Практические советы

Как добиться успеха

Практические советы деловым людям

Раздел: Бизнес, финансы

В рамках нового управленческого мышления существенным образом меняются стратегии промышленных фирм, пре"жде всего сам их подход к развитию и совершенствованию производства, к определению структуры капитальных вложений и направлений инвестиционной по.литики в целом, к организации инновационных процессов, внедрения в производство новой техники и технологии. Подчеркнем, что при этом речь идет об изменениях в стратегиях, характерных для противозатратного хозяйственного механизма, в рамках которого промышленные фирмы ведут поиск путей снижения издержек производства, технической модернизации своего производственного аппарата и т. п.

В рамках традиционного подхода к совершенствованию производства предусматривается:

1.         Внесение изменений в технологию производства и в продукт под воздействием требований маркетинга или в результате появления инженерных разработок. Под гибкостью производства, по существу, понимается лишь способность быстро реагировать на эти условия. Очень мало кто понимает, что строгое следование этому подходу, собственно, и делает производство негибким.

2.         Снижение  издержек производства мыслится такими руководителями лишь через повышение индивидуальной  производительности  труда,  через  увеличение  норм выработки или через замещение живого труда (как правило, рабочих) в производственных процессах капиталом и энергией.

3.         В   отношении   запасов — руководители   со   старым мышлением  стремятся к сокращению  их до минимума, но не к полному уничтожению. Таким образом, управляющие просто страхуют себя и свое производство на случай непредвиденных обстоятельств.  Для них это проще, нежели  добиваться  такого  состояния  производства,  когда запасы в  любой  форме и для любых  целей станут  не нужны.

4.         Вертикальная   интеграция   производственных   процессов, основанная на глубоком технологическом разделении труда. В результате некоторое ускорение выполнения  отдельных  технологических операций  целиком сводится на нет уведичением общего времени обработки деталей    и    узлов    из-за    отсутствия    сбалансированности производственной программы, длительного времени переналадки   производственного   оборудования,   перемещения и транспортировки деталей или узлов от одной операции к другой, с одного участка на другой.

5.         Увольнение работников в периоды плохой хозяйственной конъюнктуры и наем дополнительной рабочей силы в период ее подъема. Определенный процент безработицы руководители традиционно рассматривают даже как некий   положительный   фактор,   дисциплинирующий   работника. Они не понимают того обстоятельства, что в условиях современного производства любой, самый низкий процент безработицы — это прежде всего символ варварского отношения к человеческому капиталу,  показатель безграмотного управления трудовыми ресурсами.

Подобное мышление является лишь следствием чрезмерного внимания к прямым затратам живого труда, то есть к индивидуальной производительности и нормам выработки,

6.         Стремление приобретать материалы по как можно

более низким ценам при наличии, как минимум, трех по

ставщиков, конкурирующих между собой. Компании, воз

главляемые руководителями со старым мышлением,  по

этому стремятся получить доступ к иностранным источни

кам сырья, иметь в качестве субподрядчиков предприя

тия из стран с дешевой рабочей силой и т. п.

В рамках нового управленческого мышления изменения в технике и технологии производства, улучшение качества выпускаемых изделий происходят не под давлением внешней среды (в виде требований маркетинга или при появлении новых инженерно-конструкторских разработок), а постоянно.

Главное — это постоянный поиск на всех уровнях управления путей совершенствования действующего производства, имеющейся технологии, уже выпускаемой продукции, а не ожидание крупных технологических прорывов или глубоких изменений в системе потребительских предпочтений.

Японские производители и другие промышленные фирмы с производством мирового класса вопреки ожида-

ниям не бросаются сразу что-либо менять в продукте или технологии в случае поступления каких-то жалоб от потребителей, что довольно часто происходит на американских предприятиях. В то же время именно японские фирмы успевают в конечном счете быстрее отреагировать на изменения потребительского спроса, быстрее перестроить свое  производство.  Ничего  парадоксального в  этом нет.

Помните, что стремление немедленно внести улучшения в продукт, изменить какой-то элемент, который не понравился чем-либо потребителю, может нарушить гармонию, сбалансированность производства и в результате негативно отразиться накачестве.

