Практические советы

Как добиться успеха

Практические советы деловым людям

Раздел: Бизнес, финансы

Из истории промышленного развития XIX в. и сегодняшних публикаций журнала «Форчун» нам известно, что у истоков любой крупной корпорации стояли мужчина или женщина с исключительным предвидением. Многим компаниям потребовалось немало времени, чтобы предприимчивость их создателей смогла проявиться и полной мере. Но давайте не забывать, что «Тайм инкорпорейтид», издательская империя Херста, ЙБМ, «Паи Америкеи», «Дженерал моторе», «Поляроид» и многие, многие другие ведущие корпорации фактически взяли свое начало как результат огромного нетерпения одного чрезвычайно энергичного предпринимателя.

Над многими из них все поначалу потешаются.

С издевкой были встречены, например, попытки братьев Райт летать на их первом самолете. Идеи Генри Форда в автомобильной промышленности были встречены с нескрываемым пессимизмом, как и Честера Карлсона в области копировальной техники. «Белл телефон» в первые дни своего существования просто задыхалась от нехватки наличных денег. Всего за 100 тыс. дол. компания предложила все свои права на изготовление телефонов и оборудование телефонной связи компании «Вестерн юнион». После краткого рассмотрения этого предложения оно было отвергнуто руководством «Вестерн юниоя», которое- сочло телефон мало что значащей электрической игрушкой. Что уж там корпоративная бюрократия, когда сам Томас Эдисон напрочь отверг в 1926 г. звуковое кино!

Можно заключить, что предпринимательская деятельность по организации новой сферы бизнеса изначально сопряжена с огромными сложностями.

Постоянная перестройка сьосго бизнеса, внесение изменений и улучшений, способность начать все сначала, умение преодолевать косность и рутину окружающей среды и прочие трудности неизбежно преследуют предпринимателя, который часто оказывается один против всех.

Тем не менее миллионы американцев стремились и будут стремиться делать это снова и снова.

Не забудьте, что предпринимательство или стремление начать новый бизнес фактически стали в Америке едва ли не национальным развлечением номер один, сравниться с которым не в силах ни одна азартная игра.

Предприниматели Америки идут сегодня на риск столь охотно, как никогда ранее. Причин этому множество.

Дэвид Элайс, президент корпорации «Интермек», называет одну из них:

«Внедрение новой технологии в нужную нишу рынка — вот что предприниматель в своем личном гараже сделает лучше всех на свете. Он может найти решение быстрее, чем любая крупная флегматичная компания сумеет сосредоточиться на чем-либо»,

Возможно, обилие личных гаражей в Америке создает чрезвычайно благоприятную почву для возделывания предпринимательской активности! Как бы то ии было, данная тенденция была замечена даже президентом Р. Рейганом, который в одном из обращений к молодежи сказал: «Почему бы вам вместе с вашими друзьями не пуститься по тропе приключений и не основать собственный бизнес? Вы можете стать лидерами в годы этой великой эры прогресса, эры предпринимательства». Недаром и Кевин Фаррелл из журнала «Венчур» еще в начале 80-х годов заявил: «С какой меркой ни подходи, 80-е годы станут самым предпринимательским десятилетием в истории Америки».

Эксперты Биржи идей по маркетингу, что расположена в Нью-Йорке, пришли к единодушному мнению, что существует три главных источника мотивации предпринимателя:

1)         желание получить больший контроль за своим собственным будущим;

2)         надежда в гораздо большей мере объединить в одно целое работу и личную жизнь;

3)         желание распространить свой собственный стиль и образ жизни на сферу деловой активности.

Конечно, вознаграждение за труды и рост личного состояния в ближайшее время также фигурируют в системе стимулов, но не деньги и не стремление быстренько стать богатым являются главным мотивирующим фактором предпринимателя.

Эти выводы подтвердились и результатами, собранными весной 1988 г. в Вашингтоне. Билл Блэк, один из совладельцев компании «Макнеми консалтинг груи оф Нью-Йорк», говорил:

«Люди не занимаются этим ради денег. Они делают это для собственного удовлетворения».

