Практические советы

Как добиться успеха

Практические советы деловым людям

Раздел: Бизнес, финансы

На бумаге различия между главным руководителем и его аппаратом предельно ясны.

Главный руководитель является лидером организации, а его аппарат — главным распорядителем, проводником в жизнь идой и политики своего начальника.

О главном руководителе судит по тому, насколько правильные вещи он делает, а о его аппарате — по тому, правильно ли он делает вещи.

У главного руководителя — широкий взгляд, размах па перспективу.,

У его аппарата кругозор ограничен текущими делами.

II если внимание главного руководителя сосредоточено на том, что и почему, то у его аппарата — на том — как.

Если главный руководитель предвидит что-либо, то его аппарат лить контролирует исполнение.

Главный руководитель мыслит категориями нововведений, развития, весь устремлен в будущее, его аппарат занят администрированием, текущим ремонтом п весь погружен в настоящее.

Главный руководитель задает всему топ и дает общее направление действий внутри и вне компании, в то время как его аппарат определяет темп продвижения в заданном направлении.

По иронии судьбы, даже в тех случаях, когда Рейган и Ригап как начальник и заместитель, глава аппарата, счастливо работали вместе, они могли столкнуться с большой опасностью,

Помните, что взаимное обожание не только неуместно во взаимоотношениях руководителя и его аппарата, оно просто непродуктивно.

Но когда они. несовместимы, ито отражается на деятельности всей организации, что также порождает опасности и конфликты.

Человек не взойдет иа вершину корпоративного мира, если у него нет здорового эгоизма и четких, непоколебимых суждений обо всем на свете.

Но даже с учетом этого, самый тихий и спокойный главный руководитель непременно позавидует способности своего заместителя, своего аппарата контролировать работу непосредственных исполнителей, распоряжаться и руководить людьми. В то же время аппаратчикам иногда очень хочется отойти от текучки, начать мыслить широко, на перспективу, помечтать и заниматься нововведениями, Логика здесь сроста я: одна голова хорошо, а две — лучше.

Но помните: не найдется ни одного высшего руководителя, который бы и глубине своей души не считал, что его голова лучше, чем головы всех остальных сотрудников его аппарата, вместе взятых.

Дополнительно ко всем этим проблемам фундаментального характера в оргструктуре имеются и другие лову шки.

Аппарат должен уметь выразить и сформулировать то, что придумает главный руководитель.

Но часто аппарат делает это таким образом, что полностью извращает суть замыслов руководителя.

Далее, аппаратчик, особенно главный аппаратчик, заместитель руководителя, всегда выглядит как естественный преемник главного руководителя,

И в самой оргструктура заложгшо достаточно причин для того, чтобы так оно и было. Аппаратчик должен приж-де всего уметь управлять людьми. А это яе всегда годится для того, чтобы справляться с работой главного руководителя, которому куда больше требуется талант лидера, вдохновляющего и увлекающего за собой людей, нежели навыки администратора-распорядителя.

Аппаратчик, оказавшийся в кресле главного руководителя, может столкнуться с необходимостью освоить правила совершенно новой и непонятной для него игры.

Если аппаратчик в чем-то возражает главному руководителю, неважно, насколько обоснованными являются его возражения, он здорово рискует своей карьерой.

Этим можно застращать аппаратчика и тем самым подавить его инициативу и относительную самостоятельность, то есть сделать его менее эффективным аппаратчиком, а значит, и уменьшить его шансы на занятие кресла главного руководителя, Очевидно, что все аппаратчики привносят на свои рабочие места собственный стиль управления. Все они располагают определенными знаниями н идеями о работе своей компании, все они стремятся найти своим знаниям практическое применение и получить возможность свободно излагать свои идеи и соображения. Но при этом, если они не встречаются с глазу на глаз со своими главными руководителями, они могут или бросить им вызов, пли хранить молчание.

Если аппаратчик бросает вызов главному руководителю, он рискует вызвать, в зависимости от существа дела и характера самого руководителя, неприязнь главного руководителя.

Это означает, что его дни как аппаратчика сочтены, а шансы попасть па вершину власти практически равны нулю. С другой стороны,

аппаратчик, который хранит молчание, также оказывает плохую услугу и себе, и своей компании.

Как только чиновник начинает подстраивать своп идеи под своего босса, вести свою деятельность в строгом соответствии с его мнением, этот чиновник оказывается в положении человека униженного. И не только потому, что не существует — н не может не существовать — непогрешимых боссов и руководителей, а потому, что больше всего в такой ситуации страдают интересы компании или организации в целом. Компания в результате этого может куда больше потерять, чем приобрести. К тому же всегда, когда чиновник начинает держать нос по ветру,

 которып дует сверху, не делится с компанией своими идеями п энергией, он одновременно снижает свои собственные способности к развитию, к профессиональному или квалификационному росту н совершенствованию.

