Практические советы

Как добиться успеха

Практические советы деловым людям

Раздел: Бизнес, финансы

Единственно верным критерием того, насколько хорошей является производственная система предприятия, является ее способность конкурировать на внешнем и внутреннем рынках. Поэтому современное производство должно сегодня соответствовать следующим параметрам:

1.         Обладать    большой     гибкостью,     спо

собностью быстро менять ассортимент из-

д е л и й.  Жизненный   цикл   продукции    сегодня    стал,

как никогда, коротким, разнообразие ассортимента изде

лий — выше, а серийность продукции, объем партий, разо

вого выпуска — меньше. Отсюда производство, ориентиро

ванное на выпуск массовой, стандартизированной продук

ции, ориентированной лишь на строгое соответствие стан

дартам,  спецификациям,  техническим  условиям, а не на

запросы реального потребителя, сегодня обречено на вы

мирание.

А стремление руководителей в борьбе за качество добиваться лишь соответствия продукции стандартам и техническим условиям, да еще разработанным в прошлом году или ранее, вместо ориентации на перспективные требования потребителей — классический образчик традиционного управленческого мышления.

2.         Технология производства   усложнилась   настолько,

что    сегодня  требуются    совершенно   новые

формы  контроля, организации    и  разделе

ния  труда.  Мышление категориями сборочных линий,

стремление  углубить  технологическое  разделение труда,

разбить работы на отдельные частичные операции сегод

ня абсолютно неприемлемы, если всерьез ставить вопрос

о повышении конкурентоспособности продукции через повышение качества и снижение издержек производства.

3.         Требования   к   качеству  сегодня   не просто   возросли,   а  совершенно изменили характер    принятия   решений. Сегодня мало выпускать хорошую продукцию, необходимо еще думать об организации послепродажного обслуживания, об удовлетворении в высшей степени индивидуализированных требований потребителя.

4.         Резко   изменилась   структура    издержек  производства.   Ориентация на снижение прямых затрат труда, будь то в виде повышения норм выработки или замещения живого труда капиталом и энергией, мало способствует общему повышению эффективности промышленного производства.

Какие же   характеристики   необходимы   сегодня промышленному производству? Сегодня ему нужны:

1.         Небольшие      о р г а н и з а ц и о н н ы е      под

разделения с небольшим  числом  работни

ков,   но   работников  с гораздо  более высо

ким, чем прежде,   квалификационным и об

разовательным уровнем.

В сущности, это подход, прекрасно зарекомендовавший себя в наукоемком бизнесе, где небольшие фирмы добиваются подчас куда более впечатляющих результатов, чем промышленные гиганты. Доля же ИТР и АУП в составе рабочей силы наукоемких отраслей выше 50% и продолжает быстро возрастать. Столь высокая доля работников преимущественно умственного труда здесь обусловлена не только особенностями технологии производства, но и его организацией. В США есть компании с числом занятых 15—20 человек, где на одного управляющего и его секретаршу приходится от 12 до 18 инженеров и тех-ников и ни одного рабочего. Дело также в том, что рабочий не в состоянии выполнять тот огромный объем чисто управленческих функций, с которыми приходится иметь дело в современном наукоемком бизнесе, не говоря уже о решении чисто инженерных или конструкторских проблем. А применяемая здесь технология, оборудование уже не требуют станочников столь высокой квалификации, как это было ранее на универсальных станках. Их обязанности вполне по плечу простому инженеру или технику.

2.         Небольшое    число   уровней   управлен

ческой  иерархии,почти  полное  упраздне

ние организационной пирамиды.

Замена начальника, руководителя, командира производства на лидера команды или бригады. Наделение всеми правами принятия решений и контроля за производством непосредственных исполнителей.

3. Бригадные или командные организационные структуры.

Сегодня на всех уровнях управлепия нужны автономные, самоуправляемые группы работников из разных подразделений компании, способные непосредственно выйти на рынок, разработать и изготовить какой-то новый узел, компонент изделия, материал или решить проблему, стоящую перед производством, препятствующую повышению его эффективности или рентабельности.

