Экономика. Бизнес

Бренд

Раздел: Бизнес, финансы

Экономический механизм взаимоотношений франчайзера и франчайзи можно рассматривать как совокупность следующих взаимосвязанных и взаимодействующих элементов:

•          способов реализации функции управления:  планирования, учета, анализа, оценки и контроля, закрепленных в регламентирующих документах франчайзинга;

•          организационной структуры экономической службы, реализующей эти функции;

•          информационного, технического, программного, кадрового обеспечения   выполнения   функции   планирования,   учета, анализа и контроля, стимулирования.

Функция планирования является ведущей в механизме взаимоотношений партнеров при франчайзинговой форме использования бренда, так как она определяет цели функционирования системы франчайзинга, пути и ресурсы для их достижения и обеспечивает экономическую устойчивость взаимоотношений в этой системе.

В связи с этим бизнес-план рассматривается как инструмент механизма взаимоотношений франчайзера и франчайзи.

Бизнес-план

Бизнес-план, с одной стороны, является внутрифирменным документом, а с другой — предназначен для потенциальных партнеров, бизнесменов, осуществляющих франчайзинговую форму использования бренда. Предварять разработку бизнес-плана должны маркетинговые исследования. Бизнес-план — не только серьезный аналитический документ, но и основной документ по добыванию денег, а также средство рекламы.

В структуре бизнес-плана франчайзинга представляются такие разделы, как резюме, описание фирмы, описание продукции или услуг, план маркетинга, организационный план, инвестиционный план, финансовый план, анализ рисков, юридические аспекты. Несмотря на разветвлен ность отдельных видов бизнес-планов, в основе которых лежит обоснование эффективности любых предпринимательских проектов, каждый из них имеет свои особенности, структуру и критерии.

Основным критерием эффективности экономического механизма взаимоотношений партнеров в процессе функционирования франчайзинговой системы использования бренда является финансовый аспект бизнес-плана.

При этом задача маркетинговых исследований — выявить главные факторы, как внешние, так и внутренние, способствующие завоеванию рынка. В схематическом виде система маркетинга при франчайзинговой форме использования бренда представлена на  5.1.

Под внешними факторами понимаются все те условия, которые, как правило, франчайзер не может изменить, но должен учитывать, поскольку они отражаются на состоянии дел. При составлении плана маркетинга следует обращать внимание на тенденции, складывающиеся в экономике, демографии и культуре, развитии технологии, конкурентной борьбе, у поставщиков сырья и материалов и т.д.

Под внутренними понимаются такие факторы, которые в принципе поддаются контролю франчайзера. Важнейшими из них являются финансовые ресурсы, кадры, цели и задачи.

Точная оценка потребности предприятия в финансовых ресурсах должна быть отражена в финансовом плане.

Для успешной реализации плана маркетинга важно правильно распределить обязанности между всеми ответственными лицами. На выбор исполнителей влияют не только внутренние, но и внешние факторы, как, например, дефицит работников определенной специальности, но в любом случае именно франчайзер должен заботиться о том, чтобы собрать вокруг себя команду единомышленников и правильно распределить обязанности.

Как показывает практика, поставщиков обычно подбирают исходя из цены на их товар, готовности в случае необходимости пойти навстречу. В отдельных случаях, когда речь идет о каком-то редком сырье или продукте, выбирать не приходится, поскольку цена, назначенная поставщиком, сроки поставки и прочие условия могут самым непосредственным образом влиять на деятельность предприятия. Поэтому вес эти факторы необходимо отражать в плане маркетинга.

Немалое значение имеют цели. Основным критерием достижения цели является удоилетвореиие требований потребителей в области качества продукции и выпуск конкурентоспособной продукции. Поэтому выбор стратегии маркетинга предопределяет цели и задачи предприятия, которые выбираются франчайзером. Их необходимо отнести к категории внутренних факторов. Но следует иметь в виду, что однажды выбранные цели нецелесообразно слишком часто менять. Они должны служить надежным долгосрочным ориентиром, и их постоянный пересмотр говорит либо о том, что цели научно не обоснованы, либо о некомпетентности франчайзера.

При маркетинговом исследовании франчайзинговой формы использования бренда желательно собрать информацию и ответить на следующие вопросы.

Потребители. Кто является конечным потребителем продукции, каков средний размер покупки, ее периодичность, в какие магазины предпочитают ходить потребители и почему? Как относятся к продукции конкурентов?

Реклама. Как строится реклама продукции? Какие имеются под--ходы к рекламе? Какие из них представляются наиболее удачными?

Цена. Каковы тенденции изменения цен на подобную продукцию? С чем связаны эти тенденции?

Каналы сбыта. По каким каналам сбыта потребитель получает продукцию? Какими приемами маркетинга пользуется? Как функционируют эти каналы?

Конкуренты. Кто они, где расположены, в чем их сильные и слабые стороны? Какими приемами маркетинга пользуются? Какие из них наиболее удачные?

Продукты. В чем заключаются сильные и слабые стороны продукта и бренда?

Франчайзер. Какие цели ставит перед собой на год вперед? Каковы его сильные и слабые стороны, производственно-экономический потенциал?

Значение каждого из этих взаимосвязанных компонентов маркетинга зависит от отрасли, к которой относится компания, от ее целей и задач, масштабов, особенностей рынка, а также от множества других факторов.

Конечно, брендинг (деятельность по управлению процессом формирования и развития бренда) — это искусство предложить потребителю товар или услуги, которые будут пользоваться спросом, правильно назначить цену, подобрать каналы сбыта и организовать рекламную компанию.

На основании этой информации потенциальные инвесторы будут судить о рентабельности проекта, о том, сколько средств потре^-бустся вложить в предприятие, чтобы достичь определенного уровня, покрыть текущие расходы начального этапа функционирования франчайзинговых отношений, каким образом можно получить необходимые средства (кредиты, выпуск акций и т.д.).

Бизнес-план разрабатывается на пятилетний срок (до и в период становления системы). Пятилетний бизнес-план — это документ, который представляет возможность принятия решения о продолжении бизнеса, а также показывает, принесет ли предполагаемая система франчайзинга прибыль или нет и целесообразно ли ее создавать.

При разработке бизнес-плана необходимо использовать многовариантный подход. Это позволит рассмотреть все возможные ситуации франчайзинга.