Три главных экономических фактора способствовали этому в 80-е годы:

1)         гораздо большее   желание и готовность   управляющих и инвесторов взять на себя персональный риск по созданию новых предприятий в сравнении с предшествующими десятилетиями;

2)         растущее отделение крупными корпорациями своих небольших подразделений, выделение самостоятельных в хозяйственном отношении подразделений;

3)         большая доступность капитала из традиционных и нетрадиционных источников финансирования.

Эти три фактора — предпринимательство, .деконгломе-рация и доступность капитала — тесно переплетаются друг с другом, они отражают устремления покупателей и продавцов, владельцев капитала, и именно они питали быстрый рост многих американских компаний в 80-е годы.

В 1985 г. школа бизнеса Стэнфордского университета проводила конференцию по предпринимательству. Выводы хонференции весьма поучительны. В соответствии с ними, ."лючевую роль для успешной предпринимательской дея-ельности играет стремление к совершенству. Возможно, многим это покажется очевидным. Не столь очевидны дру-ие характеристики, данные предпринимательству, такие, ;ак нетерпеливость, неохота перепоручать кто-либо кому-то другому, энергичность, преуспевание по части стрессов, стремление усердно работать и также всецело предаваться развлечениям, наличие подчиненных у предпринимателя, желание их иметь — не обязательно, умение выделить существо проблемы. Часто предпринимателю свойственно быть ментором, очень часто хороший предприниматель был трудным ребенком или имел трудное   детство,   неблагополучную  семью.

Но, несмотря на этот список, ни Стэнфорд, как и любой другой университет, не в состоянии перечислить все характерные черты и качества преуспевающего предпринимателя. Дэвид Сильвер в своей книге «Жизнь предпринимателя» предпринимает изумительную попытку связать предпринимательские способности с чертами характера. По Сильверу, предприниматели выражают свои мысли короче, говорят быстрее, чем равные ему по рангу корпоративные чиновники.

Чтобы лучше понять свои способности к предпринимательству, проверить свой предпринимательский менталитет, возьмите лист бумаги и ответьте на следующие вопросы. И постарайтесь быть как можно точнее и искреннее в своих ответах.

1)         Какие функции (не должности, а именно функции, обязанности)  вы выполняли за последние 5, 10, 20 лет? Имеют ли они отношение к вашему собственному быстрорастущему бизнесу?

2)         Активны ли вы, деятельны ли, инициативны? Или больше вы принадлежите к числу администраторов?

Способны ли вы совладать, справиться с напастью или несчастьем? Способны ли проиграть, потерять все и все-таки начать сначала?

4)         Каково ваше хобби, каковы страсти? Можно ли их приложить к быстрорастущему бизнесу?

5)         Прямолинейны ли, откровенны ли вы?

6)         Агрессивны ли вы?

7)         Можете ли вы быть гибкими, случись   вам   встретить непреодолимые обстоятельства? Пасуете ли вы перед силой?

8)         Обладаете ли вы аналитическим складом ума? Способны ли вы добраться до корней, до самой сути проблемы, а затем решить ее?

9)         Торговец ли вы по натуре? Способны ли вы торговать?  Продавали вы в действительности  когда-нибудь и что-нибудь? Желаете ли вы пойти от одной двери к другой, чтобы попробовать?

(Это не шутка, Два предпринимателя — Ариан Дагюн и Джордж Фейсон — твердо верили в свое призвание и начали импорт новозеландской оленины, вложив в дело (точнее в повозку, до верху наполненную этой продукцией) 15 тыс. дол. Катали ее от одного дома к другому, чтобы собрать свои первые заказы в 1984 г. Сегодня товарооборот у них превышает 0,5 млн дол.)

10)       Готовы ли вы пожертвовать чем-либо лично, пой

ти на личные жертвы ради вашей новой фирмы?

(Почти с определенностью можно сказать, что настанет неделя, когда у вас не будет чем платить заработную плату. И это не самое худшее, что может случиться. Просто это означает, что вам, быть может, придется скрежетать зубами, снимая последнюю тысячу долларов с вашего и без того уже похудевшего текущего счета, чтобы быть в состоянии вновь открыть двери вашего предприятия в понедельник.)

11)       Творческий ли вы человек? Есть ли у вас вообра

жение, способны ли вы на выдумку? Можете ли вы рас

познать нишу рынка?

