Экономика. Бизнес

Банковский маркетинг

Раздел: Право, бизнес, финансы

Успех на рынке, в том числе рынке банковских услуг, достижения в маркетинге в значительной степени предопределяются качеством управления работой банка. Наряду с общими подходами управленческая деятельность в различных областях предпринимательства имеет свою специфику. Уникальность банковского управления определяется не только особенностями финансово-кредитной деятельности вообще, но и тем обстоятельством, что уровень мотивации, в части, касающейся размером оплаты труда, у сотрудников банковских учреждений в среднем,  как правило, выше,  чем в других отраслях.

Специфика управленческой деятельности в банках определяется характером поставленных задач:

создание условий для рентабельной работы банка в рамках денежного рынка;

обеспечение ликвидности банка как гарантии его надежности, фактора соблюдения интересов кредиторов и вкладчиков;

максимальное удовлетворение потребностей клиентов в объеме, структуре и качестве услуг, оказываемых банком в интересах достижения максимальной устойчивости деловых связей;

создание эффективной системы подготовки, переподготовки и расстановки специалистов, позволяющей наиболее полно реализовать их потенциальные возможности.

Банковское управление ориентируется на выполнение ряда количественных, качественных и социальных показателей: количественные показатели имеют отношение ко всем сферам управления банковской деятельностью: число клиентов банка и их счетов, размер депозитов, кредитных вложений, инвестиций; объем операций и услуг, совершаемых банком. Качественные показатели делятся на несколько видов. Первую группу представляют показатели доходов и расходов банка. С их помощью осуществляется управление рентабельностью банка. Вторая группа охватывает показатели скорости оборота средств, трудоемкости затрат на совершение операций, скорости обработки документов. В третью группу входят показатели степени удовлетворения запросов клиентов по объему, структуре и качеству оказываемых банком услуг. Сюда же относится способность банка обеспечить конфиденциальность деловых переговоров, сохранность информации. Социальные показатели свидетельствуют о развитии профессиональной подготовки членов коллектива, их отношении к труду, степени решения социальных проблем.

Следует заметить, что деятельность банка подвержена регулированию со стороны государства в целях содействия проведению единой государственной экономической политики и защиты интересов владельцев денежных вкладов и депозитов. Кроме законов, регулирующих деятельность банков, существует ряд обязательных нормативов и предписаний, направленных, например, на обеспечение ликвидности кредитных учреждений. С точки зрения организации управления это означает наличие определенных границ в самостоятельном принятии решений, обусловленных соблюдением обязательных нормативов и предписаний, а также необходимость в условиях постоянно изменяющейся конъюнктуры денежного рынка искать пути обеспечения ликвидности банка исходя из установленных нормативов.

Специфика управления в банках определяется масштабами банковской деятельности, включающей обслуживание денежного оборота и кредитные отношения на макро- и микроуровнях, наличием значительного риска при осуществлении денежных и кредитных операций и т.д. Поэтому обычно в банках применяется принцип коллегиальности при принятии наиболее ответственных решений, практикуются разнообразные способы защиты кредитора от возможных рисков, осуществляется распределение прав в области совершения кредитных операций между основной конторой и филиалами банка.

Для российских условий отметим постоянное усиление правового регулирования предпринимательской деятельности в целом и банковской - в частности. По существу все аспекты работы банка и осуществляемые им операции регламентируются соответствующим законодательством, что предъявляет повышенные требования к сотрудникам финансово-кредитных учреждений, участвующих з управлении. Работа с клиентами банка требует не только хорошей экономической подготовки, но и знания основ психологии, права, умения вести переговоры, что соответствует происходящему усилению консультационных функций банков.

По своему содержанию управление деятельностью на рынке наиболее устойчивых российских банков в концентрированной форме выражается в бизнес-плане, рассчитанном, как правило, на год, и включает в себя три основные составные части. Первая - представляет собой бизнес-план банка, призванный обеспечить оптимальное использование ресурсов, координацию и взаимодействие всех его подразделений, а также контроль за соблюдением установленных планом важнейших параметров банковской деятельности; вторая часть выступает в качестве конкретных планов подразделений, включающих наряду с перечнем основных мероприятий на планируемый период установленные контрольные цифры; третья часть - это бюджет банка. Обычно в банковской практике бизнес-план и бюджет после одобрения Правлением банка утверждаются на собрании акционеров.