При неблагоприятном стечении обстоятельств объем вложений увеличивается для того, чтобы обеспечить долгосрочный успех всей системы франчайзинга, а также определить срок окупаемости.

Пятилетний бизнес-план включает следующие разделы:

управление   персоналом

расписание);

ожидаемые   результаты

наиболее вероятные);

пятилетние предполагаемые доходы и расходы;

•          историческая перспектива;

•          общая характеристика (текущее состояние рынка и конкуренции);

•          предложения относительно будущего развития;

•          краткосрочные и долгосрочные цели;

•          текущие экономические результаты;

•          стратегия и тактика реализации;

•          прогнозы реализации;

•          пятилетние потоки денежной массы;

•          пятилетние предполагаемые выписки о финансовом состоянии;

•          требования к вложениям.

План должен быть достаточно подробным, чтобы, ознакомившись с ним, потенциальный инвестор смог получить полное представление о предлагаемом проекте и понять его цели. Поскольку длинные словесные описания затрудняют восприятие информации, необходимо использовать схемы, таблицы и графики, на которых следует обозначить точки принятия решений.

Прежде чем приступить к разработке бизнес-плана, необходимо собрать всю необходимую объективную информацию об объеме потенциального спроса, производственных и финансовых потребностях.

На основании этой информации предприниматель сможет еще до составления бизнес-плана оценить жизнеспособность самой концепции нового проекта. Для этого он должен четко определить цели и задачи создаваемого предприятия. Цели должны быть не общими, а ясными, четкими и вполне конкретными; иначе предприниматель будет лишен четких ориентиров при реализации плана, еще труднее будет проконтролировать их достижение. Конечная цель является стержнем для формирования структуры бизнес-плана.

Структура бизнес-плана состоит из следующих разделов.

1.         Титульный лист: название и адрес фирмы; имена и адреса учредителей; суть предлагаемого проекта; стоимость проекта; ссылка на секретность.

2.         Вводная часть: основные направления предлагаемого проекта.

3.         Анализ положения дел в отрасли: текущая ситуация и тенденции ее развития; потенциальные конкуренты; потенциальные потребители.

4.         Сущность предлагаемого проекта: продукты; услуги; помещения под офис; оборудование для него; административный и производственный персонал; сведения о самом предпринимателе и его партнерах.

5.         Производственный гыан: описание производственного процесса (какие операции предполагается поручить субподрядчикам); произ-

водственные помещения; станки, оборудование; поставщики сырья.

Если создаваемое предприятие относится к категории производ-

ственных, для него необходимо составить производственный план,

содержащий полное описание всего производственного процесса.

Если некоторые операции предполагается поручить субподрядчику,

следует дать о нем сведения, включая имя субподрядчика (название

фирмы), его адрес, причины", по которым сделан такой выбор, цены

и информацию о ранее заключенных контрактах (если таковые бы-

ли). По тем операциям, которые предполагается выполнять силами

самого предприятия, необходимо дать схему и список производственных потоков, список производственного оборудования, сырья и материалов с указанием для каждого наименования фирмы-поставщика (название и адрес фирмы, условия поставки), ориентировочную стоимость, а также список производственного оборудования, которое может понадобиться в будущем.

Если предполагается создать не производственное предприятие, а торговую точку или сервисное предприятие, то данный раздел бизнес-плана можно назвать -.-торговый план»; описать в нем процедуру закупки партий товаров, систему контроля за уровнем товарных запасов и план складских помещений.

6.         Маркетинговый план: цены, каналы сбыта: реклама-прогноз новой продукции; целевые показатели.

Маркетинговый план представляет собой важный раздел бизнес-плана. В нем описывается, каким образом предполагается продавать новый товар или услуги, какую на него назначать цену и как проводить рекламную кампанию. Маркетинговый план включает в себя прогнозы продаж каждого из намеченных к производству товаров или услуг, что помогает оценить проектную рентабельность предприятия. На действующих предприятиях маркетинговый план составляется на год вперед, и за его выполнением необходимо внимательно следить, ежемесячно и ежедневно вносить поправки с учетом изменяющейся ситуации на рынке.

7.         Организационный  план:   форма   собственности;   сведения   о

партнерах или основных пайщиках; меры ответственности партне

ров;   сведения  о  членах  руководящего  состава;   организационная

структура управления и распределения прав и обязанностей.

В этом разделе необходимо указывать организационно-правовую форму собственности: единоличное (частное) предприятие, товарищество или акционерное общество. Если это товарищество, необходимо дать сведения об условиях, на которых оно строится. Если речь идет об акционерном обществе, то необходимы следующие сведения: количество выпускаемых акций, его тип (открытое/закрытое); имена, адреса и биографические данные всех членов совета директоров и руководителей данного предприятия.

8.         Оценка риска: в чем состоят слабые стороны предприятия; вероятность появления новых технологий; альтернативные стратегии.

9.         Финансовый план — план доходов и расходов: план денежных поступлений и платежей; балансовый план; точка самоокупаемости; источники и использование средств.

Для плана доходов и расходов необходимо прежде всего рассчитать объем продаж, а также предусмотреть в плане все возможные статьи расходов и правильно спланировать их динамику.

 Как показал анализ торговых издержек, в частности расходов на командировки, выплаты комиссионных представительских расходов и т.д. обычно выше, когда фирма начинает осваивать новый рынок.

Доля торговых издержек в доходах от реализации в период становления предприятия также бывает довольно высокой, поскольку чтобы продать товар никому не известной фирмы требуется приложить большие усилия.

Следует отметить, что расширение доли торговых издержек может произойти уже в первые месяцы существования за счет увеличения численности работающих, и это должно быть предусмотрено в статье расходов, равно как и расходы на повышение заработной платы.

Франчайзер должен также учесть, что с укрупнением фирмы возрастут и расходы на участие в выставках, на аренду дополнительных складских помещений, это необходимо отразить в плане. Примерный план доходов и расходов на первый год представлен в табл. 5.1. Например, в феврале фирма планирует провести выставки, что выразилось в существенном росте расходов по статье «Реклама» и в остальных статьях, связанных с участием в выставках.

Если в феврале фирма планирует увеличить свою кредиторскую задолженность, чтобы вложить эти деньги в прирост запасов и расширения площадей складских помещений, это должно быть отражено в росте расходов на аренду в марте.