(Норман Эдмунд смог, например, сделать это, когда как фотографу-любителю ему понадобились специальные фотолинзы, которых не было в магазине. Он должен был купить у производителя целый набор   линз, чтобы  достать ту единствен-

ную, которая была ему нужна. Сегодня его «Эдмунд сайентифик каталог» («Научный каталог Эдмунда») предлагает специальные линзы и тысячи других изделий и приносит 12 млн дол. дохода ежегодно. Но как недавно заявил его сын: «Мы лишь только начали использовать наш потенциал».)

12)       В состоянии ли вы использовать то, что имеется

под рукой?

(Вам лучше научиться этому. Вы сможете тогда больше узнать о вашем собственном бизнесе, о его дополнительных возможностях. Но сможете ли вы преступить собственное «я» и тот образ мышления, когда всегда имеется кто-то еще, кто сделает это за вас? Том Дэвидсон, президент «Кэмбридж Таил мэньюфэкчуринг» из Цинциннати, прошел этим путем: «В «Проктер энд Гэмбл» у вас есть мириады всевозможных ресурсов, все, что вы только можете назвать... В мелкой компании у вас ничего подобного нет. Вы должны выжимать гораздо больше из того, что оказалось у вас в руках».)

13)       Как вы справляетесь с неудачей? Не с какой-то

задержкой, а с реальным провалом? Сможете ли вы обер

нуть эту неудачу в свой грядущий рыночный успех?

(Недавно к М. Стори обратилась телевизионная сеть В'БЗ (WBZ — TV) в Бостоне с просьбой сделать 12-минутный ролик о новом горячем бестселлере «Кулинарная книга для любителей кошек». М. Стори потратил 75 дол. на покупку фартука и шляпу шеф-повара — аксессуары, призванные привлечь внимание публики. Но за день до выхода в телеэфир продюсер передачи вызвал его и заявил, что он уволен. Попросту выгнан вон. Но прежде чем бить себя ушами по щекам, М. Стори взглянул на свой роскошный фартук с вышитыми на нем шелковыми нитками кошками (специально для телешоу) и решил, что у него в руках замечательный товар. И по сей день он продается весьма активно. Так вот, готовы ли вы, умеете ли рассмотреть серебряную окантовку черных сгущающихся облаков?)

14)       Наконец, умеете ли вы быть настойчивым? Воз

вращаетесь ли вы назад опять и опять, чтобы добиться

своего?

Если вы смогли ответить на все эти вопросы утвердительно, вы можете смело становиться предпринимателем.

В словаре написано, что слово «предприниматель» происходит от французского entreprendre, что означает «предпринять». Конечно, главной характеристикой предпринимателя является насущная потребность постоянно начинать что-то новое. Собственно, это качество, готовность что-либо инициировать, и отличает прежде всего предпринимателя от менеджера любой крупной компании. Действительно, в мелком бизнесе ничто не влетает через форточку. Один из аналитиков деловой жизни описал предпринимателя, как «тренера, дающего мотивацию и поднимающего настроение, придающего уверенность в своих силах другим людям. У него есть свой собственный подзавод, который позволяет ему справляться с его собственной неопределенностью и спадами в настроении и работе и показывает, что тот, кто постоянно ищет чьей-то помощи, ведет свой собственный бизнес к опасной черте». Даже Администрация мелкого бизнеса США не удержалась, чтобы не дать свое определение предпринимателю. Пять наиважнейших характерных черт обязательно должны быть присущи предпринимателю, чтобы можно было гарантировать ему успех даже в самом рискованном предприятии:

1)         энергия, умение заставить работать;

2)         умение думать;

3)         умение строить взаимоотношения с людьми;

4)         коммуникабельность;

5)         знание техники и технологии.

Американцам исторически свойственна склонность к предпринимательству. И тем не менее успех на этом поприще всегда будоражит умы людей в США. Не так давно история быстрого обогащения Ли Якокки буквально поразила воображение американцев. Гигантская корпорация «Крайслер» своим спасением от банкротства обязана исключительно дерзости и предприимчивости человека, который вырос в крайне неблагоприятной среде, среди американцев итальянского происхождения. Он прошел долгий путь, пока научился задавать правильные вопросы и грамотно распорядиться полученными ответами.