Такие команды или бригады состоят из работников самых разных профессий — от инженера, конструктора до рабочего или специалиста по маркетингу. Главное в том, что они действуют наподобие малой фирмы, объединяя все функции, необходимые для зарождения идеи, ее материализации и обслуживания потребителей, неважно где — внутри или во вне компании.

В сущности, бригадные формы организации труда являются логическим следствием тенденций в развитии формирования организационных структур управления корпораций, прослеживающихся на протяжении последних 50 лет: перехода от линейных и линейно-функциональных структур управления к д ивиз ион а л ьны м, а в составе последних — от продуктового типа до ориентированных на заполнение   определенной   ниши   рынка.

4)         Ориентация    производства    и   поставок   на   обслуживание   потребителя.

5)         Гибкий,     быстроменяющийся     ассортимент   продукции   в   соответствии    с   запросами  потребителя.

6)         Минимум   запасов.

7)         Быстрое    внедрение    новой   техники,

технологии'или   изделий в  производство.

8)         Г и б к и е      производственные     системы,

иногда   разработанные   прямо   на   том   пред

приятии, где  они работают,

9)Б о л е е высокий уровень и темпы роста эффективности производства, более низкие е г о п з д е р ж к и.

10) Более высокое качество продукции, акцентированное внимание на взаимоотношеииях    производителя   с   заказчиками    и потребителями.

Слишком большое число американских промышленных компаний все еще использует устаревшие формы и методы организации производства. Но есть примеры промышленного производства мирового класса и в Америке. Среди таких предприятий можно назвать, в частности, 18 заводов корпорации «Проктер знд Гэмбл» и некоторые предприятия «Ксерокса» с уровнем производительности на 30—40% выше, чем остальные производственные подразделения этих корпораций при одновременно большей гибкости производства; завод ИБМ в Легсингтоне (шт. Кентукки) по выпуску электронных пишущих машинок и клавиатур для ЭВМ, не уступающий по качеству и уровню издержек производства японским аналогам; завод «Шервин-Уильямс» в Ричмонде (шт. Кентукки) с издержками производства одного галлона красителей на 45% ниже, а по уровню производительности труда на 30% выше, чем на других предприятиях этой же отрасли в США (и это при использовании того же самого оборудования и технологии); совместное предприятие «Дженерал моторе» и «Тойёты» во Фремонте (шт. Калифорния) с числом занятых 2,5 тыс. человек, изготовляющее ежегодно 200 тыс. автомобилей марки «шевроле-нова» ж 50 тыс. «тойёта-королла», что больше, нежели выпускало закрытое здесь предприятие «Дженерал моторе» с числом занятых 7,8 тыс. человек.

Закон восстановления, предложенный Дрейзе-ном. Время улучшения ситуации обратно пропорционально времени ее ухудшения.

Пример 1. На склеивание вазы уходит больше времени, чем на то, чтобы ее разбить.

Пример 2. Чтобы похудеть, надо больше времени, чем поправиться на столько же. В   рамках  нового   управленческого  мышления люба» производственная система рассматривается как социально-техническая.

Что имеется в виду? Предполагается, что в современном промышленном производстве постоянно взаимодействуют две подсистемы:

Техническая, включающая не только машины, станки, оборудование, все виды технологии и т. п., но и управленческие знания, организационные структуры, методы производственного планирования, разработки рабочих месту технические приемы и навыки работы, уровень квалификации и подготовки рабочей силы, ее профессиональный состав. Иначе говоря, техническая подсистема представляет собой органическое единство физического и человеческого капитала.

Социальная. Этот компонент современного промышленного производства, или социальная подсистема,— это тоже важный самостоятельный фактор повышения конкурентоспособности промышленной фирмы на основе одновременного повышения качества и снижения издержек производства. Эта подсистема включает все формы морального и материального стимулирования труда, стиль управления, участие рядовых рабочих и служащих в процессе принятия управленческих решений, возможности карьеры и продвижения по службе, прочие виды признания заслуг, организационная культура.

