Практические советы

Как добиться успеха

Практические советы деловым людям

Раздел: Бизнес, финансы

Хотя крупные изменения в организации американского бизнеса, равно как и других сфер и институтов общественной жизни страны, сегодня стали, как никогда ранее, актуальными, сделать этот процесс безболезненным для людей не так-то просто.

Дело в том, что социальные настроения в любой организации (даже в отдельной небольшой группе людей) таковы, что они изначально вступают в противоречие с любыми переменами и преобразованиями.

Но существуют 10 заповедей, 10 советов, которым должны следовать лидеры, осуществляя свои преобразования, если они хотят избежать фиаско, сильных катастроф и потрясений. Советы эти, естественно, не относятся к тем организациям и общественным институтам, которые уже умерли или начали агонизировать.

1. Будьте предельно честными, вербуя себе соратников, пополняя ряды своих сторонников.

Энтузиазм часто вдохновляет ваших сторонников на то, чтобы превратить реальные препятствия, встречающиеся на пути, в какой-то отчаянный вызов. Ярко и красочно нарисованная картина будущего организации, как и описание событий, которые должны произойти, в итоге оказываются насквозь фальшивыми. Упаковка, обертка вещей оказывается слишком приукрашенной даже тогда, когда ваши сторонники искренне стремятся к взвешенному и справедливому подходу в оценке событий. Вербовка сторонников, кроме всего, является своего рода разновидностью ухаживаний. А любой ухажер всегда стремится показать свои лучшие качества и тщательно скрыть недостатки. Естественно, что тот, кого вы хотите привлечь на свою сторону, польщен той лестью и тем вниманием, которые расточаются в его адрес. Он далеко не всегда может разумно оценить или изучить сделанные ему предложения. Люди с нетерпением ожидают возможности проявить свои действительные творческие способности и рассчитывают на поддержку в этом вопросе сверху.

Ваш сторонник в этом случае может беспечно, сам того не подозревая, готовить революцию. Причем по самому что ни на есть по классическому рецепту, описанному еще А. Вилдавски: «Обещайте как можно больше, давайте же немного. Научите людей поверить, что им станет много

лучше, но пусть при этом не будет значительных улучшений. Попробуйте различные небольшие программы, но !очень незначительные по своему реальному воздействию на положение вещей и очень жестко ограниченные в финансах. Избегайте любых попыток найти такое решение, которое хотя бы отдалённо было сопоставимо по своим масштабам с проблемой, которую вы стараетесь разрешить». Когда ожидания слишком велики и обещания чересчур заманчивы — разочарование от иллюзий у людей становится неизбежным. Расхождение между мечтой и реальностью становится нестерпимым и является основным источником нарастания прежде всего эмоционального взрыва, непосредственно предшествующего революции снизу.

2.         Оградите    себя  от  сумасшедших  и   поме ш а н н ы х.

Нововведение всегда соблазнительно. Оно всегда приковывает к себе внимание самых интересных людей. Но оно также привлечет и внимание тех людей, которые захотят исказить ваши идеи, превратить их в нечто ужасное. И затем уже вас самих станут отождествлять с теми монстрами, которых породила деятельность такого рода «сподвижников». У вас тогда уйдет немало энергии на борьбу со всем этим. Руководитель, заряженный на изменения и реформы, будет проклят за то, что среди его сторонников есть люди, готовые ломать все и вся и неспособные убеждать других людей в том, почему и какого рода перемены необходимы. Иногда, правда, бывает весьма и весьма непросто отличить новатора от психа. Эксцентричность в действиях сторонников перемен может оказаться полезной и даже весьма ценной. Нервозность — никогда.

3.         Обеспечьте себе поддержку среди  лю

дей,   думающих   так   же,  как  вы,   независимо

от    того,    собираетесь   вы  или   нет   привле

кать  и х  н а свою  сторону.

Руководители, заряженные на перемены, особенно склонны поступать так, как будто вся организация, которую они возглавляют, возникла в тот самый день, когда они в ней появились. Это заблуждение — фантазия, порожденная всемогуществом. Новый главный руководитель корпорации, как и любой другой человек, стоящий во главе чего-либо, не должен вести себя в ней, как Ной, сошедший с ковчега. Он не должен стремиться строить мир заново специально подобранной командой,   часто, впрочем,

состоящей из него самого. Риторика о новом начале, о новых рубежах всегда пугает тех, кто чувствует, что это новое начало, новые курсы и рубежи попросту положат конец их карьере. Нет и не может быть изменений вне истории и без преемственности. К тому же некоторые из старых кадров обладают не только опытом и знаниями, но и настоящим творческим потенциалом. Поэтому чистка всех под одну гребенку часто оборачивается простой растратой ресурсов организации.