Или Стивен Джобе. Взяв старт в своем гараже вместе  с гением в технике  Стивом  Возняком, он

создал «Эппл компьютер», превратив свое предприятие практически из ничего в корпорацию с оборотом в 1 млрд дол. в течение каких-то нескольких лет. Его мгновенный успех был просто неслыханным в условиях крайне жесткой конкуренции в Америке. Как? Почему? Дэвид Берч так объясняет это: «Америка позволяет своим предпринимателям получить то вознаграждение, которое им причитается за их усилия». И это одна из причин, почему Америка столь привлекательна для предпринимателей. «Мы поощряем стремление к успеху,— продолжает Д. Берч,— и терпеливы к неудаче больше, чем любая другая страна». И очень многое предприниматель должен уметь делать сам.

Многие из предпринимателей часто ведут себя совсем не так, как окружающие. Они стремятся подняться там, где  все  бегут  вниз.  Когда  Бернарда  Барука  спросили, как он стал столь богатым и преуспевающим, он ответил:

«Это очень просто сделать. Покупайте, когда все вокруг вас продают, и продавайте, когда все только и делают, что покупают».

Помните: предприниматели работают, когда остальные спят, путешествуют, когда другие сидят за обедом, планируют, когда другие развлекаются. Им трудно заметить разницу между субботней ночью и второй половиной дня во вторник.

Еще одной общей характерной чертой всех быстрорастущих предпринимателей является настойчивость и целеустремленность.

Возможно, это бесценный ингредиент для предпринимателя. Одной из быстрорастущих компаний «Экшн эквипмент компани» из Лондодерри (шт. Ныо-Гэмпншр) руководит Френсис Рич-младший. Его компания, которая продает и сдает внаем строительное оборудование, в 1985 г. имела оборот в И млн дол. Ф. Рич говорит: «Мы просто не знали, что все может так обернуться. Это было дело случая. Каждый день общаясь с заказчиками, мы все более убеждались в правильности нашей философии относительно сдачи в аренду строительного оборудования и методов ее распространения.

Даже в 1980 г., в год экономического спада, многие наши заказчики, работники и оптовики желали разделить риск своей хозяйственной деятельности с нами именно из-за того состояния, в котором оказалась  экономика  страны.   Потребители   желали покупать у того, кто являлся новичком и располагал плодотворными идеями. Рабочие и служащие желали разделить ответственность с таким предприятием, которое обещало благополучие в будущем. А оптовые фирмы нуждались в ком-либо, кто помог бы им реализовать запасы на складах». Пожалуй, нежелание признать, насколько в действительности большим мог быть риск, на который они шли, помогло компаниям вроде «Экшн эквипмент» (18-й номер по списку журнала «Инк» за 1985 г.) войти в число быстрорастущих фирм.

Помните, что лишь очень небольшое число людей захотят переносить такие высокие физические нагрузки, как предприниматели, работающие обычно по 20 часов в день, что является для них совершенно нормальным.

«Добавьте ко всем факторам, связанным с ведением нормального бизнеса, то есть ко всем этим встречам, наймам и увольнениям персонала, поездкам, гостиничным номерам и аэропортам, необходимость все начать с нуля, да к тому же без поддержки штатного персонала и с персональной ответственностью за все, что будет сделано не так, как надо. Вы, в сущности, удвоите нагрузку на одного человека»,— замечает аналитик хозяйственной деятельности Стивен Брандт.

Все эти обязательства, которые накладывает на человека с самого начала предпринимательская деятельность, заставляют многих людей уходить из быстрорастущего бизнеса. Это серьезнейшая проверка всех личных качеств человека.

Помните:  предприниматель очень редко бывает  робким   и   застенчивым  человеком. Рядовой продавец оборудования для приготовления и разлива газированных напитков в компании  «Малти-Миксер»   Рэй   Крок как-то разговорился  с  братьями  Макдональд о новых возможностях в организации дела на примере двух ресторанов, которые братья открыли в Калифорнии. Речь шла о создании по всей стране сети рестора-

нов быстрого питания. Когда братья Макдональд i спросили, кто же в состоянии возглавить подобное начинание, Р. Крок без тени смущения ответил: «А как насчет меня?» Сегодня он, возглавляет знаменитую на весь мир гамбургерную империю «Макдональдс», совершившую настоящий революционный переворот в сфере общественного питания. Из ничего в 1957 г. компания превратилась в гиганта с объемом продаж в конце 80-х годов 14,3 млрд дол.