Для составления плана доходов и расходов необходимо прежде всего рассчитать объемы продаж по месяцам. Данные для подобных расчетов можно получить в результате специальных исследований рынка, из прогнозов или опытным путем. Для составления прогноза используются такие методы, как опросы потребителей, опросы торговых работников, консультации с экспертами и т.д.

Объемы реализации у новых франчайзеров обычно нарастают постепенно, а себестоимость реализованной продукции может колебаться и в некоторые месяцы быть непропорционально высокой — все будет зависеть от ситуации, складывающейся в тот или иной момент.

План доходов и расходов должен содержать также оценки всех статей общефирменных расходов по месяцам первого года. Необходимо предусмотреть в плане все возможные статьи расходов и правильно спланировать их динамику по месяцам. Например, торговые издержки, в частности расходы на командировки, выплаты комиссионных, представительские расходы и т.д., обычно выше, если фирма начинает осваивать новый рынок или увеличивает численность торговых работников, Доля торговых издержек в доходах от реализации в период становления предприятия также бывает довольно высокой, поскольку предстоит продать товар никому неизвестной фирмы.

Помимо плана доходов и расходов в разбивке по месяцам, финансовый план должен содержать также данные прогноза на конец второго и третьего года.

В практической деятельности бывают случаи, когда новое предприятие начинает приносить прибыль лишь со второго или третьего года — все зависит от .характера самого предприятия и объема первоначальных издержек. Сервисное предприятие окупается быстрее, чем предприятие, выпускающее сложную технику, создание которого требует больших капитальных затрат.

При прогнозировании эксплутационньгх расходов на второй и третий, год необходимо начать с тех статей, расходы по которым, по всей вероятности, не будут меняться. Расходы по таким статьям, как амортизационные отчисления, коммунальные услуги (плата за электричество, газ и т.д.), аренда, страховка, нетрудно подсчитать, исходя из прогноза объемов продаж (доходов) на второй и третий год.

Торговые издержки, расходы на рекламу, заработную плату и налоги можно определить как долю от чистой прибыли за соответствующий год. При прогнозировании общефирменных издержек следует иметь в виду, что план не должен содержать заниженных оценок расходов, лучше, если он будет скорректирован в сторону завышения. Если финансовый план покажет, что даже при таких издержках можно получить прибыль, значит, предприятие имеет неплохие шансы на успех. При создании нового предприятия франчайзер должен знать, когда можно рассчитывать на получение прибыли. Такая информация дает возможность оценить, сколько средств потребуется, чтобы поддержать новое предприятие на начальном этапе его существования.

Прогноз точки самоокупаемости позволяет определить объем продаж, при которых совпадут доходы с расходами.

Точкой самоокупаемости является такое состояние предприятия, когда разность между всеми расходами и доходами оказывается равной нулю, т.е. предприятие не получает прибыли, но и не несет убытков.

Суммарный объем продаж, соответствующий точке самоокупаемости, должен совпадать при этом с суммой переменных и постоянных издержек предприятия. После того как совокупные затраты на производство окупятся, продажа каждой последующей единицы продукции будет приносить прибыль, если цена на товар не опустится ниже ее себестоимости (себестоимость оценки продукции, умноженная на объем выпуска).

Если цена выше себестоимости, каждая продажа приносит прибыль,  которая направляется  на покрытие  постоянных издержек.

Когда прибыли накопиться достаточно, чтобы покрыть все постоянные издержки, фирма достигнет самоокупаемости.

Самая большая трудность при расчете точки самоокупаемости заключается в определении того, какие затраты считать постоянными, а какие — переменными. Это не так просто, особенно для новых предприятий, и часто ту или иную статью расходов относят к определенной категории просто волевым решением. К постоянным затратам относят амортизацию, заработную плату административного персонала, арендную плату и страхование, а расходы на покупку сырья и материалов, торговые издержки (комиссионные торговым агентам), заработная плата производственных рабочих — к переменным. Переменные издержки на единицу продукции определяются прямым путем деления суммарной заработной платы основных производственных рабочих, стоимости израсходованного сырья и материалов и прочих производственных расходов на объем выпуска.

Например, если совокупные постоянные издержки в расчете на единицу продукции составляют 4,5 тыс. руб., а цена — 10 тыс. руб. за штуку, то при величине постоянных издержек в 250 млн руб. точка окупаемости равна 45 454 шт.

=    45 454 шт.

К   = 250 млн руб.

10 тыс. руб./шт. + 4,5 тыс. руб./шт.

Каждый товар, проданный сверх этого количества, принесет предприятию 5,5 руб. прибыли, а если 45 454 единицы товара продать не удастся, то фирма понесет убытки.

Если предприятие выпускает не один вид товара, а несколько, точку окупаемости рассчитывают по каждому товару отдельно. Для этого необходимо определить долю постоянных издержек каждого товара в общем объеме издержек. Долю постоянных издержек можно установить расчетным методом, для чего сначала определяется доля совокупного объема реализации, приходящаяся на каждый из видов продукции, а затем в соответствующей пропорции между ними делятся постоянные издержки.

Например, если на товар X предположительно приходится 40% совокупного объема реализации, то на него следует отнести 40% постоянных затрат. Если франчайзер считает, что тот или иной товар требует больше расходов на рекламу, накладных и прочих расходов, он должен учесть это в расчетах.

Элементом финансового плана франчайзера является балансовый план, который отражает состояние активов и пассивов предприятия на конец первого года. Необходимо учесть, что к составлению балансового плана при франчайзинговой форме организации бизнеса нужно приступать, когда план доходов и издержек, а также план денежных поступлений и выплат уже имеются, поскольку они используются при его подготовке (табл. 5.2).

Балансовый план дает оценку стоимости капитала предприятия.

Теоретически на состояние активов и пассивов влияет любая хозяйственная операция, однако каждый раз пересчитывать баланс сложно, на это уходит слишком много времени и средств, а в практической деятельности франчайзинга обычно балансовый отчет составляется раз в квартал или год; он отражает состояние дел на фирме за определенный период.

В первую очередь должен быть определен предмет соглашения между франчайзером и франчайзи. Предметом этого соглашения независимо от сферы бизнеса является передача прав и возможностей франчайзера по эффективному ведению бизнеса, отсутствующие у франчайзи. Установлено, что особое внимание следует уделять такому аспекту предмета соглашения, как эксклюзивность (исключительность) передаваемых франчайзи прав.