4.         План  любых изменений  в   организации

д олжен всегда базироваться   на солидной

концептуальной   основе.

Нужно иметь абсолютно четкое и ясное представление о том, что и как менять. Конечно, планировать перемены куда легче, чем реализовать их на практике. Заявление о намеченных целях — это еще не программа. Любая реорганизация требует согласованности действий и больших целенаправленных усилий, наряду с формированием функционального механизма для осуществления перемен. Если изменения должны быть непрерывными, они обязательно должны быть постепенными. Как говорится, Рим не был воздвигнут за день («Москва не сразу строилась»). Модель постепенных небольших реформ может быть успешно применена только на основе постоянного заимствования и чередования мнений и суждений людей, которые знакомятся с данными, с информацией, поступающими от организации и общества в целом, от той внешней среды, в которой данная организация оперирует.

Все эти мнения, суждения, реакция людей и будут той путеводной нитью для лидера, позволяющей понять, что уже настало время для проведения изменений или перемен того или иного рода. Такие люди должны быть не чудаками, а просто очень чувствительными, максимально восприимчивыми именно к тем идеям, время реализации которых уже наступило. Они также знают, когда те или иные идеи вступают в противоречие с целями и ценностями организации, а когда они усиливают ее мощь. Эти зародыши критических мнений и суждений людей очень трудно структурировать, но без них организация не может рассчитывать на самообновление.

5.         Никогда   не   находитесь    в   плену   соб

ственной риторики.

Помните, что значительные изменения в организации нельзя ввести только декретом. В любой организации есть две структуры: одна существует на бумаге, другая состоит из сложной системы взаимоотношений, складывающихся в стенах организации. Хороший руководитель понимает все эти взаимоотношения внутри организации и приводит в полное соответствие с ними любые запланированные перемены. Руководитель, который всецело захвачен, находится в плену у собственной риторики, почти неизбежно упускает из виду куда более важную задачу — поддержания и упрочения уже проделанных изменений и осуществления новых.

6.         Не  разрешайте  тем,  кто   противостоит

переменам,   присвоить   себе   право   на   осно

вополагающие принципы.

Удачливый революционер всегда имеет возможность убедиться в том, что самые уважаемые в обществе люди совсем не боятся того, что должно произойти. Точно так же руководитель, стремящийся к серьезным переменам, должен убедиться прежде всего в том, что старая гвардия еще пе утратила надежды на успех. В тот самый миг, когда эти люди перепугались, они начинают вести нечестную борьбу. Они не только имеют какую-то внутреннюю побудительную силу к борьбе с переменами. На их стороне традиции и история, и они будут призывать к верности этому культурному наследию.

7.         Знайте    свою    территорию,    поле    борь

бы,   местность,   где   предстоит   вести   «бое-

вые» действия.

Руководитель, который стремится успешно осуществить перемены, должен знать все необходимое о своей организации. О том, где эта организация находится. Знать ее окружение, которое частенько может создавать то, что именуется местным шовинизмом или групповым эгоизмом. Все это руководителю непременно нужно принимать в расчет, равно как и формирование хорошо продуманной программы отношений с общественностью. В Южной Калифорнии, например, создатели крупных предприятий и проектов постоянно подвергаются критическим атакам групп местной общественности только потому, что эти предприниматели вовремя ие вступают в контакты с группами общественности и не знакомят местных жителей со своими планами. Местные жители часто одерживают победу в этой борьбе, добиваясь значительных изменений в первоначально намеченных планах или вообще их полной ликвидации. Они прекрасно знают свои права. Знают они и законы, а создатели новых объектов и проектов этим себя часто даже не утруждают.

8.         Надо   знать,   понимать  и   ц е н и т ь фак

торы о р г а и и з а ц и о н н о й сред ы.