Поэтому японские фирмы не стремятся вносить изменения в выпускаемые изделия и технологии до тех пор, пока не найдена и не обеспечена взаимоувязка всех стадий производственного процесса, всей технологической цепочки, не достигнута сбалансированность по всем другим функциям (от разработки до сбыта) в соответствии с изменениями потребительского спроса. Зато, когда верное решение найдено, необходимые изменения в продукт или технологию вносятся гораздо быстрее. Обычно ведущие японские фирмы как бы «замораживают», на две-три недели процесс внесения необходимых изменений в производство до того времени, пока не будут решены все проблемы, связанные с учетом интересов потребителей. Зато им не приходится впоследствии по нескольку месяцев решать производственные проблемы (как правило, с ущербом и качеству, и производительности), появившиеся в результате внесения немедленных изменений, что обычно делают многие американские компании.

Что касается политики по снижению издержек производства, то руководителей с новым - управленческим мышлением отличает стремление добиваться в первую очередь экономии материально-энергетических ресурсов и накладных расходов, включая транспортировку деталей и узлов, • ликвидацию нерациональных материальных потоков и всех видов запасов. Осуществляется это

путем делегирования полномочий на нижний уровень управления, непосредственным исполнителям.

При этом характерно, что сами по себе запасы объектом управления и контроля не являются. Однако их уровень рассматривается в качестве главного критерия, есть или   нет   улучшений   в   системе   производства.   И   если

запасы возрастают, это первое свидетельство того, что что-то не так меняется в управлении, что проводимые преобразования либо не дают желаемых результатов, либо попросту идут не в том направлении, в каком надо, что делается что-то совсем не то, что нужно в действительности.

В США много любителей порассуждать, что американские фирмы сегодня в принципе не могут успешно конкурировать с японскими в силу особенностей рабочей силы в Японии. Исторически якобы так сложилось, что японские работники являются более дисциплинированными, послушными, исполнительными, чем американцы. С другой стороны, переоценивается роль технических факторов: автоматизации производства, всемерной компьютеризации, обновления станочного парка и многих других факторов.

В сущности, эта откровенно технократическая позиция может нанести огромный вред экономике. Почему? Во-первых, далеко не все промышленные фирмы, в том числе и американские, сегодня располагают миллионами долларов, необходимых для закупки станков с программным управлением или каких-либо сложных компьютерных, систем. Обычно в качестве образцово-показательного предприятия приводится завод МАЗАК во Флоренсе (шт. Кентукки), являющийся подлинной коллекцией различного рода ГПС, роботов, станков с программным управлением, электронных контрольно-измерительных приборов, аппаратуры связи и так далее стоимостью от 5 до 20 млн дол.

Помните, что основ ну ю часть выгод в области производительности и качества продукции можно было получить и не прибегая к-закупке и внедрению всей этой дорогостоящей техники, увеличивающей в действительности общие издержки производства

Проблема не в том, насколько целесообразно идти на такие расходы, а в том, насколько система организации готова к использованию современного промышленного оборудования.

Сущность стратегии компаний с превосходным производством состоит как раз в том, чтобы, прежде чем внедрять новую технику и технологию, произвести перестройку методов организации и управления, внедрить новое управленческое мышление на всех уровнях, во всех под-

разделениях, с тем чтобы техническая модернизация обернулась не убытками, а действительно принесла предприятию одновременное повышение качества, эффективности, гибкости производства. За последние 15 лет американская промышленность израсходовала в общей сложности примерно 20 млрд дол. на системы автоматизированного контроля производственных процессов, известных как MRP. Но беда в том, что использовались эти системы в условиях, при которых производственные процессы в принципе не могли контролироваться надлежащим образом. А ведь эти системы стоят куда меньше, чем оборудование, использованное на МАЗАК.

Для того чтобы ГПС (гибкие производственные системы) и другие средства автоматизации себя оправдали, необходимы серьезные изменения во всех элементах организации и управления производством. Полная стоимость ГПС варьирует от 10 до 20 млн дол., и выгоды от такой автоматизации часто мизерные в сравнении с первоначальными капиталовложениями.