Можно выделить шесть характеристик, социально-технической системы, которые являются ключевыми для успеха в конкурентной борьбе в современных условиях и в то же время характеризуют степень развития нового управленческого мышления. Это:

—        организационная философия, базирующаяся на по-> нимании работниками компании своих целей и предназначения всего предприятия, их постоянная готовность разделить с администрацией всю полноту ответственности за результаты хозяйственной деятельности;

—        организационная структура управления, обеспечивающая рядовым рабочим и служащим реальные права по участию в управлении;

—        новый подход к разработке рабочих мест и роль исполнителя в процессе принятия решений;

—        новая схема размещения производственного оборудования;

—        новые методы и формы подготовки и переподготовки кадров, более гибкая кадровая политика, направленная на гарантирование занятости

—        новые критерии в оценке экономической эффективности использования современной технологии и осуществления капиталовложений в развитие производства.

Рассмотрим каждую из них:

1. Предпочтения и философия. Сюда относится прежде всего точное и четкое понимание работниками целей, стоящих перед компанией в целом. Иначе говоря, осознание работниками, чего они должны добиваться в первую очередь, какого рода проблемы решать.

2. Организационная структура. Традиционно оргструктуры строились по принципу управленческих пирамид, в виде нагромождения линейных или функциональных служ& и подразделений друг над другом. Подход, который одна из компаний назвала «шахтным», когда эффективность организации управления мыслится лишь как устранение дублирования функций, очищение и упрощение аппарата, выпрямление функциональных и линейных связей. В таких оргструктурах бухгалтеры, например, слушают, говорят и обмениваются информацией только с бухгалтерами, инженеры с инженерами и так далее при небольшой активности вокруг этих вавилонских башен, когда конструкторы или инженеры-разработчики ходят лишь вокруг да около неприступных стен производства, за которыми все работники и службы испытывают лишь постоянные неудобства от поступления каких-либо идей или разработок со стороны разработчиков или изобретателей. В свою очередь, производственникам, оказывается, также трудно найти общий язык со сбытовыми службами своей компании, последним — с заказчиками и потребителями и т. д.

В рамках нового управленческого мышления подход к формированию оргструктуры управления совершенно иной. Здесь строго следуют правилу: «Создавать управленческую команду под конкретную цель, проблему или задачу, которые надо решить». Такие команды создаются на самых разных уровнях управления — от бригады до производственного отделения с несколькими заводами. Главное не в этом, а в том, что в таких командах как бы «по кусочкам» представлены все функциональные подразделения, существующие сегодня в аппарате управления. Такие команды знают цель, что от них требуется, получают необходимые для своей деятельности ресурсы, знают, к кому обратиться за помощью или поддержкой, если потребуется, и отправляются своей дорогой.

Такие команды включают руководителей и исполнителей, новаторов и изобретателей, разработчиков и тех, кому предстоит воплощать идеи в конкретные продукты. В их составе могут быть управляющие и рабочие, инженеры и бухгалтеры, специалисты в области производства и маркетинга,— короче говоря, члены команды обладают всеми необходимыми знаниями, несут всю ответственность от начала работы до ее завершения, разделяют весь риск своей

деятельности, совершенно не обращая при этом внимания на то, дублируются или нет их функции с другими службами компании. Под вывеской, или «зонтиком», крупной корпорации, таким образом, появляются полностью самостоятельные в хозяйственном отношении, проникшиеся психологией малого бизнеса, неуемным предпринимательством подразделения с полным набором прав и обязанностей, выполняющие весь спектр управленческих функций, что делает их полностью жизнеспособными, от начала до конца ответственные за продукт, технологию, сегмент рынка или сферу коммерческой деятельности, в зависимости от характера поставленных задач.

