Практические советы

Как добиться успеха

Практические советы деловым людям

Раздел: Бизнес, финансы

 «Сделано в Америке»... Году в 2010-м этот ярлык на товаре, скажем на персональных компьютерах, будет отражать технологию производства и корпоративную культуру зарубежного происхождения для большинства современных американских компаний-. Сбытовой персонал, расположившийся по всему свету, будет собирать заказы потребителей и мгновенно передавать их производственным бригадам на заводах. Эти бригады, ис-" пользуя роботы и искусственный интеллект для разработки изделий в строгом соответствии с требованиями заказчика, будут выполнять работу. Время поставки от принятия заказа до установки нового оборудования у потребителя будет занимать всего несколько дней.

Такую картину будущего состояния промышленного производства рисует перед своими читателями «Уолл-стрит джорнел». Именно такой уровень промышленного производства сегодня многие американские специалисты характеризуют как превосходное производство — производство мирового класса и т. п. Однако зарождается такое производство не в США, а у основных конкурентов Америки — в Японии и ФРГ. Хотя в самих США есть компании, уровень производства которых оценивается как превосходный.

Это не только компании отраслей высокой технологии, вроде «Эплайд материале» или «Хыо-летт-Паккард», но и некоторые производители традиционных  изделий, например  «Хилленбранд индастриз»,  выпускающая   мебель  для  больниц.

Эти американские компании верят, что будущее уже рядом. Но, в сравнении с Японией, подобного рода предприятий в США немного.

Сегодняшние конкуренты Америки успешно осваивают технологии в аэрокосмической, полупроводниковой, автомобильной промышленности, в области, средств автоматизации производства, производстве компьютеров и еще десятках других отраслей промышленности. Чтобы иметь возможность успешно конкурировать в будущем в каждой из этих отраслей, американским промышленным фирмам необходимо научиться конкурировать, во всех сразу. Недаром свою книгу с описанием будущего американской промышленности известный консультант И. Магазинер назвал «Молчаливая война». Чтобы научиться конкурировать, американским промышленным фирмам сегодня требуется коренная реконструкция систем и' методов управления и организации производства.

Среди основных требований в этой области:

—        ускорение   производственных   процессов  и сокращение уровня запасов незавершенного производства, материально-энергетических   расходов;

—        сокращение     уровней      административной иерархии й межфункциональных барьеров  в  управлении, чтобы заставить конструкторов, инженеров, производственных рабочих   и   снабжен че-ско-сбытовой персонал работать в одной упряжке, как одна бригада;

—        освоить компьютерную технологию и уметь производить  индивидуализированные,  в  соответствии с запросами потребителей, изделия небольшими партиями, добиваясь при этом одновременно высокого  качества  и  снижающихся издержек производства.  При этом степень индивидуализации   изделий и  уровень   гибкости   производства должны быть такими, чтобы, скажем, автомобиль или бытовые приборы были полностью готовы, в соответствии   с   требованиями   заказчика, спустя час, как продавец выписал счет с указанием его запросов;

—        производство все более   должно   опираться на   крупные    технологические    прорывы,    вроде сверхпроводимости, которые совершенно преобразят облик промышленных предприятий;

— искать поставщиков-субподрядчиков и потребителей по всему свету.

Большинству американских промышленных фирм необходимо быстрее порвать с прошлым, расстаться с традиционными методами управления, со старой управленческой философией. В прошлом промышленное производство базировалось на стабильности, отмечает управляющий производством компании «Хыолетт-Паккард» У. Клоуз, и любое новое изделие было колоссальным нововведением. В будущем же, продолжает он, в промышленном производстве постоянные изменения станут нормой.

Конкурентоспособность промышленности США неуклонно снижалась в последние два десятилетия. В 1969 г. компании США произвели 82% телевизоров, 88 % автомобилей и 90 % станков, реализованных на американском рынке. В 1988 г. в магазинах США едва ли можно было найти американский телевизионный приемник. В страну ввозилось также 30% потребляемых автомобилей и 50% станков. Даже в таких новых, наукоемких отраслях, как, например, производство полупроводников, доля США в мировом производстве упала с ^85% в 1980 г. до 15% в 1988 г.

Хотя в обрабатывающей промышленности США по-прежнему создается 20% ВНП страны и занята такая же часть рабочей силы, такое положение скорее отражает растущее влияние иностранных компаний в США, нежели способность конкурировать американских промышленных фирм.

Что до самих американских фирм, то успешно конкурировать в будущем, по мнению экспертов, смогут две группы компаний:

1. Это крупнейшие фирмы, с сильно диверсифицированным производством, способные вести крупномасштабные НИОКР. Однако им потребуется ограничить сферу своей коммерческой деятельности несколькими видами, где они обладают ' сравнительными преимуществами перед конкурентами. Например, «Дженерал электрик» в своей стратегии ограничилась   14 основными   сферами

 хозяйственной деятельности, передав остальные иностранным конкурентам. Р. Эрскин, управляющий производством «Дженерал электрик», заявил по этому поводу: «Мы почувствовали, что если мы не можем быть первым или хотя бы вторым номером в той или иной отрасли промышленности, то нам следует либо перепрофилировать соответствующие предприятия, либо побыстрее продать их».