Руководители с устаревшим мышлением обычно думают, что главное во внедрении современных средств автоматизации — это интеграция станков, машин, различных приборов и оборудования, всех видов программного обеспечения — короче, всего того, что называется островами автоматизации. С этим связано создание так называемых CIM — компьютерно-интегрированных производственных систем. На самом деле это лишь малая часть проблем, которые приходится решать при проведении автоматизации производства, чтобы обеспечить реальное повышение его эффективности.

ГПС, например, являются по-настоящему гибкими лишь для строго определенного семейства изделий или продуктов, для которых, собственно, они и были разработаны.

Это становится особенно очевидным, если проанализировать процесс обработки материалов. Подчас требуются огромные затраты, чтобы сделать ГПС действительно гибкими, способными выполнять широкий круг операций. Многие ГПС не способны себя окупить также и потому, что возрастают сроки их бездействия, ввиду неспособности обычного оборудования соревноваться с ними по быстродействию.

Для того чтобы "стать конкурентоспособными, вовсе не обязательно добиваться такой высокой степени автоматизации, как на МАЗАКе.

Помните: сложность производственного оборудования и рост издержек произвол-ст.ва —два процесса, идущие рука об руку: чем сложнее техника, тем выше издержки п р о и з в о д,с т в а.

Внедрение новой организационной культуры и управленческого мышления делает производственные системы значительно проще для контроля и управления. Проблемы качества становятся редкими и носят эпизодический характер, производственные процессы становятся более предсказуемыми и легче поддаются статистическому контролю, а значит, и легче автоматизируются, продолжительность работы станков и машин в исправном состоянии превышает 99%, переналадка оборудования занимает каких-нибудь 10 минут и т. д. В таких условиях вести автоматизацию производства значительно легче, проще, а главное, намного дешевле. '

И наоборот,

внедрение средств автоматизации без предварительной организационной -подготовки производства, направленной на внедрение нового управленческого мышления, ,даже попытки производить одновременно внедрение новой техники и методов управления оборачиваются лишь сплошными убытками, бесполезной тратой сил и ресурсов, ничего не добавляют конкурентоспособности   компании.

Новый автосборочный завод корпорации «Дженерал моторе» стоимостью 600 млн дол. в Хамтрэмке (шт. Мичиган) был специально разработан для того, чтобы являть собой вершину, последнее слово современной автоматизации, роботизации, компьютеризации, высокой технологии. Действительно, на заводе 260 роботов для сборки и покраски кузовов, 50 автоматизированных, с программным управлением и контролем средств для транспортировки узлов и деталей, целые батареи телекамер, подсоединенных к компьютерам, для контроля за производственными процессами. В результате все эти чудеса технической мысли способны выпускать лишь 30 автомобилей в час вместо 60, как было запланировано по проекту. Эта образцово-показательная, шумно разрекламированная «фабрика будущего» стала действительно образцом, только образцом полного несоответствия технологии и методов управления.. Даже после многомесячной подготовки и переподготовки

рабочих, огромных затрат на обучение персонала все обернулось убытком вместо выигрыша, на который первоначально рассчитывали, не принеся никакого повышения эффективности производства. «Но действующее лекарство и должно применяться в строго отмеренных дозах». Японские фирмы также не чураются автоматизации, только применяют ее в более умеренных дозах. Новый завод автомобильной компании «Мазда» в том же Мичигане обошелся ей на 25% дешевле, чем завод «Дженерал моторе». Главным образом потому, что здесь нет того буйства автоматизированного оборудования и электропики. Так вот, завод «Мазды» выпускает в год 240 тыс. автомобилей при 3,5 тыс. работников, в то время как завод в Хамтрэмке производит лишь 220 тыс. автомобилей при 5 тыс. занятых. На .заводе компании «Хонда» в Мэрисви-ле (шт. Огайо) только два автоматизированных транспортных средства, а не 50, как в Хамтрэмке. При этом более высокая производительность японских предприятий дополняется еще и более высоким качеством, более высоким спросом у потребителей.

Сегодня, как никогда раньше, руководители должны отдавать себе отчет в том, что

самая современная техника и самая квалифицированная рабочая сила, огромные затраты на обучение и подготовку рабочих к работе на новом оборудовании — все это само по себе не гарантирует и не может гарантировать ни высокого уровня" производительности, ни качества продукции.

Помните: чисто управленческими средствами можно- добиться, куда "более впечатляющих успехов, применяя при этом бо л еестарое оборудование.