При передаче права на товарный знак необходимо предусмотреть поставку товаров для их реализации (т.е. торговые квоты) и возможность продавать их, в свою очередь, другим лицам, т.е. возможность субфранчайзинговых отношений. Самостоятельным блоком отношении являются обязательства. Одной из составляющих этих обязательств является плата за использование лицензии, т.е. отчисления владельцу торговой марки части прибыли (пункт о вступительных и других взносах). Среди прочих условий соглашения является сохранение репутации франчайзинговой системы в целом, т.е. франчайзи обязуется строго соблюдать стандарты и инструкции по организации управления, политику цен, участие в маркетинге, рекламе, совершенствовании методов управления и системе контроля.

Соглашение — это важнейший организационно-правовой акт, который является основой для заключения договора между франчайзером и франчайзи.

Система отношений во франчайзинговой системе носит взаимозависимый характер. При формировании системы отношений необходимо руководствоваться определенными требованиями, а именно: профессионализмом, равенством, организацией системы работы с кадрами, маркетинговым обеспечением, поддержкой статуса, обменом информацией, оказанием помощи франчайзи в становлении имиджа и системы контроля.

Как уже отмечалось ранее, российское законодательство не обеспечивает развития франчайзинговой формы интегрирования бизнеса, поскольку отсутствует стройная всеохватывающая нормативно-правовая база и специальные нормативно-правовые акты, регламентирующие отдельные стороны и аспекты хозяйствования интегрированных систем, в частности порядок создания и статус хозяйствующих субъектов: права собственников; условия хозяйственной деятельности; порядок разрешения споров и защиты нарушенных прав; систему и порядок взимания налогов.

При заключении международных франчайзинговых отношений необходимо учитывать множество аспектов, из которых наиболее важными являются следующие: отношение правительства к франчайзеру; правовой статус партнеров; законы, регулирующие конкурентную борьбу; законы, защищающие индустриальную и интеллектуальную собственность; правила налогообложения зарубежных предпринимателей; условия регистрации зарубежных компаний; правила регулирования экспортно-импортных потоков и виды контроля за обменом валют.

При определении состояния и развития экономических отношений между франчайзером и франчайзи необходимо разрабатывать стратегию этого развития и экономический механизм взаимодействия, который должен быть направлен на достижение не только тактической, но и стратегической цели. Экономический механизм взаимоотношений франчайзера и франчайзи необходимо основывать на таких взаимосвязанных и взаимодействующих элементах франчайзинговой системы, как способы реализации функции управления (планирования, учета, анализа, оценки и контроля, закрепленных в регламентирующих документах франчайзинга); организационная структура экономической службы, реализующая эти функции; обеспечение выполнения функций (информационное, техническое, программное, кадровое).

Формирование франчайзинговой системы

Успешное осуществление процесса формирования системы франчайзинга зависит от ряда обстоятельств, которые необходимо детально исследовать. Поэтому при становлении системы франчайзинга необходимо осуществить ряд мероприятий: анализ и оценку, планирование, формирование внутренней и внешней структуры, организацию маркетинговой деятельности, формирование и развитие инфраструктуры, регламентацию прав, обязанностей и ответственности, систему контроля.

Основополагающими стадиями процесса формирования франчайзинговой системы являются анализ и оценка предприятий, ра-

ботаюших по системе франчайзинговой организации, и проблем вновь создаваемой системы.

Правильная оценка ситуации обеспечивает не только становление франчайзинговой системы, но и экономит время, силы и средства. Правильно спроектированная программа позволит начинающему франчайзи лучше ориентироваться в проблемах становления и развития своего бизнеса.

Цель этого анализа состоит в том, чтобы франчайзер правильно смог учесть все расходы, которые потребуются при становлении системы франчайзинга, и определить, где и когда ожидать поступления средств, необходимых для поддержания ее функционирования. При анализе и планировании должны учитываться особенности бизнеса и факторы, влияющие на состояние функционирования франчайзинговой системы, к ее результаты.

Величина расходов включает следующие элементы:

•          возврат выплат (первоначальных) за франчайзинг (наверняка будут непредвиденные случаи по соглашениям на ранних этапах развития, которые потребуют возврата средств);

•          затраты на рекламу франчайзинга;

•          заработную плату работников;

•          почтово-канцелярские расходы;

•          гонорары  юристу за подготовку юридических документов, регистрацию торговой марки, подготовку документов, связанных с гласностью;

•          командировочные и представительские расходы;

•          затраты на подготовку учебных программ и инструкций;

•          расходы по ведению учета;

•          расходы на поддержание определенного качества;

•          расходы на содержание дополнительного персонала, включая секретарей, инструкторов и других администраторов.

Могут быть и другие виды расходов, которые необходимо включить в общий перечень.

Планирование системы франчайзинга начинается, как уже указывалось, с составления бизнес-плана. Он подтверждает возможность создания франчайзинговой системы для избранной концепции и обосновывает возможность получения долгосрочных экономических преимуществ.

Из бизнес-плана выделим внешнюю структуру системы франчайзинга, сущность которой состоит в том, что франчайзи и службы надзора имеют право проверки качества продукции и услуг.

На первом этапе становления системы франчайзинга необходимо выяснить, насколько практичен франчайзинг. Для этого используется пробный план маркетинга. Франчайзи, работающий в условиях пробного маркетинга, должен иметь определенный срок, что-

бы обеспечить полноценность информации на стадии испытания. Срок первоначального франчайзинга должен быть сравнительно небольшим (от 2 до 5 лет).

Период становления системы франчайзинга — это период от первого интереса потенциального франчайзи к бизнесу до открытия подразделений. Он может быть разным в зависимости от типа бизнеса.

Пятилетний бизнес-план предусматривает сценарии для наиболее и.наименее благоприятных обстоятельств функционирования системы франчайзинга. Если результаты оказываются хуже запланированных для наименее благоприятных обстоятельств функционирования системы франчайзинга, то это говорит о том, что в планировании допущены ошибки, а именно: недостаточно разработан пробный маркетинг, или рекламная кампания не нашла своего адресата (а может быть, следовало бы использовать другие средства массовой информации); или первоначальный взнос и последующие выплаты были слишком высокими для франчайзи, поэтому необходимо пересмотреть их, а затем пересмотреть весь бизнес-план.