В сущности, командные структуры призваны обеспечить сочетание преимуществ малого бизнеса с программно-целевым управлением в рамках крупной организации, устранить бюрократические барьеры, неизбежно разделяющие специалистов различных областей знания в большой организации, одновременно возродить дух предпринимательства у работников, усилив тем самым их ответственность за конечный результат и сопричастность к деятельности, к положению компании в целом.

G программно-целевым подходом командные структуры роднит наличие у их членов четко осознанной и сформулированной системы целей, в том числе целей, описанных количественно (размер доли рынка, который они должны обеспечить, объем продаж нового изделия, на который они должны выйти, и т. д.), целевое выделение необходимых ресурсов в распоряжение команды, формирование самостоятельного органа управления со всеми правами и ответственностью за способы достижения поставленных целей, объединение всех управленческих функций.

С мелким бизнесом командные структуры прежде всего сближают общность организационной культуры, системы материального и морального стимулирования, ощущение сохозяина полученного результата и ослабление, таким образом, отчуждения продукта и процесса   труда   от   работника.

С точки зрения классической теории управления формирование оргструктур управления по командному принципу — вещь совершенно неочевидная. Мало того, такой подход, в сущности, противоречит всем догмам старого управленческого мышления с пх слепой приверженностью к устранению дублирования управленческих функций (при командных структурах оно многократно возрастает), к сокращению аппарата управления на всех уровнях (здесь он уменьшается только в центре, в верхних эшелонах менеджмента, а численность и доля управленческого персонала непосредственно на производстве быстро возрастает), к устранению параллелизма в управлении и концентрации усилий на определенных направлениях (например, объединение всех разработчиков или снабженцев под одной крышей). Есть и еще один довод, к которому очень любят прибегать руководители со старым мышлением, а именно: мы уже пробовали это делать, но этот подход не работает. Пожалуй, классическим примером является опыт внедрения программно-целевого подхода без радикального изменения бюрократических принципов организации управления, когда недостаток полномочий у членов команды или отсутствие ресурсов, которыми бы команда могла единолично распоряжаться, выдавались за изначальную порочность самого подхода.

Все эти, а может быть, и еще какие-нибудь соображения были, без сомнения, прекрасно известны в корпорации «Форд», когда она создавала свою команду «Таурус». Представители из отделов планирования, маркетинга, конструкторских, инженерных и производственных служб стали членами команды по созданию новой модели легкового автомобиля, не только работали, но и находились все вместе на протяжении всего времени. Как члены команды, представители производственных подразделений несли ответственность за выработку предложений по повышению производительности и качества. Члены команды попросили рабочих на сборке дать им свои предложения по улучшению методов работы еще до того, как новая модель начала конструироваться, и были буквально захлестнуты потоком поступивших в ответ на их обращение предложений и идей. Рабочие жаловались, в частности, на то, что им приходится иметь дело со слишком большим числом деталей при монтировании каждой дверной панели (их насчитывалось восемь штук). В ходе конструкторских разработок

удалось сократить число этих деталей до двух, тем самым значительно повысив технологичность будущей машины. Один рабочий предложил также, чтобы все крепежные болты имели одинаковый размер головки, чтобы не было необходимости менять инструмент в ходе сборки.

В целом нее команда «Таурус» многое почерпнула из опыта японских предприятий по созданию лучших в мире небольших автомобилей. Команда приобрела «хонды» и «тойёты», самым тщательным образом обследовала их на предмет поиска новых идей. В результате была создана одна из самых популярных американских автомашин. К середине 1986 г. было продано 130 тыс. штук и на 100 тыс. уже получено заказов.

Другой пример — корпорация «Ксерокс». G 1980 по 1984 г. ее доля рынка сократилась с 82 до 35%. Частично это произошло потому, что компания за 10 лет выдала на рынок лишь три новые модели. В «Ксероксе» разделили производственное отделение, выпускающее копировальную технику, на три продуктовых центра, возложив на каждый из них всю ответственность за прибыли и убытки. Первый же продукт, выпущенный «Ксероксом», побил все рекорды по срокам выхода на рынок и был распродан в 3 раза больше, чем первоначально планировалось по аналогии со спросом на другие модели.