Основным звеном управления банковской деятельностью выступает составление бизнес-плана, в котором формулируется политика банка в целом и в основных областях его деятельности, в частности, в области кредитной, депозитной, инвестиционной деятельности, в работе с клиентами, по развитию сети банков-корреспондентов, созданию определений,

филиалов  и  т.д.   -  т.е.   непосредственно  в  сфере маркетинга.

Бизнес-план всегда имеет сугубо индивидуальный характер. Его приспосабливают к конкретным особенностям и потребностям данного банка в зависимости от складывающейся на момент разработки плана политической и экономической обстановки в стране, состояния законодательства, а также особенностей межбанковской конкуренции. В плане учитываются результаты деятельности банка за предыдущий период. Можно рекомендовать следующую структуру бизнес-плана коммерческого банка.

I.          Общая часть

1.         Обзор политической, экономической и правовой обстановки в стране.

2.         Анализ конкурентоспособности банка на рынке.

3.         Исследование результатов деятельности банка за предыдущий период.

II.        Бизнес-план

1.         Основные цели и приоритеты банка на предстоящий год. Задачи в области маркетинга.

2.         Программа практической реализации намеченного (приводится привязка к подробным планам подразделений).

III.       Ресурсы

1.         Персонал.

2.         Рабочие помещения.

3.         Акционерный капитал.

4.         Прочее.

Особое значение приобретает систематический контроль за выполнением бизнес-плана, бюджета и планов подразделений. Планы подразделений обычно составляются по единой схеме, что делает их совместимыми, облегчает их "стыковку" и контроль за реализацией. Наряду с общими подходами планы подразделений отражают специфику их деятельности в зависимости от структуры конкретного банка. Наиболее

важными являются следующие позиции,  включае мые в планы соответствующих банковских структур.

Управление активами. В процессе управления активами решается задача обеспечения прибыльной работы банка и соблюдения ликвидности его баланса. Это реально только на основе систематического анализа ситуации путем целенаправленного воздействия на изменение структуры активов. Разные активы, как известно, приносят банку неодинаковую прибыль, имеют различную степень риска. Банки проводят классификацию своих активов в зависимости от сроков вложения средств, их прибыльности и степени риска. Методы управления активами определяются особенностями задач, решаемых банком в конкретном периоде.

Управление пассивами, в рамках которого решаются следующие задачи;

устранение имеющихся в банке средств, не приносящих дохода, за исключением той их части, которая связана с формированием обязательных резервов;

мобилизация кредитных ресурсов, требующихся банку для выполнения обязательств перед клиентами,  а также развития активных операций;

гарантия получения банком намеченой планом прибыли.

Управление собственными средствами банка. Оно особенно важно для обеспечения его ликвидности и платежеспособности. При расширении активных операций банка и росте объема депозитов появляется необходимость увеличения собственного капитала банка. Управление собственным капиталом связано с обоснованием критериев его достаточности, а также выбором показателей, позволяющих ее оценивать.

Управление рисками. В банковской деятельности риск присутствует при выполнении значительной части операций. Основным видом риска выступает кредитный. В процессе управления рисками главные   задачи   следующие:   а)   выявить  возможность

возникновения риска; б) оценить масштабы предполагаемых потерь; в) определить способы предупреждения ущерба или источники его возмещения. Управление риском базируется на изучении имеющих место в прошлом случаев возникновения ущерба, оценке вероятности их появления для конкретного клиента и обосновании разных способов предупреждения или возмещения возможного ущерба.

Управление трудовым коллективом. Существо управления персоналом заключается в определении оптимального количественного и качественного состава сотрудников банка, обеспечении эффективной мотивации результативной трудовой деятельности и создании условий для практической реализации каждым участником коллектива банка своих потенциальных возможностей.

Еще одним плановым документом банка, имеющим особую значимость, выступает бюджет, в котором запланированы доходы и расходы подразделений банка по основным видам деятельности, в том числе выплата заработной платы персоналу, накладные расходы, выплата налогов и т.п. Главная цель бюджета на планируемый период - обеспечение управления рентабельностью деятельности банка. Осуществляется контроль за доходами и расходами, предусмотренными в бюджете банка, за предельными издержками по привлеченным средствам и предельными доходами от кредитования и инвестиций, обеспечением стабильности финансовых результатов, учет риска потерь.

