Практические советы

Как добиться успеха

Практические советы деловым людям

Раздел: Бизнес, финансы

Важное значение в рамках нового управленческого мышления придается выбору поставщиков комплектующих узлов, сырья, материалов и организации снабжения в целом. В рамках традиционного подхода к организации производства управляющие основные усилия в этой области направляют обычно на поиск наиболее дешевых источников сырья, материалов или полуфабрикатов. Всемерно стремятся заставить субподрядчиков конкурировать между собой. Подход фирм с превосходным промышленным производством много тоньше:

—        они стремятся снизить издержки на сырье или материалы, но не в ущерб их качеству или срокам поставки;

—        они налаживают   долгосрочные   отношения   с несколькими поставщиками;

—        создают для них как бы гарантированный рынок, некий аналог  системы   долгосрочного   контрактирования, где конкуренция является не всеобъемлющей, а лишь одним из инструментов   стратегического   планирования, то есть перераспределения ресурсов или доли заказа в пользу наиболее эффективных субподрядчиков, обеспечивающих одновременно высокое качество, ритмичность поставок, гибкость производства и низкий уровень издержек.

В идеале в рамках нового управленческого мышления поставщики и субподрядчики рассматриваются  ведущими фирмами как продолжение своих производственных подразделений.

Поэтому от поставщиков также требуется такое же но-' вое мышление. Промышленные фирмы с новым подходом к управлению требуют от своих поставщиков такого уровня качества изделий, чтобы необходимые комплектующие узлы и детали могли поставляться непосредственно на производственные участки, к месту сборки или последующей технологической обработки, минуя складские помещения, подразделения технического контроля и т. п. Естественно, что подчас требуется немало времени, чтобы «воспитать» поставщиков и субподрядчиков в таком духе.

Некоторые промышленные фирмы сразу начинают требовать от своих поставщиков осуществлять поставки по первому требованию, наивно полагая, что это и есть переход к организации снабжения по принципу «точно в срок». На самом же деле подобный подход с системой снабжения, разработанной японскими фирмами, имеет мало общего. Но все же это шаг в правильном направлении — добиваться такой ситуации, когда снабжение, коммерческие и производственные операции поставщика и субподрядчика настолько тесно интегрированы с основными производственными процессами, что это позволяет значительно сократить складские помещения. Однако осуществление поставок в рамках системы «точно в срок» — это вовсе не поставка комплектующих изделий небольшими партиями по первому требованию или по какому-то заранее согласованному графику. Такой подход ведет к тому, что запасы растут уже на складах субподрядчика. Здесь начинает скапливаться готовая к отгрузке продукция, В целом запасы не сокращаются, а лишь перемещаются в пространстве — с предприятий-заказчиков на предприятия-поставщики.. Повышению эффективности промышленного производства это мало способствует.

Вместе с тем агенты по закупкам и сбыту в промышленных фирмах часто уверены в том, что, раз субподрядчики осуществляют поставки по первому требованию, значит, система «поставка точно в срок» уже внедрена и действует. Но отличительной чертой такой системы является как раз то, что уровень запасов сокращается и у поставщиков., и-у предприятий-заказчиков.

Помните: система «поставка точно п срок» — не   программа  и   тем  более  не  к а м -

пани я, а именно система, в которой различные элементы тесно увязаны друг с другом.

В рамках ее сокращение запасов является лишь побочным продуктом повышения качества продукции, эффективности и гибкости производства, базирующегося на новых подходах в организации и управлении.

Система «поставка точно в срок» неотделима от сплош

ного i контроля качества, когда точно известны запросы и

требования потребителя, предотвращаются потенциаль

ные дефекты вместо устранения брака в готовых издели

ях, все технологические и производственные операции

осуществляются на максимальном уровне надежности, а

инспектирование, контроль и проверка качества произво

дятся лишь тогда, когда возникает необходимость опре

делить источник возникновения проблем и установить об

ратную связь

Система «поставка точно в срок» требует также совершенно иной организационной культуры, когда существует готовность остановить производство для решения проблем с качеством.

Помните, что право остановки предоставляется работникам самого низкого уровня управления, например сборщику на  конвейере.

Главное — добиться такого состояния производства,

когда выпускается и изготавливается лишь то, что необ

ходимо в данный момент, а запасы в любом количестве —

это лишь показатель плохого управления и организации

дела, наихудший вид потерь, и их наличие лишь маски

рует имеющиеся проблемы на производстве. Отсюда ос

новное внимание — сбалансированности технологических

операций, пропорциональности в изготовлении отдельных

узлов и деталей, между различными элементами произ

водственной программы.

Внутри производства система «поставка точно в срок» дополняется системой подачи сырья, материалов и заготовок, с помощью которой максимально сокращается время перехода от одной технологической пли производственной операции на другую.

Помните, что компании с превосходным производством нередко оказывают помощь своим поставщикам в усовершенствовании технологии или организации производства.

Еще одним элементом нового управленческого мышле-' ния является строгое следование йравилу:

делать хотя бы немного улучшений и усовершенствований в производстве каждый день.

Это правило в равной степени может быть применено как к планированию производственной программы, так и к тактике инновационного процесса. Обычно руководители стремятся производить множество изделий из расчета потребности от одной недели до 3—6 месяцев. После того как определенное число заготовок или деталей произведено, они оседают на складах предприятий и оттуда поступают на сборку или технологическую обработку. Необходимы автоматизированные системы высокой сложности, чтобы оптимизировать подачу заготовок, материальные потоки в условиях такой организации производства или чтобы просто наладить контроль за тем, что находится на складах. На предприятиях компаний с новым управленческим мышлением ежедневно производится лишь то, что необходимо для выпуска готовой продукции в соответствии с установленными сроками. Такое возможно-лишь при умении быстро осуществлять переналадку производства.

Непосредственные результаты практического использования новых методов организации промышленного производства весьма впечатляющие. Среди них — снижение запасов и незавершенного производства на 50—100%, потребности в производственных площадях — на 40—70%, потребности в увеличении производственных мощностей — на 30—50%, уменьшение времени подготовки производства— на 70—90%, сокращение накладных расходов— на 30—50%, общих издержек производства — на 30-50%, брака - е 2 до 0,001%.