Очевидным преимуществом командных структур является меньшее число уровней управленческой иерархии.

Причем это не результат воздействия сверху, сокращений, произведенных чисто административными средствами, а потребность самой системы управления, базирующейся на командах, в меньшем числе руководителей, всех тех, кто присвоил себе права принятия решений и контроля за процессом труда других людей. В противоположность такому подходу, американские корпорации — обычно многоуровневые организации. Но им эти уровни действительно необходимы, ибо без подобных оргструктур аппарат управления просто не в состоянии будет работать, а любые его сокращения могут в этих условиях привести лишь к нарастанию неуправляемости производства, к росту неразберихи в его организации и т. п. И компенсировать сокращения уровней управленческой иерархии-, численности руководителей в рамках линейных или линейно-функциональных

структур нечем. Произойдет простой «перегрев» высшего уровня управления, и эффективность всей системы управления снизится.

3. Разработка рабочих мест и роль рядо-вых работников-.

Мышление категориями мелкого бизнеса в рамках социально-технического дизайна нового управленческого мышления ведет к отказу от традиционных форм организации и разделения труда на производстве.

Вместо специализации работника на эффективном выполнении какой-то одной отдельной операции (при этом неважно, идет ли речь о рабочем, инженере или бухгалтере), повышения своей квалификации в рамках данной профессии, что предполагает глубокое технологическое разделение труда, выделение частичных производственных или технологических операций — объект профессиональной специализации работника, командные структуры предъявляют спрос на работников, способных выполнять широкий круг производственных операций или функций.

Команды несут ответственность за все аспекты производственной деятельности — от разработки до организации, изготовления и сбыта готовой продукции. По данным обследования Американским центром по производительности в 1986 г. 1600 компаний, примерно 8% из них использовали самоуправляющиеся, или автономные, команды. И опыт показывает, что работают такие команды лучше, нежели другие схемы разработки рабочих мест.

Корпорация «Тектроник» перевела свои металлообрабатывающие сборочные линии на командные и ячеечные формы организации с числом работников 12 человек и меньше в каждой команде, возложив на них всю ответственность за весь процесс изготовления простейших видов изделий, деталей или узлов. Такая ячейка тратит на выпуск продукции сегодня три дня вместо 14,5, как ранее.

Помните: командный или бригадный подход к разделению и организации труда де-пает устаревшей и ненужной саму традиционную классификацию работ. На большинстве новых автосборочных заводов США число профессий рабочих не превышает пяти. Для сравнения — на старых автосборочных заводах их насчитывалось от 200   и   более,

4.         Размещение   производственного    обо

ру д о в а ни я.

Современный подход здесь отвечает потребностям командно-бригадной формы организации труда и направлен прежде всего на ускорение материальных потоков на производстве, на ускорение выполнения всего комплекса технологических операций. Современная схема размещения промышленного оборудования основана на ячеечной форме взамен цехов и линий, как при традиционном подходе. При хорошо продуманной такой планировке существенно возрастает скорость и качество выполнения производственных операций. Например, на авиационном заводе корпорации «Макдоннелл-Дуглас» в Сент-Луисе, только начав использовать ячейки по принципу обрабатывающих центров, привлекая рабочую силу, объединенную в профсоюзы, удалось существенно повысить эффективность производства за счет ускорения выполнения производственных операций, внутризаводских материальных потоков. В 1986 г., например, в одной из таких, ячеек, применяя ту же самую технику, что и ранее, с участием тех же рабочих 'удалось снизить нормативное время обработки стандартного узла с 40 до 3 дней.

5.         Подготовка работников и их обучение

должны основываться на овладении широким кругом про

фессий, а также знаний, дающим им возможность выпол

нять множество функций, разбираться не только в чисто

производственных, но и в организационных, экономических

или других аспектах своей работы, овладевать смежными

специальностями и осваивать так называемые «профессии

будущего».

Теорема о подборе кадров Лофтуса.