Стадия пробного маркетинга и оценка — это последняя возможность организации процесса функционирования системы франчайзинга. Если намечается эффективное функционирование системы франчайзинга, но в процессе анализа и оценки выявляются отрицательные тенденции, то необходимо найти возможность их исправить. Если возможность устранить негативные тенденции отсутствует, нужно организованно прекратить существование франчайзинговой системы, чтобы свести к минимуму возможные юридические и другие расходы, связанные с этим процессом.

После продажи первой франшизы появляются и первые обязательства. Поэтому франчайзер должен подготовить план «выкупа» или возврата денег франчайзи, если возникнет необходимость раннего прекращения деятельности системы.

В случае положительных результатов для поддержания функционирования и развития системы франчайзинга требуется вложение средств в развитие инфраструктуры. Одной из важных функций бизнес-плана является оценка величины истинных вложений, основанная на предполагаемых возможных уровнях роста системы франчайзинга.

На этом этапе зарождающейся системы франчайзинга реализуются задачи, которые можно назвать задачами периода «воплощения системы». По своей природе они являются более часто повторяющимися, чем те, которые решались в период становления системы франчайзинга. Повторяющиеся задачи в период воплощения системы в жизнь могут с течением времени показаться менее значимыми, и невнимательный франчайзер может этого не заметить,

но франчайзи более внимательны, так как они постоянно платят и их бдительность никогда не ослабевает.

Франчайзи хотят быть уверенными в том, что система франчайзинга сохранит свою ценность и увеличит ее, так как они ждут того времени, когда смогут торговать с большей прибылью. Эти возможности возрастают с увеличением масштабности системы франчайзинга.

В период воплощения системы франчайзер должен стремиться эффективно работать и поощрять энтузиазм франчайзи, цели которых могут отличаться от целей франчайзера. Поэтому в противоположность начальному периоду функционирования системы, когда франчайзер сохраняет за собой полный контроль над системой, с развитием ее франчайзи хотят оказывать влияние на работу системы. Проверка исполнения не ограничивается мерами контроля за деятельностью франчайзи. Эффективные меры по проверке исполнения дают результаты, доказывающие ценность системы.

Важным этапом в становлении и развитии системы франчайзинга является ее планирование, т.е. разработка франчайзинговой программы, которая состоит из следующих составляющих: продукция, имидж, правовые требования, ценообразование, развитие франчайзинговой политики, устав.

Франчайзинговая программа начинается с маркетинговой деятельности, т.е. с первичной оценки товара или услуг, которые будут продаваться этой системой. Для этого необходимо провести анализ и сегментирование рынка своих клиентов с целью определения их потребностей и пожеланий, затем дать объективную оценку своей собственной компетентности и положения на рынке: какие другие компании (франчайзинговые и нефранчайзинговые) предлагают продукцию или услуги, сходные с новой созданной системой; что ' общего у этих компаний; предлагают ли они быстрое и более удобное обслуживание или лучшую продукцию, или более высокое качество товаров и услуг.

При формировании франчайзинговой системы чрезвычайно важна и такая составляющая, как имидж.

При формировании системы франчайзинга необходимо руководствоваться определенными правовыми требованиями. Поэтому до продажи лицензии франчайзи должен оформить регистрационные документы и принять решение по основным  условиям   фран-

 чайзинговых соглашений. Они включают в себя: местонахождение франчайзи, обучение, рекламу, строгое соблюдение устава, отчетность, стандарт качества, обеспечение обслуживания, охват территории, платежи и права.

Для эффективности функционирования франчайзинговой системы необходимо обеспечить развитие франчайзинговой политики, т.е. линию поведения. Контроль над франчайзи является основной функцией франчайзера. Во франчайзинге он носит совсем другой характер, так как франчайзер и франчайзи — независимые бизнесмены с различными запросами и философией, поэтому необходимо постоянно осуществлять модификацию поведения системы.

Поведение франчайзи определяется полисом, который должен быть составлен как всеобъемлющий документ, включающий в себя следующие разделы:

•          дизайн и оборудование помещений;

•          оборудование и инвентарь;

•          маркетинг и реклама;

•          отношения с клиентами;

•          штаты работников;

•          источники снабжения;

•          претензии;

•          степень сервисного обслуживания со стороны франчайзера;

•          рекомендации по ценообразованию;

•          согласие с законом и соответствие договору;

•          содержание и ремонт помещений.

Определение предмета бизнеса и согласование его с юридическими требованиями, выработка основных направлений франчайзинговой политики отражены в содержании устава созданной франчайзинговой системы.

Устав содержит описание специфических действий, Например, он объясняет владельцам франшизы о том, как нужно заказывать, получать и складировать товар, вести учет, формировать систему поощрений.

Устав — это основной нормативный акт, на основании которого франчайзи осуществляет свою деятельность. Устав представляет собой основу любой франчайзинговой системы и ее программы.

Эффективная и своевременная реализация франчайзинговой программы зависит от того, насколько правильно составлена программа мероприятий по выходу на рынок вновь созданной системы. Основным направлением этой программы является поиск и завоевание клиентов. Поиск и завоевание клиентов осуществляется через хорошо организованную рекламу (телевидение, радио, газеты, журналы, т.е. местные региональные и центральные средства информации); через частные контакты (по телефону, письменно, встречи) (если франчайзер почувство-

вал проявление интереса к своему франчайзинговому праву) и презентации. При этом необходимо направить все усилия на создание дружеских отношений или во всяком случае более тесных отношений.

В процессе организации системы франчайзинга важным моментом является наименование системы. Наименование системы франчайзинга основывается на юридическо-деловой основе. Так как система франчайзинга может распространяться на несколько регионов, а суть ценностей франчайзинга — это лицензирование бизнеса и ноу-хау, следовательно, торговая марка является одной из самых главных ценностей франчайзера.

Торговая марка выполняет несколько функций, в частности, указывает источник происхождения товара или услуги, если этот источник анонимен; обозначает стандарт качества, который воплощен в данный товар или услугу; символизирует добрую волю хозяина и мотивирует потребителей покупать товар с этой маркой; представляет собой важную часть вложений в рекламу и является образцом собственности, а также дает возможность иметь пример приемлемого поведения в бизнесе. Торговая марка может быть защищенной только после ее регистрации. Владелец зарегистрированной торговой марки должен использовать ее осторожно, чтобы иметь закон по ее защите на своей стороне.

Торговые марки особенно важны во франчайзинге, так как они гарантируют покупателям стандарт качества независимо от того, где эти товары покупаются. Эта защита имеет большое значение, когда прерываются отношения с франчайзи или когда кончается срок j договора и он уже не может работать под этой маркой.