Неважно сколь прибыльными, громкими и вдохновляющими являются те перемены, которые вы пытаетесь осуществить, но, если они порождают все больше и больше неудобств и дискомфорта в организации, они, по всей вероятности, обречены на неудачу. Например, установка новой сложной компьютерной системы в организации сама по себе вещь хорошая. Но она может внезапно стать очень плохой штукой, если приведет к переполненным кабинетам и офисам. Руководитель, который планирует такого рода изменения, должен заранее позаботиться об этом.

9.         Избегайте  шока будущего.

Когда руководитель чересчур вовлечен в планирование, слишком устремлен в будущее, к достижению новых рубежей, он часто забывает прошлое и пренебрегает настоящим. В итоге еще до того, как намеченный план или программа начнут приносить свои плоды, работники будут уже настроены против них. Они должны жить и действовать сегодня и здесь, на этом самом месте. А если взгляд их босса устремлен только в завтрашний день, работники постоянно будут ощущать отсутствие внимания и заботы о своих насущных потребностях со стороны руководителя. Далее, когда организация слишком много внимания уделяет своему будущему величию, все ее работники будут разочарованы действительностью. В таком случае величие никогда не наступит. Величие — результат деятельности хорошо сформированной и крепко сделанной организации. И еще одна проблема с планированием на будущее — это отсутствие объективных критериев для оценки возможных альтернатив. В теперешней действительности не оказывается ничего, с чем можно было бы сопоставить грядущие перемены или варианты способов их осуществления. В результате руководитель, планирующий перемены, хочет он того, или нет, готовит для своей организации наряду со здоровыми идеями шоковое состояние в будущем. И поскольку пока нет безошибочных способов того, как разделить эти две вещи, руководитель должен быть с ними очень осторожным.

10.       Помните,     что    изменения    наиболее

успешны   тогда,   когда   те,   на   кого   они   на

правлены,    кого    непосредственно    затраги

вают,   изначально привлечены   к   процессу

планирования.

Это банальная аксиома теории планирования. Но она столь же справедлива, сколь и тривиальна. Ничто не заставляет людей сопротивляться новым идеям или подходам, как уверенность в том, что эти перемены навязаны им силой.

Проблемы, связанные с нововведениями и переменами в организации, являются общими для любой современной бюрократии, будь то университеты, правительства или корпорации. Все они сталкиваются со сходными трудностями, переживают сходные кризисные ситуации, с теми же самыми явными и неявными закономерностями, правилами, формальными процедурами и призраками.

Главное в том, чтобы в любой организации в процессе осуществления перемен были найдены средства стимулировать гласность, погоню за истиной, прежде всего за максимально честным, объективным и всесторонним освещением проблем организации, причем наиболее открытым и демократическим способом.

Для этого есть классические средства — внимательное изучение правды жизни, поощрение пытливости ума, склонностей людей к подлинному * экспериментированию. Это — формирование в организации такого образа жизни, который бы базировался на открытии новых реальностей, на готовности каждого идти на риск, умение переносить случайные поражения и не бояться будущих неожиданностей и сюрпризов. Другими словами,

модель для действительно новаторских преобразований в организации в эпоху постоянных изменений — это обязательно научно  обоснованная  модель.

Как ученые ищут и открывают истину, так и организации должны искать и открывать истину внутри себя — осторожно и внимательно, честно и тщательно, вдохновенно и отважно.

Теория прогресса Хокинса. Прогресс состоит не в замене неправильной теории на правильную, а в замене неправильной теории на неправильную же, но уточненную.

Закон Мейера. Усложнять — просто, упрощать — сложно.

Закон Хлейда. Решение сложной задачи поручайте ленивому сотруднику — он найдет более легкий путь.

Закон Хаита.   У   любой   великой   идеи   есть недостаток, равный или превышающий величие этой идеи.

Бритва Хэнлона. Не усматривайте злого умысла в том, что вполне объяснимо глупостью.

Правило прошлого прогноза Фагина. Непредусмотрительность — вот точная наука.

Первое правило истории. История не повторяется — это историки повторяют друг друга.

Законы физики Данлэпа.

1.         Факт — это отвердевшее мнение.

2.         Под воздействием высоких температур и давления факты размягчаются.

3.         Правда эластична.

Максима Меркина. Если сомневаетесь в прогнозе, говорите, что данная тенденция будет иметь место и в последующем периоде.

Решение Халгрена. Если вы попали впросак, напускайте туману.