1.         Приглашенные издалека специалисты всегда кажутся лучше доморощенных.  (Нет пророка в своем отечестве.)

2.         Прием на работу — это победа надежды над опытом.

Пятый закон управления Лофтуса. Руководи по книге, даже если не знаешь ни имени автора, ни названия.

Первое правило неполноценности начальства. " Не давайте понять своему начальнику, что вы — умнее.

Закон Уистлера. Никогда не знают, кто прав, но всегда известно, кто в ответе.

Законы исходных данных Спенсера.

1.         Каждый может принять решение, располагая достаточной информацией.

2.         Хороший руководитель принимает решение и при ее нехватке.

3.         Идеальный — действует   в   абсолютном   неведении.

Правило Готлиба. Если начальник пытается произвести впечатление на подчиненных знанием деталей, он теряет из виду конечную цель.

Первое правило негативного предвидения. Вы убережете себя от множества ненужных хлопот, если сожжете мосты сразу, как подойдете к ним.

Исходный принцип социоэкономики. В иерархической системе оплата труда прямо пропорциональна привлекательности и легкости выполняемой работы.

Закон профессиональной практики Дрю. Кто платит меньше всех, больше всех жалуется.

Закон Кона. У бюрократов поток бумаг тем обильнее, чем больше времени тратится на отчеты о все меньшем объеме работы.

Устойчивое состояние достигается, когда вее время вы тратите на отчет о ничегонеделании.

Второй закон Макдональда. Консультанты — загадочные люди, они запрашивают у компания какой-нибудь показатель, а затем выдают его в-отчете.

Закон Дингла. Если у кого-то что-то упало, это пнут, но не подберут.

Закон Кушнера. Шансы на выполнение работы обратно пропорциональны числу лиц, по долгу службы обязанных это делать.

Закон Пфейфера. Никогда не принимайте решение сами, если можно заставить решить кого-то другого.

Следствие. Никто не запишет то, что вы могли сделать, но не сделали, однако у каждого есть список ваших ошибок.

Закон Джо. Человек, с которым вам с трудом удалось подружиться, будет первым, кого уволят при реорганизации.

Принцип «спешй-и-жди» Лупошайиского. Пришел  рано — уже  отменили.  Разбиваешься  в  лепешку,  чтобы  прийти  вовремя,— ждешь.  Задержался — опоздал безнадежно.

Аксиома Гурда. На собраниях — экономят ми-путы и теряют часы.

Закон Матильды об образовании подкомитетов. Стоит выйти из комнаты, как тебя тут же выберут.

6. Капитал и технология.

Американский бизнес пока не полностью извлекает все выгоды из многомиллиардных капиталовложений в новое оборудование, средства автоматизации производства, в конторский труд. Производительность труда клерков осталась на уровне конца 60-х годов. Некоторое же улучшение с производительностью труда рабочих было вызвано в основном разовыми сокращениями численности рабочей силы, ужесточением трудового законодательства, контроля и нормирования процесса труда, прочими мерами по укреплению трудовой дисциплины чисто административно-бюрократическими средствами, которые могут дать лишь кратковременный успех. Техническое же перевооружение производства, массированные инвестиции в основной капитал в целом по американской промышленности особого прироста эффективности не обеспечили.

Налоговые льготы, щедро предоставленные администрацией Р. Рейгана в первые годы ее пребывания у власти, скорее облегчили финансовое состояние корпораций с плохим управлением, нежели заставили американский бизнес всерьез думать о повышении темпов роста эффективности производства, укреплении конкурентоспособности, структурной перестройке промышленности.

В процессе перехода к хозяйственным стратегиям, направленным на техническое развитие и совершенствование производства, американские фирмы основное внимание уделили наращиванию объемов инвестиций в новую технику и технологию и куда меньше — расходам по совершенствованию управления, по изменению организационной культуры. Уже к середине 80-х годов обнаружилось, что фактор управления играет куда более важную роль, нежели размер капиталовложений даже при самой оптимально спланированной их структуре.

