Практические советы

Как добиться успеха

Практические советы деловым людям

Раздел: Бизнес, финансы

Наиболее значительными изменениями, происшедшими в информационную эру, являются изменения в характере конкуренции. Сам процесс конкуренции производителей сегодня нуждается в глубоком переосмыслении.

В условиях информационного взрыва, когда все больше н больше внимания уделяется в бизнесе разнообразию товаров и услуг, способности фирм удовлетворять самые изысканные и непредсказуемые запросы потребителей, когда все более и более раскрывается творческий созидательный потенциал совместных усилий, работы в одной команде, на общий результат, когда растет понимание, что честные сделки в бизнесе вещь гораздо более выгодная для каждой из сторон, чем любые махинации, естественно задать вопрос: «А почему бы не сотрудничать, вместо того чтобы конкурировать друг с другом?»

В индустриальную эру компании стремятся насытить огромные рынки товаров массового спроса, где все нужды и запросы потребителей предсказуемы п в общем-то непритязательны. Например, потребитель может заявить: «Мне нужна соль. Где бы я мог купить ее подешевле?» В целом же вопрос потребителя на рынке товаров массового спроса будет звучать так: «Где бы я мог купить то, что есть у каждого, но по самой низкой цене?»

Помните: что в информационную эру вопрос потребителя в противоположность этому будет, по всей вероятности, звучать уже следующим образом: «Какой    сегодня    на    рынке    имеется    продукт, который в наилучшей степени соответствует моим специфическим нуждам, по цене,   которую    я   готов   заплатить?»

Когда две какие-то компании предлагают совершенно одинаковые изделия, они вступают в конкуренцию друг с другом за тех потребителей, которые хотят именно это изделие. Эта ситуация типична для рынка индустриальной эры. Но в мире быстрых перемен и все более возрастающего числа вариантов выбора два предприятия редко предлагают потребителям одно и то же изделие достаточно продолжительный период времени. Если же они делают это, то, по крайней мере, одно из них теряет свои возможности по увеличению прибыли, по созданию изделий с более высокими потребительскими свойствами. Какое же значение имеет конкуренция производителей, когда каждая компания выпускает отличное от другой изделие или услугу?

Новая эра плачет по новой системе. В индустриальную эпоху компания рассматривала себя как закрытую систему. Недружественная для нее внешняя среда состояла из других компаний, которые открыто выражают свою враждебность, оптовых фирм, которые скупали изделия для продажи их на рынке, открытом для конкуренции, по самым низким ценам, потребителей, которых интересовала лишь цена изделий. Все вокруг было проникнуто духом конкурентной борьбы. Производители конкурировали между собой и одновременно боролись с оптовыми фирмами за более выгодные условия реализации своей продукции, потребители также конкурировали менаду собой за более выгодные условия приобретения изделий и одновременно стремились сталкивать производителей и оптовиков друг с другом, чтобы добиться новой уступки в цене.

Компания в информационную эру является уже от

крытой с и с т е м о й.. Она уже рассматривает другие

фирмы (в том числе в той же отрасли) не столько как

противников, а как возможных партнеров для создания

совместных предприятий. Она рассматривает оптовиков

как помощников в реализации новых, улучшенных изде

лий. Она рассматривает потребителей как людей или фир

мы, с которыми нужно построить долговременные хорошие

взаимоотношения.   

В открытой системе все пропитано духом сотрудничества и кооперирования.

В индустриальную эру компания оперирует на конкурентной основе в рамках   одной   отрасли, в   условиях

фиксированного рынка, раз и навсегда определенной промышленной, отраслевой структуры. Ее всегда можно точно отнести к какой-либо отрасли или подотрасли по коду в соответствии с установленной правительством официальной классификацией.

Умение агентами но закупкам и сбыту или продавцов вести переговоры о реализации изделий здесь является ключевым фактором успеха. Одно это может изменить долю рывка в пользу вашей компании.

Компании индустриальной эры нацелены на снижение издержек производства и цен на свою продукцию, концентрируют свое внимание на отдельных сегментах рынка и куда меньше внимания уделяют увеличению разнообразия ассортимента своей продукции или услуг, с тем чтобы она удовлетворяла любым запросам потребителей.

В современной, более свободной внешней среде компания по одному своему изделию или виду услуг может быть отнесена к одной отрасли, а по другому — к еще одной отрасли. Технологический прорыв, позволяющий создать принципиально новое изделие или технологию, может положить начало и совсем повой отрасли промышленности.

Помните, что, вместо того чтобы торговаться с потребителями или оптовыми фирмами о цене, творчески поразмыслив, вы могли бы на й т и п'у т и, к а к повысить ценность и значимость сделки, а значит, и увеличить прибыль для каждой   из    участвующих   в   ней    сторон.

Возможными стратегиями для компаний информационной эры, скорее всего, могут быть следующие;

—        увеличить ценность, потребительские свойства своей продукции при одновременном незначительном повышении цены на нее и при неизменных издержках ее производства;

—        сконцентрировать свои усилия на создании новых сегментов и новых ниш рынка;

—        как можно  более  разнообразить  ассортимент  выпускаемых изделий и предоставляемых видов услуг.

В индустриальную эру вы обычно могли взглянуть на себя и на своих потребителей и задаться вопросом: «Как бы нам сделать это лучше, чем кто-либо еще?» В информационную эру ваш вопрос должен быть сформулирован уже следующим образом:

«Как мы сможем сделать так, чтобы наша продукция как можно более отцу

 личалась от той, которую производит кто-то еще, причем отличалась бы в лучшую   сторону?»