Поскольку масштабы банковской деятельности обычно растут быстро, и возрастает сложность осуществляемых операций, управление банком, как правило, уже не может быть обеспечено только на уровне его подразделений или осуществляться правлением. Поэтому наиболее крупные российские банки формируют в рамках своих структур специальные подразделения, своего рода "мозговые центры", задачей которых является обеспечение координации деятельности всех звеньев банка. При всей значимости текущих пла-

нов работы банка, определяющих его маркетинговые возможности на относительно короткое время, первую скрипку в банковском бизнесе играют не текущие, а стратегические маркетинговые программы. Именно они определяют перспективы банка, его будущие позиции на рынке. Надо сказать, что в среде начинающих банкиров первые успехи нередко кружат голову. "Сделал" деньги и уже полагает, что "взял быка за рога". Жизнь, однако, часто и порой очень жестоко поправляет подобных бизнесменов и убеждает, что никогда нельзя жить одним днем, месяцем или кварталом. Нужно реально видеть перспективу, постоянно работать на нее, превращать будущее в настоящее. Поэтому текущее планирование обязательно строится на основе стратегического. Долгосрочный план развития банка содержит формулирование главной линии, определяющей его деятельность, разработку и выбор основополагающих идей, целей и основной стратегии, характер деятельности на перспективу, лучшего использования имеющихся ресурсов.

Б таком плане отражается система мер по разработке и реализации стратегических программ. Она обычно включает:

обособление управления и контроля за мероприятиями, имеющими стратегическое значение, от системы контроля за текущими программами развития  банка;

организацию особого материального и морального стимулирования работников, выполняющих стратегические проекты, причем в форме поощрения решений,  связанных с риском;

создание в организационной структуре банка специальной группы стратегического развития, занимающейся разработкой новых форм банковского бизнеса,  маркетинга;

обеспечение приоритетного внимания главных руководителей банка его стратегическому развитию;

приобщение к деятельности в разработке и реализации стратегических планов предприятия управляющих всех уровней, которые обязаны нести полную

ответственность за реализацию намеченных в этой области программ;

организация системы информации о ходе реализации стратегических плановых программ всех за них ответственных лиц;

привлечение к разработке стратегических проектов опытных экспертов;

контроль за способностью решения стратегических задач предприятия (иными словами профессиональных качеств) руководителей всех уровней;

ускоренная практическая реализация предусмотренных планом стратегических решений сразу непосредственно за выработкой такого рода программ.

Стратегическое планирование нацеливает банк на рынок будущего, на стабильное развитие в условиях конкуренции. Если раньше все основные резервы искали во внутренней среде предприятия, в рационализации организации производства, снижении его издержек за счет внутрипроизводственных резервов, более эффективном использовании ресурсов, то при стратегическом подходе главные резервы ищут во внешней сфере. При этом учитывается политическая и экономическая ситуация, последние достижения науки и техники, запросы рынка, деятельность конкурентов. Поэтому при составлении плана магистрального развития банка идут от будущего к настоящему, а не наоборот. Иными словами, вся организация внутрифирменного управления предопределяется различными воздействиями внешней среды с учетом реальных возможностей банка. На передний план выходит перестройка мышления с проблем внутрипроизводственных на внешние, ориентация на предприятие как социальную систему. Отсюда необходимость быстрой реакции на новшества и изменения.

В стратегическом планировании особенно важно следующее:

постоянный учет фактора неопределенности;

переоценка приоритетов проблем в зависимости от изменения внешней среды;

глубокий анализ исходной экономической ситуации предприятия, его сильных и слабых сторон, возможностей быстрого реагирования на возникающие трудности;

четкое определение прав и обязанностей, а также системы взаимодействия всех занятых стратегическим планированием людей и служб;

учет стратегии конкурентов;

оптимальное сочетание стратегии маркетинга со стратегией развития банка в целом;

перестройка организационных структур банка в соответствии со стратегическими целями;

ориентация на повышение эффективности деятельности всего банка, а не только его составных единиц;

постоянное применение в планировании, в работе многовариантного подхода.

Руководителям некоторых банков упомянутые выше планы и подходы могут показаться проблемой завтрашнего дня, отдаленным будущим. Это неверно. Уже первые шаги на рынке убеждают, что без тщательной разработки текущих и перспективных программ не обойтись. Но для их создания, определения путей, методов, форм развертывания банковского бизнеса нужно в полной мере учесть уже накопленный опыт для развития маркетинговой инициативы на рынке.