Парадокс Силвермэна. Если закон Мерфи может не сработать, он не срабатывает.

Расширенный закон Мерфи. Если могут случиться несколько неприятностей, они происходят в самой неблагоприятной последовательности.

Следствие Фарнсдика из пятого следствия. После поворота событий от плохого к худшему цикл повторяется.

Расширение закона Мерфи, сделанное Гаттуэо. Нет такой плохой ситуации, которая не могла бы стать еще хуже.

Закон Линча. Когда события принимают крутой оборот, все смываются.

Не забудьте, что деньги не являются главным мотивирующим фактором для предпринимателя.

Многие предприниматели охотно идут иа. меньшее вознаграждение в своем бизнесе, предпочитая свободу путам мира корпоративной бюрократии. Джим Эдгар, президент консультативной фирмы «Эдгар, Дани, Коновер консаль-тантс», был одним из главных продюсеров компании «Таше Росс», входящей в восьмерку крупнейших кинофирм США. Основав свою собственную фирму, он начал получать едва ли более '/з того жалованья, которое он получал ранее. Прескотт Келли, работавший прежде в «Глендининг эссоушиэйтс» (шт. Коннектикут) и в «Плей-текс интернешнл» в Нью-Йорке, прикупив «Институт детской литературы» в Редииге (шт. Коннектикут) и основав на его базе собственное предприятие, поначалу зарабатывал десятую часть того, что ранее. Правда, сегодня оборот предприятия П. Келли составляет 11 млн дол. в год. «Мы все еще ведем себя как консерваторы,— рассказывает о своем детище сам Келли.— Мы ликвидировали нашу долгосрочную задолженность и создаем резервы наличных денег». Но многие предприниматели вообще ничего не получают от своих затей в первые два-три года. Наоборот, им приходится вкладывать в дело все новые и новые суммы личных сбережений.

И конечно же не деньги руководили Полем Хаукеном, когда он становился самостоятельным, независимым предпринимателем. Сегодня, когда его компания «Смит и Хаукен» имеет обороты, близкие к 25 млн дол. в год, он красноречиво замечает: «Видеть в качестве награды за коммерческую деятельность только деньги, а не видеть риск неудач — значит ничего не видеть».

Иногда сходится вместе пара предпринимателей, которые вообще не интересуются доходами от своего будущего предприятия или перспективами создания великой корпорации. Бен Кохен и Джерри Гринфилд (шт. Вермонт) решили создать в 1977 г. собственное предприятие по производству мороженого в самом невообразимом месте — на заброшенной бензоколонке в Барлингтоие. Они решили изготовлять мороженое самого высокого качества, какое только возможно, и привлекли к нему внимание при помощи стародавней взбивалки для мороженого, которую они выставили в витрине своего магазина. Они и в мыслях не имели стать главной силой в отрасли, имеющей сегодня в США обороты в 2 млрд дол. в год. По на

самом деле их предприятие развивалось так быстро, что вскоре попало в список «500» журнала «Инк.»    и   имеет   сегодня  объем   продаж  около 30 млн дол.   Какова   теперь   их   цель?   Открыть предприятие «Бен энд Джерри»  в Москве. И не пробуйте им в этом воспрепятствовать! Желание преуспеть   в   чем-либо   тоже неотъемлемая черта предпринимателя. А желание далеко заведет.

Джерард Айфер, президент «Мосс телекомыонпкейш сервисиз» в Гранд Рэпидз (шт. Мичиган), входящей в список «500» журнала «Инк.», говорит по этому поводу: «Единственным фактором, обеспечившим наш быстрый рост, было наше желание расти. Мы искали возможности для этого, мы использовали некоторые шансы, но основной причиной было то, что мы хотели расти». «Мосс», выпускающая телефонные и телеграфные системы, имела в 1985 г. объем продаж 1,3 млн дол.

