, описательная статистика дает основные параметры, характеризующие собранную информацию: среднее значение, разброс значений или стандартное отклонение и т.п. Парные критерии оценивают различия между двумя совокупностями данных. Например, банк внедрил в практику новую финансовую стратегию, изменил систему оплаты труда. Дало ли это положительный эффект? Ведь возможно, что этот эффект обеспечен не внедренным нововведением, а просто стечением обстоятельств. Для выяснения ситуации формируется два набора чисел, каждый из которых содержит значения важного показателя эффективности деятельности банка до и после инновации: прибыль банка за определенный период, объем привлеченных средств и т.д. Результат применения парных критериев свидетельствует,  случайны ли различия этих двух рядов чисел.

Предположим, контроллеру нужно определить, воздействует ли конкретный фактор на интересующий его показатель, например, взаимосвязь размера инвестиций и прибыли банка, качества оргтехники на производительность труда и т.д. Здесь используются методы анализа факторных эффектов.

Контроллеру обычно нужно определить закономерность, структуру и группировку конкретного явления в работе банка в большом круге объектов, в каждом из которых имеется множество переменных. В этом случае применяются многомерные методы. Конкретный пример. Имеется большое число фирм, нуждающихся в кредитах банка. Каждый потенциальный клиент характеризуется рядом переменных: размер уставного капитала, объем оборотных средств, число наименований выпускаемой продукции, производственная мощность, численность персонала и т.д. Позиция банка следующая: предоставлять кредиты на льготной основе фирмам, наиболее близким по совокупности параметра к уже зарекомендовавшему

кругу клиентов банка. Для этого определяется группировка всех фирм-клиентов в многомерном пространстве описывающих их переменных. В этом поможет факторный анализ.

Заметим, что методы статистического анализа и деловой графики универсальны и объективны. Они всегда дают математически точный результат. В развитых странах подобные средства служат рабочим инструментом не только руководителей, но и рядовых сотрудников.

Могут возникнуть вопросы: а "созрели" российские банки для внедрения контроллинга? Имеется ли для этого материальная база, реальные возможности? На это следует ответить утвердительно. Так, на российском рынке уже имеются отечественные статистические системы: Мезозавр, Эвриста, Стадия, - которые ориентированы, в частности, на решение специального круга задач, связанных с анализом временных рядов и прогнозированием. Заметим при этом, что отечественные продукты по качеству не уступают западным и стоят в 3-7 раз меньше зарубежных аналогов. Дело, таким образом, только за внедрением.