2. Это небольшие компании, оперирующие на узкоспециализированном рынке. Такие, как «Сан майкросистемз», выпускающая оборудование для оснащения рабочего места специалиста  по  ЭВМ.

Но и большим и малым американским промышленным фирмам необходимо ускорить движение производственных процессов. «Если вы не столь быстры, как ваши конкуренты, то вы в тревожном положении. А если вы лишь наполовину поспеваете за ними, то вы обречены на вымирание в данной сфере бизнеса»,— замечает Дж. С'талк из консультативной фирмы «Бостон консалтинг групп».

С учетом этого обстоятельства в «Дженерал электрик» перед лицом усиливающейся конкуренции со стороны западногерманской компании «Снмменс АГ» была произведена полная модернизация организации производства на предпршь тии в Салсбери (шт. Сев, Каролина), выпускающем коробки электронных прерывателей, а пять других предприятий такого же профиля в других районах страны были закрыты.

Среди предпринятых на высокоавтоматизированном заводе в Салсбери мер была реорганизация управления на всех уровнях (от цехов до заводоуправления), изменение подхода к производственному планированию (в частности, было осуществлено упрощение конструкции изделия -— количество составных элементов было уменьшено с 28 тыс. до 1275). Была также установлена компьютеризированная система сбора и обработки заказов, внесения соответствующих изменений в технологические процессы.

Руководство «Дженерал электрик», кроме того, ликвидировало все должности руководителей нижнего уровня управления (мастеров и началь-

ников цехов и участков), а также инспекторов по контролю качества. В результате производительность повысилась на 20%, а издержки производства снизились на 30% за 1988 г. Средний срок выполнения заказа занимает сегодня три дня вместо трех недель, как ранее. Уровень запасов на предприятии снизился с двух недель до двух дней.

Аналогичный подход применила и корпорация «Корнинг гласе уоркс» на двух своих предприятиях, выпускающих приборы для контроля за состоянием окружающей среды. Были тщательно проанализированы все 235 технологических операций по изготовлению этих приборов, и 115 из них были устранены, как излишние. Продолжительность производственного цикла была уменьшена с четырех недель до трех дней.

«Если вы упростите технологические процессы,— отмечает главный вице-президент по производству и инженерным разработкам компании Н. Гаррити,— вам нет никакой необходимости тратить кучу денег на средства автоматизации производства».

В то же время в «Корнинг гласе уоркс» произвели пересмотр штатных расписаний, оставив только две категории работников: производственных рабочих и инженеров по ремонту и наладке оборудования. Сейчас на этих заводах лишь один уровень иерархии — между рабочими и управляющим предприятием. По договоренности с профсоюзом со следующего года все работники будут охвачены программой участия в прибыли, полученной в результате улучшения результатов хозяйственной деятельности.

Главное сегодня — больше ориентироваться в управлении на перспективу, на достижение долгосрочных, стабильных хозяйственных результатов.

Те компании, которые стремятся получить быстрый выигрыш, обречены на неудачу. Нельзя все изменить за один год. Сейчас на 12 заводах, которые находятся под общим руководством Н. Гаррити, введены четырехлетние планы развития, в •рамках которых предусматривается сократить наполовину уровень запасов и уровень брака на предприятиях.

 Важным фактором ускорения производственных процессов является также бригадная форма организации и стимулирования труда, цель которой — устранить традиционное для промышленности разделение управления, инженерно-технических и производственных служб на изолированные «феодальные» владения.

На «Хьюлетт-Паккарде», в частности, в поисках путей ускорения запуска в производство новых изделий постарались разрушить существующие в этой области организационные барьеры и перегородки. На заводе по выпуску мини-ЭВМ в Купертино (шт. Калифорния) руководство корпорации объединило в одну команду разработчиков разного профиля и разной специализации, производственных инженеров и агентов по закупкам и сбыту. J3 итоге при испытании прототипа новой продукции к нулю были сведены недоделки и недоработки даже там, где нормальным и вполне приемлемым считался уровень 20 и даже 30 %.

Промышленность сегодня, как никогда ранее, нуждается в инженерах с широкой подготовкой, которые могли бы возглавить подобные производственные бригады.

Пока институты в США продолжают готовить узких специалистов, некоторые американские, промышленные компании, вроде «Тексас инструменте», настаивают на том, чтобы их инженеры были в состоянии охватывать весь проект целиком, разбираться во всех аспектах разработки, производства и реализации изделия.

На целом ряде болезненных уроков американский бизнес научился за последние годы пониманию того факта, что сама по себе автоматизация производства без предварительной подготовки управления, перестройки форм организации и стимулирования труда может обернуться крупными потерями вместо повышения эффективности производства. Пожалуй, наиболее ярким примером такого рода является автосборочный завод «Дженерал моторе» в Хамтрэмке (шт. Мичиган). Установленные здесь роботы по установке лобовых стекол автомобилей, например, заменившие людей, не способны были соизмерять степень давления на стекло, что привело к тому, что множество лобовых стекол было раздавлено.