Некоторые предприниматели хотят быть хоть на дюйм впереди других. Один из них — Том Монахэн, президент и основатель «Домино пицца». Обозреватель Дуайн Нью-комб так говорит о нем: «Монахэн вырос сиротой, работал как поденщик на ряде мичиганских ферм, пока ему не стукнуло 17, затем пошел служить в военно-морские силы, чтобы начать самостоятельную жизнь. Уволенный после нескольких лет службы и совершенно опустошенный, он был предназначен на великие дела. Вооружившись планом и скрытыми управленческими способностями, которые никогда не использовались, Томас Монахэн и его брат заняли 500 дол. и открыли маленькую пиццерию возле кампуса одного из,колледжей на Среднем Западе. Даже при отсутствии телефона бизнес по доставке пиццы принес им 99 дол. в первую же неделю». Звездный час Монахэна пришел тогда, когда он посмотрел на конкурентоспособность своего предприятия и разработал стратегию, которая помогла превратить его предприятие из одной забегаловки в крупнейшую корпорацию, ранжированную как самую быстрорастущую сеть фраичайзов в Америке в списке «100» журнала «Венчур» в ноябре 1987 г. Стратегия эта включала открытие торговых точек по продаже пиццы, как можно ближе расположенных к местам с наибольшим спросом — студенческим городкам и военным базам — и функционирующих от 16.30 до половины первого ночи, чтобы, таким образом, уменьшить издержки на заработную плату и обеспечить лучший контроль за их деятельностью.

Этот план сработал. Сегодня пиццерии Монахэна есть при 300 магазинах в 28 штатах. Объем продаж превысим .1 млрд дол. на 1989 г. Но сам Моиахэн внес изменения во все аспекты своей деятельности. Он теперь следит за тем, чтобы каждая пицца, доставленная на дом, была свежей и не более чем через 30 минут была загружена в специальную печь для разогрева, которой снабжена каждая машина компании, осуществляющая доставку. По его инициативе была создана специальная твердая коробка, сохраняющая пиццу горячей во время доставки.

Примером предпринимателя, начавшего свой путь с прямо противоположного края социального спектра Америки, является Фред Смит, Еще в юности, во время учебы в Иельском университете, он написал ставшую сегодня знаменитой работу, в которой были описаны принципы организации и функционирования сегодняшней компании «Федерал экспресс» с оборотами в 1 млрд дол. Хотя работа тогда получила лишь удовлетворительную оценку преподавателя, в ней описывалось, как разработать систему доставки посылок и корреспонденции в течение одной ночи, ту самую, что сегодня действует в.Мемфисе (шт. Теннесси). «Федерал экспресс» была основана в 1971 г. и начала функционировать 17 апреля 1973 г., обслуживая 22 города. С самого начала Смит столкнулся с серьезными проблемами. Одна из них была в том, что лишь немногие из потенциальных потребителей знали о компании. Огромные средства были затрачены на рекламу, со временем и отзывы самих потребителей, переданные из уст в уста, сделали свое дело.

Вскоре многие бизнесмены поняли, что Смит на самом деле столь же хорош, как и его обещания. И «Федерал экспресс» начала стремительно развиваться. Но, правда, есть и еще одна важная причина, без которой успех этой компании вряд ли стал бы возможен, и она навсегда бы осталась, быть может, хорошей, но мелкой фирмой. Президент Дж. Картер отказался подписать закон об отмене государственного регулирования грузовых авиаперевозок от 1977 г. И только после подписания этого закона при Рейгане «Федерал экспресс» начала бурно развиваться, так как основатели компании Смит и Илмот смогли тогда перевести