Рассмотрим основные вехи конкретной работы коммерческого банка в разработке маркетинговой стратегии. Планирование в этой области начинается с формирования группы из опытных специалистов по экономическому прогнозированию, которые подготавливают детальный анализ сильных и слабых сторон банка, благоприятных и негативных факторов, с которыми банк может столкнуться в своей деятельности в течение предстоящих 3-5 лет. При этом внимательно анализируется среда и условия, в которых будет функционировать банк. Рассматривается возможное влияние политических и экономических факторов, возможных изменений банковского законодательства, технологические и социальные факторы.

Одновременно подготавливается анализ результатов деятельности банка за прошедшие 2-3 года, в рамках которого изучаются такие показатели как прибыль, доход на активы, рост объема операций, позиция банка на межбанковском рынке в сравнении с другими банками, размер выплачиваемых дивидендов, численность и уровень профессиональной подготовки работников и другие ключевые показатели. Эти материалы составляют основу документа, который характеризует текущее положение банка и ситуацию, в которой он  может быть через  3-5 лет.

Определив стратегические задачи, группа формирует линию движения банка от его текущего положения к намеченным целям. Доклад представляется на рассмотрение и утверждение Правлением банка. Утвержденные задачи и стратегия трансформируются в конкретные ежегодные количественные показатели, такие как рост прибыли в реальном выражении, доходы на активы, фиксируемые на определенном уровне, рост объема операций и услуг.

Для обеспечения выполнения поставленных задач производится распределение ресурсов; определяются размер выделяемых инвестиций, технологическое обеспечение, количество работников, помещение. На основании этих показателей и утвержденной стратегии каждое подразделение банка, включая его отделения, подготавливает рабочие планы на предстоящий период, который включает и детализированный бюджет. Сведенные вместе планы и бюджеты каждого подразделения банка уточняются и корректируются. Затем окончательный вариант утверждается  Правлением  банка.

Успех или неудача в достижении определенных планом целей могут быть определены только в сравнении с поставленными задачами, что обуславливает необходимость системы последовательного контроля за ходом выполнения планов со стороны руководства банка. Наиболее эффективной формой контроля в банках зарекомендовал себя финансовый контроль через утверждаемые бюджеты. Бюджетный контроль

осуществляется путем сравнения фактических результатов деятельности банка с плановыми за определенный период времени. Делается это для выявления отклонений от запланированных показателей и определения их причин с тем, чтобы внести необходимые коррективы или принять дополнительные меры по выполнению бюджета.

В соответствии с утвержденными стратегическими задачами каждое подразделение банка до начала очередного финансового года (обычно в IV квартале) подготавливает свой рабочий план и бюджет. Бюджет подготавливается в рамках специально разработанной формы, единой для всех подразделений, которая включает все статьи доходов и расходов на планируемый период. Подготовленные бюджеты представляются на рассмотрение специалистов, которые в ходе обсуждения бюджетов уточняют или корректируют представленные данные. После окончательного согласования подготавливается общий бюджет банка, который вместе с бюджетами отдельных подразделений представляется на утверждение  Правления банка.

После утверждения бюджета каждый руководитель подразделения является ответственным за исполнение бюджета как в доходной, так и в расходной части. Текущий контроль за ходом исполнения бюджета банка осуществляется группой специалистов на ежемесячной основе. Дело значительно облегчается, когда процесс подготовки отчетности о ходе выполнения бюджета компьютеризирован, что обеспечивает своевременное предоставление детальной информации для осуществления контроля и внесения корректировок, когда это необходимо. Каждое подразделение должно иметь бюджетный код, в соответствии с которым компьютер автоматически отражает все доходы и расходы по бюджету данного подразделения.

Отдел бюджетного планирования ежемесячно подготавливает данные о ходе выполнения бюджета по соответствующей форме. Форма включает в себя фактические и плановые показатели на отчет-

ную дату, а также отклонения фактических данных от плановых по сумме и в процентах. Кроме того, ежеквартально на основании данных подразделений банка об ожидаемых результатах до конца года в форме показываются утвержденный на год бюджет и ожидаемое исполнение и; соответственно, отклонения между ними. Каждое отделение банка также представляет необходимые данные о ходе выполнения бюджета по указанной форме.