Падение Дональда Рпгапа было непосредственпым результатом того, что он хотел слишком много власти при слишком небольшой ответственности. Он слишком много говорил и выступал за президента и слишком мало сообщал и докладывал самому президенту, постоянно придерживай идс-ц и информацию, которые бы расходились с его собственными, Д. Ригапа, взглядами и суждениями. Будь Рпган меньше цензором п больше критиком, он, быть может, и остался бы в Болом доме.

Аппаратчики всегда находятся между молотом и наковальней: их всегда ругают, если они что-то сделают и если что-то не сделают.

Но псе же свою преданность аппаратчики д о л ж п ы в первую очередь хранить своей компании. Хотя бы потому, что фирма им х о р о ш о платит и рассчитывает на то, что своп обязанности чиновники будут выполнять на все  100%.

Но если они при этом будут на все 100% применять все свои знания, опыт и умение, опп неизбежно столкнутся с главным руководителем, который {имея на то основания плп нет) почувствует угрозу своему положению, исходящую от людей, стоящих всего лишь одной ступенькой ниже его на иерархической лестнице.

Помните: оргструктура с двойной колеей — в виде главного руководителя ц ого аппарата—'чрезмерно восприимчива к разного рода проблемам, потому что на самом ппжнем уровне управленческой иерархии она попросту не работает.

Каким бы четким и ясным разделение полномочий, прав и ответственности ни выглядело па бумаге, па практике разделить их невозможно, так как они сплетаются в такой клубок, распутать который в принципе невозможно. У каждого лидера должно быть что-то от менеджера, и каждый управляющий высшего уровня обладает некоторыми качествами лидера. В противном случае он просто не получил бы эту должность.

В некоторых случаях совесть не позволит аппаратчику по просто делать вещи правильно (выполнять распоряжения свыше), но и самому начать делать правильные вещи, а также мыслить па перспективу.

Решение этой своеобразной дилеммы -— главный руководитель и его заместители, его аппарат,— является столь же простым, насколько сложной стала структура современной организации.

Ключевые обязанности главного руководителя и его аппарата должны быть объединены вместе и возложены на того руководителя, который в данный момент находится в центре плеяды талантливых управляющих, является самой яркой звездой в этом созвездии.

Такой главный руководитель был бы одновременно лидером и лучшим из управляющих, каждый из которых заведовал бы определенной сферой деятельности компании.

От такого главного руководителя можно было бы ожидать, что он будет делать правильные вещи, давая возможность остальным управляющим делать вещи действительно правильно, соответственно их идеям и знаниям.

Такой главный руководитель следил бы за тем, чтобы краткосрочные решения не шли бы вразрез с перспективой и чтобы все, что делается сегодня, было подчинено достижению целей завтрашнего дня.

Такой главный руководитель решал бы что и почему и говорил бы своим подчиненным, как  нужно   сделать   все   намеченное.

Он бы обладал даром предвидения и в то же время непосредственно контролировал работу исполнителей, добиваясь того, чтобы его пла-пы и замыслы всегда были реалистичными.

Он бы м ы с л и л категориями нововведений ц будущего развитии, в то время Е;ак его подчиненные заботились бы о делопроизводстве, об обеспечении функционирования организации п о дне сегодняшнем

Такой главный руководитель самостоятельно задает тон и п а п р а в л § и п е в организации, устанавливает темп ее продвижения к цел и.

Поскольку разделение труда в управлении, выделение всех этих задач и обязанностей в самостоятельные сферы деятельности было во многом произвольным, подчас случайным, их объединение сегодня делается более эффективным для управления компанией, не говоря уже об устранении конфликтов между главным руководителем и его аппаратом. Подчиненным такого главпого руководителя, руководителя нового типа, для выполнения своих обязанностей потребуются не только все их знания, опыт и умение, но и воспитание в себе качеств лидера, хорошего менеджера, значительное расширение кругозора своего мышления. Й тогда некоторые из них действительно будут способны занять в будущем место главного руководителя. II еще одно обстоятельство.

Срок пребывания в дол ж ц о с т и такого главпого руководителя не должен превышать семь лет, чтобы не дать ему перегореть, утратить чувство нового, сделаться самодовольным и приобрести массу других качеств, которые в избытке присутствуют у нынешних руководителей.

Имея менее структурированные организации и опираясь все больше на истинных лидеров, Америка может начать восстанавливать свою былую энергию, блеск и мужество. Но в данный момент, во всяком случае, эти качества у американских руководителей по в чести. Им куда больше по душе противоестественная и нездоровая тяга к тому, чтобы псе оставить так, как есть.