свою авиафлотйлию маленьких самолетов во флот из реактивных лайнеров. Теперь им не нужно было уже возить посылки и корреспонденцию только на маленьких самолетиках, как это предписывалось по прежнему законодательству, монополизировавшему большие транспортные самолеты у нескольких ведущих коммерческих авиакомпаний США. Это позволило наконец сделать доставку груза в течение одной ночи по-настоящему эффективной и дало также возможность все лучше и лучше удовлетворять растущие запросы потребителей на данный вид услуг. Это как раз тот случай, когда огромные затраты на научные исследования, анализ, планирование хозяйственной деятельности и предпринимательская активность позволили реализовать внутренние и внешние факторы бизнеса. К 1984 г. «Федерал экспресс» стала корпорацией с оборотом 1,5 млрд дол., а за шесть месяцев, к 30 ноября 1987 г., объем продаж ее составил 1,9 млрд дол. Брак между старым видом услуг (почтовой) и высокотехнологичным (телекоммуникации) дал хорошее потомство. Есть у предпринимателей и свои трудности роста. Взявшись за дело, предприниматель должен уделять самое пристальное внимание деталям своего бизнеса и в то же время знать его основы.

Совсем не так обстоит дело в крупной корпорации, где многое можно перепоручить кому-либо.

Помните: предпринимателю одновре

менно приходится вращаться в высшем

свете и убирать мусор у себя в кабинете.

По мнению Виктора Кайма, сумевшего вдохнуть но

вую жизнь в компанию «Ремингтон рейзор», разъединен

ность босса-руководителя и собственника в крупной кор

порации делает для управляющего здесь весьма затруд

нительной трансформацию из среднего игрока в звезду

первой величины. «Иногда,— продолжает он,— вы не мо

жете прийти к правильному решению, базируясь только на

вашем интеллекте. Вы должны включить для этого еще

весь свой эмоциональный и чувственный потенциал.

Иногда вы кишками почувствуете, что такое хорошо и

что такое плохо». С приходом Кайма весной 1979 г. «Ре

мингтон» удвоил число занятых и утроил объем продаж

одновременно с ростом производительности и снижением

цен.

Среди проблем, с которыми сталкиваются предприниматели в быстрорастущих компаниях одна из самых острых —

подобрать со временем людей, способных выполнять те обязанности, которые до поры до времени выполнял сам предприниматель. Найти адекватную замену себе самому ох как непросто. Аналитик Уильям Делоне из Американской ассоциации управления (АМА) полагает, что управляющие-предприниматели — это антитеза корпоративному управляющему, что управляющие-предприниматели любят работать в неструктурированном окружении, где быстрые изменения происходят все время. Рутина, повторяемость, предсказуемость и порядок им не подходят. Поэтому столь трудно подобрать замену предпринимателю, когда компания становится уже достаточно крупной. Недаром многие быстрорастущие компании, даже превращаясь в крупнейшие корпорации, исповедуют совершенно иную организационную культуру и управленческую философию, применяют у себя иные системы управления, чем давно существующие корпоративные империи. И главное здесь — сформировать такую организационную среду, которая бы максимально воспроизводила естественное для предпринимателя окружение, позволяла бы руководителям и специалистам реализовать свои предпринимательские наклонности.

Помните: сохранить дух предпринимательства—важная проблема для успеха быстрорастущей компании.

И многие основатели быстрорастущих фирм, неспособные вовремя обеспечить это, вынуждены порой уйти или постоянно ощущать дискомфорт в своем собственном детище. Для компании «Гарден уэй», выпускающей садовый инвентарь, которая впервые подала рекламу своей продукции в 1966 г. и к 1982 г. имела оборот 135 млн дол., стало фактически невозможным нанимать профессиональных менеджеров со стороны. Эти наемные руководители никогда не были в состоянии принять настоящую ответственность за выработку и реализацию решений. В результате бесчисленные потери и постоянное муссирование одного и того же обрушивались на компанию, когда каждый из таких управляющих стремился заботиться только о своем статусе, о личном авторитете, о своем «я» и т. д. То есть существует необходимость притока свежей крови, прихода нового лидера в компанию, как только она начинает перерастать первоначальную предпринимательскую задумку. А лидер способен сделать управление в компании действительно хорошим. Как отмечает Поль Хаукен: «Хорошее управление есть искусство делать проблемы столь интересными, а их решения столь конструктивными, что каждый хочет взяться за работу и справиться со всеми проблемами».

Помните: именно способность вдохновить людей на великие дела и отличает лидера от обычного руководителя.

«Плохое управление,— продолжает Хаукен,— включает представление проблем в таком виде, что люди начинают искать способы, как их избежать, фиксируют проблемы в своих докладных записках, превращают их в циркуляры, переполняющие письменные столы».