Следует отметить, что в некоторых крупных банках в дополнение к ежемесячным данным о результатах деятельности банка руководители отдельных подразделений и члены Правления банка для осуществления оперативного контроля получают ежедневные данные по основным финансовым и ключевым показателям, например, результаты по счету прибылей и убытков за прошедший день с разбивкой по видам операций, состояние ликвидности, размер кредитного портфеля и т.д.

Подобная система организации и управления бюджетным процессом и осуществления контроля за ходом его исполнения со стороны руководства, является эффективной. Она обеспечивает тесную координацию работы между подразделениями банка, вовлекает в процесс разработки основных направлений его деятельности и выполнение поставленных задач как отдельных специалистов, так среднее и высшее руководство. Такая система позволяет объективно определять подразделения и отдельных специалистов, добившихся наилучших результатов по итогам года для выплаты денежных вознаграждений, что обеспечивает повышенную заинтересованность сотрудников в выполнении поставленных задач. Здесь важно еще раз подчеркнуть, что специфической особенностью современного маркетингового планирования в банках является то, что приоритет отдается стратегическим планам, а не текущим. Оценка качества работы банка, каждого подразделения осуществляется по степени выполнения показателей, установленных   в   стратегической  программе.   Это диаметрально отличается от ранее принятой у нас практики, поскольку в этом случае поощрение работников обусловливается уровнем практической реализации заданий стратегического плана, а не текущего.

Структуру стратегического плана банка можно показать на примере стратегической программы вновь создаваемого инвестиционного банка.

1.         Исходные условия и оценка среды,

в которой банк будет функционировать

России сейчас очень остро не хватает производительных инвестиций. В 1994 году государство на эти цели смогло выделить всего 4 трлн. рублей. Кроме того, у правительства нет реального механизма размещения государственных инвестиций. В то же время у физических и юридических лиц в стране имеются немалые свободные средства, оцениваемые в десятки триллионов рублей, которые реально аккумулировать и направить на реализацию высокоэффективных производственных проектов. Для нового банка в настоящее время не предвидится серьезной конкуренции, так как рыночная ниша, в которой ему предстоит действовать (индустриальное и аграрное производство) в инвестиционном плане практически пока не занята.

2.         Приоритеты рынка

Существующие кредитные институты в условиях инфляции не рискуют делать инвестиции с длительным циклом освоения. Максимальный срок предоставления кредитов коммерческими банками сегодня - до одного года. Практически не вкладываются средства в инновационные, поисковые проекты. Действующие инвестиционные банки и компании в основном оперируют пока "быстрыми деньгами", избегая риска. Вновь создаваемый

банк может восполнить пробел и послужить важным фактором развития российского рынка ценных бумаг, совершенствования инвестиционного процесса.

3. Оценка сильных и слабых сторон банка

Создаваемый инвестиционный банк будет иметь возможность использовать около 1200 филиалов Агропромышленного банка - одного из учредителей нового банка. Вместо постепенного формирования сети собственных филиалов и отделений можно использовать уже имеющиеся банковские структуры, что даст огромный выигрыш во времени и средствах. Реально также применение государственных гарантий эмитируемых банком ценных бумаг, что усилит заинтересованность в их приобретении потенциальных владельцев. Большое преимущество для банка далее - возможность использования уже имеющегося у учредителей мощного информационного фонда (базы данных информационного и аналитического характера).

Среди потенциальных затруднений для банка - необходимость укомплектования его аппарата высококвалифицированными кадрами, способными, в частности, эффективно действовать в сфере капиталовложений, что при существующем в России дефиците в данной области весьма непросто, потребность переучивания работников филиалов Агропромбанка для действий в условиях рынка. Недостатком является также отсутствие холдинговой структуры, обеспечивающей деятельность современного фондового рынка. Кроме того, банк может потерять немало в связи с тем, что из-за тактических соображений в число его учредителей не попали иностранные банки и фирмы. Иностранных партнеров предполагается привлечь в банк при дальнейшей эмиссии ценных бумаг.

4. Ожидаемые результаты

Создание мощного инвестиционного банка инновационного плана позволит аккумулировать, концентрировать и эффективно использовать для развития национального промышленного производства крупные денежные ресурсы, содействовать прекращению экономического спада, а в дальнейшем - подъему производства, внедрению новейших технологий и "ноу-хау", лучшему использованию имеющегося промышленного потенциала (в том числе и в военно-промышленной сфере), существенному росту производительности труда, улучшению качества товаров и услуг и решению в комплексе ряда социальных проблем страны (сокращение безработицы, рост занятости, повышение заработной платы и Др.).