Если новая и уникальная торговая марка создана, ее следует зарегистрировать, т.е. запатентовать. Это длительная процедура, но зарегист-рированная марка приобретает право использования, является одним из видов собственности и может существовать неограниченно долго.

Подобрав название, необходимо просмотреть каталоги и справочники различных бизнесов, осуществить запрос через патентную службу в различные регионы. Торговая марка должна быть выразительной, легко узнаваемой без описательной, фамильной или географической символики. После регистрации торговая марка должна использоваться более или менее длительное время.

Осуществляя деятельность под торговой маркой, система франчайзинга обозначает источник товаров и услуг определенного качества и берет на себя ответственность за то, что товар, продававшийся вашим франчайзи, будет такого же качества. Если торговая марка не используется, необходимо осуществить процедуру ее отмены или продажи.

При создании франчайзинговой системы необходимо выпол нить многочисленные работы, требующие значительных затрат времени и усилий.   Поэтому важно обеспечить выполнение хорошо проработанного плана-графика, чтобы осуществить основные этапы организационного открытия в запланированные сроки. Залогом максимальной эффективности служит последовательное выполнение всех мероприятий. В качестве примера таких мероприятий, обеспечивающих хорошо организованное открытие-презентацию, ниже приводится план-график, требующийся для франчайзингового предприятия — ресторана

Содействие в наборе персонала и обучение

Следует отметить, что в процессе становления франчайзинговой системы франчайзер должен оказывать помощь франчайзи в организации их деятельности и создании подразделений, особенно в рекламных материалах, которые должны быть апробированными и доходчивыми. Тем самым он обеспечивает эффективность функционирования системы, хорошую программу действий и систему контроля качества в будущем.

Основные функции управления франчайзинговой системой

При формировании и становлении системы франчайзинга возникает необходимость сосредоточить внимание на двух аспектах деятельности предпринимателей. Первый характерен для франчайзи. не имеющих достаточных возможностей самостоятельно и продуктивно осуществлять предпринимательский процесс, в этом случае франчайзер несет значительную финансовую нагрузку. Второй аспект связан с деятельностью франчайзи и контролем за использованием средств, полученных в результате этой деятельности.

Таким образом, существует некий диапазон активного действия франчайзера, планирующих, организующих, мотивирующих и контролирующих процесс франчайзинга. В период развития диапазон активности данных функций франчайзера, за исключением контрольных, снижается. Однако и в процедуре контроля происходят существенные изменения, его режим становится более отслеживающим и менее корректирующим.

Франчайзер должен обеспечивать равные рыночные возможности среди франчайзи, при этом франчайзер берет на себя функции оценки наиболее вероятных факторов, создающих угрозу для деятельности системы франчайзинга. К числу таких факторов относится, например, состояние маркетинговой деятельности.

В современных условиях, когда риск и неопределенность франчайзинговой деятельности велик,  актуальны  вопросы создания  служб, снижающих факторы риска и обеспечивающих прогнозирование и планирование развития системы франчайзинга. Значительными воз-. можностями в этом направлении обладают маркетинговые службы.

Маркетинг — это единство трех аспектов: концепции управ-J ления бизнесом, комплекса инструментов (принципов, методов,] приемов ц т.д.) и функции управления.

Совершенно  очевидно,   что  принципы   и  методы  управление франчайзинговой системы оказывают колоссальное влияние на ее функционирование. Во франчайзинговой системе, где предприни-j матели работают совместно, эффективность их усилий зависит or применения управленческих знаний, а от этого, в свою очередь; зависит эффективность функционирования системы в целом.

Конечно, в процессе функционирования франчайзинговой системы управленческие ситуации редко бывают схожими во всех отношениях, поэтому управляющие не должны рассчитывать, что методы, применяемые в одной ситуации, обязательно будут результативными в другой, Однако, если управляющий (франчайзи) в состоянии проанализировать ситуацию, «отфильтровать» свой опыт и переосмыслить фундаментальные причины и связи в различных ситуациях, он будет в состоянии принять объективное управленческое решение.

Следовательно, ценность восприятия управления как концептуальной схемы понятий, принципов и методов состоит в том, что оно дает возможность видеть и осознавать то, что в противном случае осталось бы незамеченным.

Знание принципов и методов управления позволяет повысить эффективность функционирования франчайзинговой системы. Как известно, франчайзеру подчинено несколько франчайзи, что помимо выгод влечет за собой и определенные издержки и неудобства. Знание принципов управления позволяет минимизировать эти издержки. Ни один управляющий не может разрабатывать мероприятия по контролю, не базируясь на стратегических планах развития франчайзинговой системы. Ни один управляющий не в состоянии разработать содержательный план, не имея ясного представления о цели франчайзиноговой системы, которую необходимо достичь, и о будущем окружении, в котором предположительно будет реализо-вываться этот план. Отсутствие понимания концепции, принципов и методов управления затрудняют проведение анализа условий функционирования франчайзинговой системы.

Для осуществления маркетинговой деятельности системы франчайзинга создается служба маркетинга, т.е. отдел, который выполняет следующие основные задачи:

•          разработку маркетинговых планов;

•          изучение  рыночной  информации  о  состоянии  спроса  на продукцию предприятия;

•          планирование и обеспечение сбыта продукции;

•          экономическую оценку хозяйственной деятельности;

•          ценообразование;

•          формирование стратегии брендинга.

Отдел маркетинга в рамках данной структуры обеспечивает составление планов маркетинга по отдельным видам продукции и предприятию в целом, осуществляет сбор и анализ информации по состоянию спроса на внутреннем и внешнем рынках, организацию экспортно-импортной работы.

Инструментом осуществления функций маркетинга является план маркетинга системы франчайзинга. Он включает в себя прогнозы продаж каждого из намечаемых франчайзи товаров или услуг и представляет собой важнейший компонент успеха в системе франчайзинга.

Маркетинговый отдел взаимодействует с экономическим и договорным отделами. Договорный отдел ориентирован на обеспечение производства заказами, отгрузку и реализацию готовой продукции франчайзи, обработку заказов и анализ продаж продукции предприятия. Экономический отдел обеспечивает анализ хозяйственной деятельности, занимается разработкой проектов цен и тарифов на услуги и продукцию, анализом издержек производства и сбыта продукции, анализом фактически сложившихся цен на реализуемую продукцию.