Многие руководители быстрорастущих компаний полагают, что их главной проблемой является делегирование прав и. ответственности. Уильям Делони из АМА фиксирует в этой нроблеме семь основных пунктов:

1)         неудача    в    создании    хорошей     управленческой команды может обернуться для быстрорастущей компании катастрофой, ведущей к ситуации, когда только один человек может действовать или компания останется мелкой фирмой;

2)         работники будут ждать своей очереди у босса на получение устного распоряжения;

3)         руководитель  будет   столь   перегружен деталями, что не сможет справиться с действительно крупными проблемами, требующими его участия;

4)         личная и семейная жизнь такого руководителя окажется под угрозой;

-5) его личные друзья будут забыты;

6)         если босс заболеет, его некому будет заменить;

7)         не удастся создать второй,  более  низкий  уровень управления для руководства развитием компании.

Помните, что очень важно в условиях быстрого роста вашего бизнеса не утерять его путеводной нити. Как отметил Стивен Брандт: «Не слишком концентрируйтесь на том, что надо продать, а больше на том, что нуждается в том, чтобы его купили. Думайте, что ваши потребители могут купить у вашей новой компании, о том, кто может принимать сейчас решение о    том,    чтобы    сделать    покупку,    и    о    том,

почему разные типы потребителей могут приобрести этот продукт».

Многие предприниматели быстрорастущих компаний стремятся со временем больше руководить и поменьше делать что-то сами. Другие, наоборот, снова стремятся создать новое предприятие и начать внедрять что-то с самого начала. В связи со всем этим Делоии дает ценный совет:

«Дирижируйте оркестром, а не играйте на инструментах. Если вам нужен скрипач— идите и найдите его, обучите, если надо, но не спешите с дирижерского пульта хватать скрипку и начинать играть. Если вы сделаете это, концерт будет напоминать хор уличных котов, даже если вы играете на скрипке превосходно».

Помните: если на первой стадии роста успешного бизнеса требуется настоящий предприниматель, то на последующих стадиях по мере роста компании ему придется  поделиться  своими  полномочиями.

В дальнейшем от предпринимателя может потребоваться умение получать результаты не только от своих собственных усилий, но и от усилий других, кому поруче-по заниматься тем или иным делом. Многие , предприниматели считают, что пройти эту стадию, когда не все надо делать самому, для них очень трудное дело. Наконец, на третьей стадии компании нужен уже новый дополнительный уровень управления: самостоятельные центры прибыли, сформированные вокруг одной продуктовой линии, местоположения или круга потребителей. Но деятельность независимых центров прибыли обернется кризисом на следующей стадии роста — потерей (полной или частичной) контроля над своими производственными подразделениями.

Так кто же такие преуспевающие предприниматели?

—        У них есть видение или мечта, которую они ежедневно преследуют;

—        безграничная вера в их продукты или виды услуг;

—        они постоянно стремятся что-то сделать;

—        это изобретатели;

—        они нетерпеливы и раздражительны, у них всегда не хватает времени;

—        они упорны и настойчивы;

—        они нацелены на прибыль;

—        они нацелены на успех,   планируют на несколько лет вперед;

—        лучше, чем кто-либо, понимают свою силу и слабости;

—        не боятся начать все снова;

—        деньги не являются для них главным или единственным побудительным мотивом;

—        они все делают сами;

—        не обязательно хороши во всем;

—        они   понимают   значение   тонких   изменений,   их влияние на успех в бизнесе;

—        они хотят расти;

—        понимают главенствующую роль потребителя;

—        не думают, что идут на большой риск;

—        знают, что такое потратить последнюю копейку и как поставить капкан;

—        они понимают, что проблемы неизбежны и их появление предсказуемо;

—        они практичны;

—        они просят то, чего действительно хотят;

—        они очень чувствительны к рынку;

—        их трудно запугать;

—        они привыкли к одиночеству;

—        чувствуют, когда надо прибыть на парад вовремя и возглавить его;

—        не имеют стратегических планов или управления по целям;

—        они готовы поделиться;

—        они противоречивы, упрямы и капризны.

Вот кто такие предприниматели.