ПЕРСПЕКТИВНЫЙ ПЛАН 1. Миссия банка

Главным и первоочередным для банка является точное и конкретное определение того, для чего он создается. Выявление миссии банка призвано выявить стратегическую направленность его маркетинга, которой обязана подчиняться вся система управления, выбор приоритетов. Каждому банку нужно тщательно отработать концепцию своей основной цели, миссии, которая призвана отличать его от конкурентов как в глазах клиентов, так и служащих. В этом заключается само существо стратегии банка. Формирование миссии банка - дело весьма сложное. Как следует из приводимой ниже схемы, на определение миссии банка оказывают воздействие запросы и культура клиентов, общий уровень подготовки, опыт руководителей банка. Определение миссии банка позволяет разработать генеральную стратегию деятельности на рынке, структуру банка, программу профессионального обучения сотрудников.

Миссию вновь создаваемого инвестиционного банка можно сформулировать как содействие экономическому развитию и благосостоянию обслуживаемых им компаний и частных клиентов путем предоставления качественных банковских услуг в сфере инвестиционной деятельности, соответствующих высоким профессиональным и этическим стандартам, обеспечение справедливой прибыли акционерам банка и благожелательного отношения к его сотрудникам, активная поддержка экономического подъема России, ускорение перехода ее к цивилизованному рынку.

2. Установление целей банка

Основополагающие цели банка:

а)         организация механизма взаимодействия хо

зяйственной,  финансовой и инвестиционной дея

тельности;

б)         аккумулирование крупных,  постоянно  воз

растающих денежных ресурсов населения и предпри

ятий за счет эмиссии и реализации ценных бумаг,

вложение их в различные производственные сфе

ры с максимально возможной ускоренной окупае

мостью;

в)         наиболее рациональное инвестирование соб

ственных ресурсов банка (реинвестируемая чистая

прибыль, амортизационные отчисления и др.);

г)         создание широкой системы информации об

оценке и рейтинге денежных вложений в различные

ценные бумаги,  имидж и рейтинг самого банка;

д)         налаживание постоянного взаимодействия с

соответствующими государственными органами для

обеспечения правительственных гарантий эмитируе

мых    ценных    бумаг    в    целях    увеличения    их

привлекательности для инвесторов, особенно мел

ких;

е)         последовательное совершенствование организа

ционной структуры банка, структуры его капитала,

технического оснащения, кадровой политики;

ж)        систематическое внедрение в деятельность

банка инноваций, в широком плане представляю

щих любые  изменения  в работе  банка  в лучшую

сторону.

К непосредственным целям банка должны предъявляться такие требования, как конкретность и измеримость, ориентация во времени, достижимость, совместимость. Учитываются в полной мере сдерживающие факторы и возможности среды, требования пайщиков, внутренние ресурсы, общая культура банка.

3. Анализ исходного положения рынка

Определение обслуживаемого рынка представляет процесс сегментации и выявления клиентов банка. Осуществляется выявление нужд клиентов, уточнение банковских продуктов, удовлетворяющих запросы потребителей, оценка возможностей, путей и целесообразности для банка удовлетворения данных нужд, определение и изыскание средств, необходимых банку. Для нового инвестиционного банка российский рынок представляется весьма широким с большими перспективами дальнейшего роста. Клиентура может быть самая разнообразная -от мелких держателей акций до мощных хозяйственных и финансовых образований. Спрос на инвестиции ныне очень высок и, видимо, будет таким длительный период. Развитие российского рынка ценных бумаг, поляризация общества и накопление капитала у имущих людей, объективная потребность инвестирования свободных денег в ценные бумаги как защита от инфляции, необходимость организации управления данным процессом, отсутствие серьезной конкуренции, множество свободных ниш на данном рынке представляют отличную исходную базу для банка. Еще одним положительным обстоятельством выступает то, что вновь образуемый банк органически входит в структуру кредитно-финансовых институтов организованного рынка, становясь неотъемлемой частью всей рыночной инфраструктуры.