Инструментом осуществления функции плановой деятельности в системе франчайзинга является бизнес-план. Бизнес-план рассматривает следующие  задачи  в системе франчайзинга:

•          обоснование мотивации и организации нового коммерческого проекта;

•          оценка с учетом потенциала фирмы возможностей нового направления деятельности и прогнозных ожиданий от его развития;

•          оценка нематериальных активов бренда;

•          выработка концепции и стратегии развития новой экономической структуры для снижения степени риска;

•          технико-экономическое обоснование инвестиционных проектов с целью привлечения внешних инвестиций, кредитов;

•          оздоровление и коммерциализация деятельности фирмы в целях предупреждения банкротства;

•          привлечение потенциальных партнеров, имеющих собственный капитал, эффективную технологию, ресурсы;

•          расчет финансового обеспечения бизнеса;

•          контроль за динамикой и оперативной оценкой развития бизнеса;

•          организация   взаимодействия   структурных   подразделений фирмы;

•          составление проектов эмиссии ценных бумаг;

•          составление программ системы франчайзинга.

Информацию для бизнес-плана можно  получить непосредственно от производителя продукции или посредством анализа структуры спроса продукции.  Сбор  необходимой информации требует определенных усилий, тем не менее эту работу необходимо осуще-j ствлять на должном уровне, так как от объективности полученной информации   зависит   качество   составленного   бизнес-плана.   Он| должен показать жизнеспособность создаваемой системы франчай-j зинга, а следовательно, и эффективность ее функционирования.

Не менее важными функциями системы франчайзинга являются функции учета и анализа. Функции учета и анализа тесно взаимосвязаны. Функция учета обеспечивает систему необходимой информацией о ходе функционирования системы франчайзинга, а анализ позволяет показать, что франчайзи будут иметь приемлемый доход на свои вложения после оплаты, текущих расходов, долгов, выплат франчайзеру. Анализ определяет потенциал успеха бизнеса на базе франчайзинговой системы.

Функцию учета в системе франчайзинга осуществляет бухгалтерская служба. В сферу бухгалтерского учета входит проверка и анализ отчетов, поскольку содержащаяся в них информация сигнализирует о неблагоприятных ситуациях во всех звеньях системы франчайзинга, которые могут оказывать существенное влияние на развитие системы в целом. Функции учета и анализа усиливают контрольные аналитические функции.

Таким образом, при становлении системы франчайзинга необходимо обратить особое внимание на состояние бухгалтерского учета и отчетности, так как эта сфера деятельности обеспечивает получение надежной и объективной информации.

Успех в бизнесе в системе франчайзинга зависит от функции контроля. Система франчайзинга требует обязательного контроля качества. Если функция контроля нарушается, то в конечном итоге это приводит к распаду системы франчайзинга.

Франчайзи обязан четко выполнять минимальные стандарты I качества, так как если одно из подразделений не выполняет эти требования, то это отразится на всей франчайзинговой системе. Инструментом осуществления функции контроля за качеством являются, как показал анализ, ревизоры. Они составляют отчеты по проверкам франчайзи (при оценке стандартов качества используется балльный метод оценки) и представляют их руководству фирмы. Для исправления нарушений франчайзи обычно дается 30 дней. Следовательно, функция контроля выполняет главную роль в процессе функционирования системы франчайзинга, так как она защищает торговую марку системы.

Таким образом, система контроля качества является еще и важным инструментом управления системой франчайзинга, так как защита торговой марки является особо важной и деликатной сферой отношений. Торговая марка либо используется правильно, либоЗ нет. здесь нет промежуточных положений. Если система контроля выявляет нарушения в этой сфере, меры должны быть приняты незамедлительно. Функции контроля необходимо уделять большое: внимание, особенно на начальном этапе функционирования системы франчайзинга, когда информация о проверке должна представ-! ляться франчайзеру систематически.

Практика функционирования франчайзинговой формы использования бренда показывает, что впечатление, равно как и марочная стратегия, оказывает влияние на создание устойчивых конкурентных преимуществ и повышение прибыльности.

Франчайзеры в настоящее время перестраивают свое отношение к франчайзи с визуальных аспектов дизайна марочной стратегии на впечатления покупателей (франчайзи).

Если раньше центром внимания франчайзера было творческое исполнение договорных обязательств, то теперь необходимо изучение впечатлений и поведения покупателя торговой марки..Поэтому необходимы новые подходы, методы и формы к формированию системы отношений между франчайзером и франчайзи. Особое внимание необходимо уделять индивидуальным отношениям, так как к каждому франчайзи необходим свой особый подход. Эти условия меняют взгляд на маркетинг, т.е. специалист по маркетингу должен перестроиться на персональный маркетинг.

Накопление марочного капитала и увеличение стоимости торговой марки, а также ускорение новых процессов в сфере франчай" зинговой формы организации бизнеса требуют совершенного механизма управления взаимоотношениями между франчайзером и франчайзи.

Создавая и поддерживая эффективный механизм управления взаимоотношениями с покупателями торговой марки (франчайзи), франчайзер тем самым формирует благоприятный имидж и отношения с франчайзи с учетом особенностей каждого. Такой подход

 способствует повышению эффективности франчайзинговой формы брендинга через:

•          увеличение темпов привлечения и удержания франчайзи;

•          достаточный уровень сервиса;

•          повышение прибыли;

•          сохранение устойчивого преимущества перед конкурентами;

•          увеличение стоимости активов компании;

•          доброжелательные    и   эффективные   взаимоотношения   с франчайзи.

Совершенствование механизма управления взаимоотношениями будет способствовать развитию торговой марки и франчайзинговой формы брендинга.

Современные требования, предъявляемые к торговым маркам, вызывают необходимость совершенствования организационных форм франчайзинговой системы, т.е. намечается переход к корпоративным торговым маркам.

При корпоративной форме организации франчайзинговой системы на торговых марках указываются имена компаний, и тем самым повышается уровень доверия франчайзи к предлагаемому товару уже на этапе выхода на рынок.

В этих условиях каждая торговая марка имеет свою позицию и свой бюджет на исследования структуры рынка, разработку, рекламу и другие статьи затрат. Когда компания создает и продвигает независимые торговые марки, франчайзер обрекает себя на крупные расходы. При корпоративной форме организации франчайзинговой формы брендинга основным определяющим фактором является то обстоятельство, что создаются условия, которые определяют финансовую оценку торговой марки.