В начале 80-х годов маленький заводик «Тойёты» по выпуску двигателей в Камино был оснащен американскими станками образца 1960 г. В техническом отношении он был безнадежно отсталым в сравнении с современными предприятиями «Форда» или «Крайслера». Так вот, в расчете на одного занятого (включая рабочих и служащих) заводик «Тойёты» производил в 4,5 раза больше двигателей, чем у «Форда» или «Крайслера». Качество двигателей, включая дизайн на «Тонете», вообще ни шло ни в какое сравнение с уродливой продукцией американских автогигантов.

Важнейшим элементом нового управленческого мышления выступает новый подход к экономической обосно-

ванности внедрения новой техники и технологии в производство. В рамках традиционного мышления техника и технология должны прежде всего замещать живой труд рабочих. Это положение справедливо и сегодня, однако необходимо иметь в виду, что доля издержек на заработную плату в стоимости продукции сегодня невелика и все более снижается. Это значит, что значение экономии на данном виде издержек производства как источнике повышения его эффективности все более снижается.

Внедрение новой техники и технологии воздействует также на следующие виды издержек производства:

—        повышение качества продукции, в том плане, что снижаются расходы по устранению брака, дефектов и т. п.;

—        издержки  по  переналадке  производственного  оборудования, то есть стоимость продукции, которая может быть выпущена в результате сокращения сроков переналадки;

—        сокращение времени технологической обработки изделий, а значит, и внутрипроизводственных запасов, объемов  незавершенного производства.  В итоге достигается экономия не только за счет увеличения пропускной способности оборудования, ио и в результате снижения расходов по транспортировке, хранению заготовок и готовых изделий,  то  есть снижение различного рода  накладных расходов;

—        снижение запасов на складах предприятий и экономия на этом виде издержек.

Концентрация внимания руководства промышленных предприятий на данных видах издержек сегодня более актуальна, нежели на автоматизации с целью замещения живого труда в производственных процессах. Внедрение нового управленческого мышления позволит также уменьшить управленческие расходы в части персонала, занятого снабжением и сбытом, учетом и контролем на производстве, затраты на бухгалтерский учет в целом на 30— 70%. И вместе с тем придется увеличить расходы на другие службы в аппарате управления — например, занятых производственным планированием, особенно тех, кто осуществляет оптимизацию производства при внедрении компьютеризированного оборудования, персонал инженерных и технологических служб и т. п.

Как внедрять новое управленческое мышление? Как изменить организационную культуру в компании? Прежде всего, важная роль в этом процессе отводится высшему руководству. Именно оно должно не только копт-

ролировать этот процесс, но и само являть во всем пример нового мышления в управлении промышленным производством.

Закон письма. Стоит запечатать письмо, как в голову приходят свежие мысли.

Закон зоопарков и музеев Джоунса. У самого интересного экспоната не бывает, таблички с названием.

Закон Джоунса. При печатании книги в нее

всегда вкрадется несколько ошибок, которые ни

кто ие заметит.

Следствие Блоха. Открыв сигнальный экземпляр на произвольной странице, автор тут же наткнется на самую грубую ошибку.

Для возрождения своей былой промышленной мощи США, как, впрочем, и любой индустриальной стране, столкнувшейся с экономическими трудностями и необходимостью структурной перестройки промышленности, необходимо формирование у менеджеров нового управленческого мышления, внедрение в повседневную практику новой управленческой философии, новой организационной культуры.

Свое былое превосходство американская промышленность отчетливо утратила с 1965 г., когда со всей очевидностью обнаружилось, что проверенные и испытанные в прошлом методы управления безнадежно устарели и требуют замены. Уже тогда начался закат массового производства с его ставкой на интенсификацию труда рабочих, экономию на масштабах и т. п. Зарождалась новая историческая система производства с ориентацией на индивидуального потребителя, на повышение отдачи от творческих, интеллектуальных способностей людей вместо безудержного истощения физических и моральных сил работника в условиях конвейера и поточных линий. Преимущества ведущих японских фирм перед конкурентами основаны не столько на научно-техническом или технологическом превосходстве, сколько на преимуществах в управлении, в формах организации и стимулирования труда, в организационной культуре, в стиле управления, в управленческих стратегиях.