4,  Факторы,  воздействующие на стратегию банка

Для стратегии банка одинаково важны факторы микросреды и макросреды. В стадии формирования банка факторы микросреды (внутрибанковские взаимоотношения, отношения с клиентами, посредниками, контактными аудиториями, конкурентами и т.д.) еще не могут проявиться в полной мере. Зато приобретают особую значимость факторы макросреды - полити-

ческие, демографические, технологические, экономические, природные, культурные. Здесь первостепенное значение могут иметь политические и экономические предпосылки. Новый банк, в частности, вправе рассчитывать на полную и масштабную поддержку политического руководства страны, поскольку его образование и намечаемая программа действий полностью соответствует руслу политики, проводимой правительством. Банк призван выступить орудием практической реализации данной политики и в этом качестве его трудно переоценить. С другой стороны, анализ экономической обстановки в России убеждает, что такого рода банк крайне необходим именно сейчас, причем не только для помощи в устранении текущих хозяйственных затруднений, но и в решении перспективных задач развития страны. В организованном рынке, который создается в России, без подобных кредитных институтов нормально функционировать просто невозможно.

Поскольку банк на данном этапе будет занимать в известной мере монопольное положение, призван охватывать основную долю рынка, не очень пока опасаясь давления соперников, его конкурентоспособность, вероятно, будет достаточно высока.

5.   Оценка опасностей и возможностей банка

Главная опасность для нового банка заключается в том, что он может оказаться не в состоянии в полной мере использовать свой потенциал, задействовать все имеющиеся возможности. Трудности могут возникнуть, например, при формировании коллектива и укомплектовании его специалистами высокой квалификации. В данном разрезе имеют особое значение три направления работы банка: выявление возможных трудностей и путей их преодоления, четкое обозначение сильных и слабых сторон банка и анализ перекрестного влияния сильных и слабых его позиций. Если ключевые фак-

торы успеха нового банка обозначаются довольно отчетливо, то уязвимым моментом может стать и то, что банк находится только в стадии становления, а формирование любого рыночного организма всегда встречается с немалыми трудностями. Например, серьезные опасения может вызвать реальность того, что банк быстро найдет свое "лицо" в кредитной системе, завоюет имидж в обществе, без замедлений сможет наладить прочные связи с контрагентами и клиентурой. В начальной стадии банковский организм может столкнуться и с организационными трудностями. Здесь очень многое будет зависеть от руководителей банка, их личных качеств, квалификации, предприимчивости, контактности и т.д.

6.  Стратегия развития хозяйственного портфеля банка

Инвестиционная стратегия банка в стадии его формирования всегда направлена на увеличение вложений исходя из приемлемого уровня риска. Это вытекает из концепции банка и перспектив его развития. Многое, конечно, будет зависеть от воздействия со стороны основных держателей акций банка.

7.  Стратегические изменения в регулируемых факторах

На этапе становления банка и формирования его стратегии предусматривать ее корректировку обычно нерационально. Но уже с первых шагов в работе под воздействием трансформации внешней и внутренней среды такие изменения становятся не только возможными, но и порой необходимыми. Отметим следующие регулируемые факторы: сегментация рынка, изменение широты охвата обслуживаемого рынка, изменения в наборе предоставляемых услуг, изменения темпов и масштабов введе-

ния новых продуктов, изменения качества продуктов, изменения методов реализации продуктов, изменения цен на услуги, изменения уровня продаж, изменения способов охвата рынка, изменения результативности деятельности банка. Уточнение отдельных ключевых переменных становится целью планов развития с промежуточными этапами. Каждая подобная программа призвана отражать: цель программы, сроки осуществления, порядок осуществления, характер руководства практической реализацией, ответственного исполнителя, потребность в средствах, вовлекаемый персонал и ресурсы, дополнительную потребность в персонале и оборудовании, ожидаемую прибыль от выполнения программы.

8. Предполагаемые финансовые результаты

Это - заключительный раздел стратегического плана. На начальном этапе определить с большой долей достоверности финансовые итоги работы банка в предстоящие периоды достаточно затруднительно. Однако, объективные предпосылки, входные условия свидетельствуют о том, что если имеющиеся возможности будут руководством и коллективом банка использованы эффективно, доходы и рентабельность банка должны достигнуть высоких рубежей и стабильности. Вместе с тем, очень многое будет зависеть от успехов в формировании комплексной системы организованного рынка в России,  всех ее составных элементов.

По мере накопления первичных данных и материалов стратегический план банка обычно конкретизируется и уточняется.