Зарубежная практика показывает, что огромная разница между \ развитой   и   неразвитой   корпоративными   формами   организации франчайзинговой формы брендинга — в стоимости материальных и нематериальных активов торговой марки.

Другие нематериальные активы — патенты, базы данных фран- ) чайзн, лицензии, ноу-хау и крупные контракты — тоже играют определенную роль, но стоимость торговой марки намного важнее. Иногда стоимость торговой марки может быть дороже самих компаний. Это связано с тем, что суммы определяются не столько величиной принадлежащих компании материальных активов, сколько ожидаемыми объемами продаж марки в будущем. Ведь корпоративное имя обладает дополнительным финансовым потенциалом, который можно оценить и использовать в различных целях.

При слиянии и поглощении стоимость марки занимает центральное место. Это объясняется тем, что потенциальные франчайзи, компании с  марочными товарами,  а также  инвесторы и  банки

стремятся к тому, чтобы цена компании была обоснована стоимостью конкретных приобретенных активов.

При связи с внешними инвесторами для некоторых компаний создание марочного портфеля мирового уровня является основной целью деятельности. Оценка стоимости марки проводится для того, чтобы подкрепить некоторые слабые аргументы.

При внутренних коммуникациях оценка марки может служить показателем эффективности компании. Компании, которые получают проценты за использование торговых марок, основываются на стоимости последних и показывают фирмам реальную стоимость корпоративных активов.

При внутреннем маркетинге стратегический подход к оценке торговых марок позволяет органам управления компанией сравнивать стратегию и фактический результат маркетинговой деятельности франчайзи.

При оценке новых товаров оценка активов торговой марки необходима для моделирования и эффективного использования новых стратегий франчайзинговой формы брендинга.

При лицензировании правильная оценка марки позволяет определить реальный размер оплаты франчайзингового использования бренда.

Следовательно, при формировании механизма управления взаимоотношениями элементов франчайзинговой системы необходимо учитывать конкретные условия функционирования этой системы, а также условия каждой подсистемы — франчайзи.

Такой подход позволяет выявить средства и инструментарии для эффективного функционирования франчайзинговой системы и создать условия для прочных экономических связей с франчайзи, а также стать лучшими продавцами и сторонниками франчайзинговой системы организации бизнеса.

Необходимость формирования механизма управления взаимоотношениями элементов франчайзинговой системы обусловлена тем, что начинается новый этап развития бизнеса. В период развития информационной экономики основой развития бизнеса являются не материальные активы (земля, рабочая сила, капитал), а разработка и использование идей, знаний и информации. Поэтому необходимо совершенствовать маркетинговую теорию и практику с учетом новых экономических требований.

Новые экономические условия в бизнесе кардинально изменили способы продвижения продукции компаний (товаров или услуг).

К сожалению не многие понимают, что большой объем информации о клиентах позволяет увеличить прибыль, Они забывают, что на рабочих столах будущих компаний сосредоточены  вычислительные

возможности, т.е, настольный компьютер позволяет обработать достаточно большие базы данных и разработать любую маркетинговую программу.

Длительное время многие компании мира были ориентированы на внутренние интересы, не учитывали интересы покупателей. Поэтому в штатных расписаниях были и такие названия должностей «продукт-менеджер», «бренд-менеджер», «директор по маркетингу», но не было «менеджеров по потребителям» или «директора по связям с покупателями».

В последнее время стали появляться крупные компании, которые в штатное расписание вводят должность менеджера по потребителям. В этих компаниях считают, что управление торговыми марками стало неактуальным и необходимо ориентировать механизм управления взаимоотношениями во франчайзинговой системе на восприятие торговой марки потребителем, а не на товар. Эффективность механизма управления взаимоотношениями с потребителями зависит от знания их интересов и потребностей.

Массив знаний о покупателе позволяет увеличить степень продвижения продукта (товаров и услуг) на рынке и усилить эмоциональную связь между потребителем и маркой компании.

Механизм управления взаимоотношениями с потребителями нельзя отождествлять с элементами маркетинговой деятельности. У него есть отличительные черты, а именно: механизм управления взаимоотношениями с потребителями нельзя ориентировать на рекламу. В отличие от рекламы, он направлен на маркетинговые партнерские отношения, а не на массовые коммуникации. Реклама является лишь одним из способов коммуникаций с потребителями, она акцентирована на широкую аудиторию, а механизм управления взаимоотношениями с потребителями — на одного человека.

Главная цель управления взаимоотношениями с потребителями — осуществление коммуникации и взаимодействия с аудиторией одного человека.

Нельзя сравнивать механизм управления с прямым маркетингом, который действует за рубежом. Прямой маркетинг — это рассылка информации о продукте, торговой марке по нескольким именам и адресам через приобретенные или арендуемые базы данных. При этом компании не знают почти ничего об этих людях и не имеют никакого представления, заинтересованы ли они в покупке предлагаемого товара.

Для того чтобы обеспечить наибольший процент откликов, формируются списки на контрольные группы, применяются различные креативные стили и стимулы. Однако даже очень хороший прямой маркетинг дает лишь 1—2% откликов. Потребители относятся к такому типу маркетинга отрицательно, так как слишком

мала вероятность того, что предлагаемая продукция (товар или услуги) заинтересуют их в данный момент.

Правда, в последние годы прямой маркетинг претерпел существенные изменения в результате технической революции, т.е. с появлением мощных компьютеров, которые позволяют использовать множество разных источников информации для составления адресных списков. Но, несмотря на это, показатель откликов не равноценен. Это требует формирования механизма управления взаимоотношениями с потребителями.

Прямой маркетинг будет эффективно функционировать при ориентировании его на личность, т.е. на использование информации о покупателе и предоставление ему необходимых сведений.

Механизм управления взаимоотношениями тесно взаимодействует с функцией обслуживания потребителя, потому что суть его заключается в развитии торговой марки. Отличительной чертой является то, что при осуществлении обслуживания не ставится цель установить с покупателями долгосрочные отношения. И многие франчайзинговые системы не пользуются этими возможностями, что негативно отражается на имидже их марок.

Плохое обслуживание связано с неумением слушать покупателей или невозможностью помочь им, потому что продавец не обладает определенными знаниями. Если покупатель не доволен сервисом — это означает плохое обслуживание, которое снижает значимость торговой марки франчайзера и эффективность франчайзинговой формы организации брендинга.