Помните, что сегодня сама идея борьбы за долю рынка становится анахронизмом. В идеале: вашим потенциальным рынком будет любой, кто хочет что-то купить или нуждается в какой-то услуге и у кого есть ч.т о-то ценное, что вам необходимо   взамен.

В информационную эру наибольший энтузиазм может порождать разве что конкуренция человека с самим собой. Сможете ли вы превзойти свои достижения вчерашнего дня или нет? Вот в чем вопрос. Вот почему самые преуспевающие компании и организации сегодня — это те, кому удается создать атмосферу внутренней конкуренции, состязательности между различными подразделениями, даже человека с самим собой. И в то же время, как это ни парадоксально звучит,

быть может, лучший способ вести конкуренцию сегодня — это налаживать сотрудничество.

Биологи, изучающие характеристики открытых Систем у живых организмов, прежде всего обращаются к дарвинистским образам борьбы за существование. Дарвиновский закон природы преждевременно дезориентировал ученых-биологов, которые бросились изучать конкуренцию, борьбу за существование среди живых организмов и упустили из виду их сотрудничество, взаимодействие между собой. «Социальный дарвинизм» также предполагает, что борьба за существование является неотъемлемым, естественным правом каждого. Не так давно, однако, ученые открыли закономерность совсем иного рода, а именно усиливающуюся взаимозависимость живых организмов в процессе эволюции. Нередко эта взаимозависимость приобретает симбиотический характер, когда развитие одного организма или группы организмов усиливает развитие других и наоборот. Даже между теми живыми организмами, которые постоянно находятся в противоречии между собой, наблюдается^ эта закономерность. Они могут предупреждать, сигнализировать каким-то образом друг другу о грозящей опасности, например, с третьей стороны.

Хищники прекрасно понимают, что, оберегая сегодня свои жертвы от других, давая им возможность размножаться, они тем самым заботятся и о себе, о своих грядущих поколениях. Так и людям не мешало бы помнить, что в долгосрочном плане развитие и благополучие других — всегда залог собственного благосостояния.

В этом плане стратегические альянсы и совместные предприятия, которые в информационную эру переживают пору подлинного расцвета, являются наилучшей демонстрацией того, как сотрудничество вчерашних конкурентов оборачивается куда большей взаимной выгодой.

Адам Ростокер, один из руководителей конференции КОМДЕКС, являющейся крупнейшей в мире выставкой компьютерной техники и программного обеспечения к ней, а также местом для заключения торговых сделок, говорит, что коммерческие шоу вроде КОМДЕКС представляют собой превосходную возможность для формирования стратегических альянсов между фирмами. Это наиболее подходящее место, где могут встретиться производители электромеханической части ЭВМ и изготовители программного обеспечения и договориться о том, как лучше вложить деньги в имеющуюся нишу рынка или в формирование многообещающего рынка.

Стратегический альянс — это обычно объединение усилий двух или трех компаний по совместному сбыту продукции, по разделу между собой сложившейся сбытовой сети (сети дилеров, оптовых и розничных фирм, прочих посредников). В этом нет ничего от образования монополии, так как объединяются компании совершенно разных отраслей. Смысл такого объединения заключается в том, чтобы покупка изделия или услуги одной фирмы стимулировала бы приобретение продукции другой. Например, приобретая компьютер системы ИБМ, вы должны подобрать на рынке соответствующий пакет программного обеспечения, который, скорее всего, купите у компании, находящейся с ИБМ в одном альянсе. Здесь нет монополии еще и потому, что потребитель от такого альянса всегда выигрывает, а не наоборот. Например, просто приобрести на рынке пакет программ «Уиндоуз» («окна») фирмы «Майкрософт» обойдется вам в 100 дол. Вместе с компьютером ИБМ — всего 30 дол.

Помните, что, в сущности, стратегические альянсы позволяют вам вступить в непосредственный    контакт    с    потребите-

л ем, организовать его обслуживание на более высоком уровне и тем самым многократно возвысить в его глазах престиж   вашей   продукции.

В рамках стратегического альянса продукция одной фирмы открывает другой фирме возможность выйти на рынок. Есть и еще одно преимущество такого альянса:

стратегические альянсы позволяют фирмам делать товары все лучше в хорошие времена и спасают их от банкротства в тяжелые   год ы.

В рамках альянса одна компания может быть на подъеме, когда другая катится вниз. Возьмите альянс между «Элпл» и ДЕК. Если даже «Эппл» и начала терять свою долю рынка, ДЕК, которая использует в основном компьютеры «Маккинтош» (производства «Эппл»), продолжает еще реализовать на рынке массу оборудования «Эппл» в качестве составной части своей продукции.

В целом анализ маркетинга открытой системы, какой бы ни была внешняя среда фирмы, которая его использует, показывает, что сегодня компании должны добиваться разнообразия своей продукции, диверсификации своего производственного потенциала и хозяйственной структуры. И куда меньше уделять внимания разделению потребителей по демографическому или по какому-то еще признаку, предполагая, что в рамках таких групп, созданных часто чисто статистическими методами, имеется какое-то единообразие потребительских нужд и предпочтений.

Помните, что если в информационную эру остались еще какие-то рынки, пригодные для массового производства, то их становится все меньше и меньше; что для все большего числа компаний сегодня маркетинг означает поиск и создание ниши рынка, а не метод ведения конкуренции на стабильном рынке с ясной и предсказуемой отраслевой и производственной   структурой.