Помните: тратить средства на то, чтобы поддержать или усовершенствовать систему   производства   при   неэффективном   у пр.авлеиии, при наличии у руководителей отсталого, традиционного образа мышления,— пустая   трата   денег.

В 1980 г. страховая корпорация «Шенандон лайф» приобрела за 2 млн дол. компьютеризированную систему для обработки заказов и требований потребителей в своей штаб-квартире в Вирджинии. Но эффект оказался ничтожным. По-прежнему требовалось 32 клерка, объединенных в три отдела, которые в течение 27 дней вырабатывали стандартное решение по обычной заявке. После того как руководство «Шенандон» занялось наконец организацией труда своих служащих, социальными вопросами, когда организационная структура штаб-квартиры была перестроена и вместо трех отделов появилось несколько команд, состоящих из клерков, отвечающих за все вопросы, связанные с приемом и оформлением заявки заказчика, принятием решения по ним, за другие связанные с этим операции, ситуация начала меняться буквально на глазах. Время обработки заказа-заявки сократилось с 27 до двух дней, жалоб же потребителей йе стало вовсе. К 1986 г. «Шенандон» обрабатывала на 50% больше заказов, имея штат на 10% меньше, чем в 1980 г.

Снова и снова американские управляющие, имевшие опыт с автоматизацией чего-либо, говорят нам, что самый главный урок, который они вынесли из всего этого, состоит в следующем: необходимо очистить систему управления от всего лишнего, прежде чем приступать к автоматизации производства или конторского труда.

Еще одна причина низкой отдачи от огромных затрат на техническую модернизацию и автоматизацию состоит в том,

что они идут в основном на замещение живого труда капиталом и энергией, направлены на обеспечение экономии труда р а б о чих или рядовых служащих.

Сегодня доля заработной платы в обрабатывающей промышленности США, например, не превышает 15% стоимости продукции. Косвенные расходы., затраты материально-энергетических ресурсов, уровень использования самого оборудования составляют куда большую долю совокупных издержек производства.

В этой связи совершенно неоправданной выглядит погоня за самым сложным в техническом отношении оборудованием как средством обеспечения эффективности, качества и конкурентоспособности. Японские ГПС проще и намного дешевле американских. Й связано это вовсе не с отставанием Японии от CDIA в области пионерных НИОКР, а с устаревшим мышлением американского менеджмента. В Японии автоматизируется лишь то, что может быть выполнено машиной с лучшим качеством и с меньшими издержками, чем человеком. Мало того, автоматизация здесь рассматривается как один из факторов повышения качества рабочей силы, ее квалификационного или образовательного уровня, качества человеческого капитала в целом, как средство совершенствования организации труда. Поэтому японским роботам пока что нет необходимости быть зрячими или слышащими. По этой причине ГПС в Японии работают много лучше, чем в Америке.

По контрасту с ними новый стоимостью 600 млн дол. автосборочный завод «Дженерал моторе» в Хамтрэмке воистину являет собой предел мечтаний технократа о безлюдных технологиях и производствах. Еще бы! 260 роботов для сварки и покраски, 50 транспортных средств с полиостью автоматическим управлением для передачи деталей и узлов с одной операции на другую и пр. пр. пр. Именно Хамтрэмк должен был стать по замыслу руководителей «Дженерал моторе» образцом «фабрики будущего». Но не стал. Мечта технократа превратилась в управленческий кошмар, почище проделок известного Фредди Крюгера из нашумевшего фильма ужасов «Кошмар на улице вязов». Роботы красили кого и что угодно (в том числе и друг дружку), только не кузова автомобилей, автоматические транспортные средства устроили нечто вроде корриды, пока программисты разбирались с матобеспечением, с помощью которого надо было ими управлять, и т. д. Не выдержав всех этих издевательств со стороны средств автоматизации, призванных вроде бы облегчить труд людей, подал в отставку по состоянию здоровья управляющий заводом. По проекту завод в Хамтрэмке должен был выпускать 60 автомобилей в час. Фактически уже к 1986 г. выпуск еле-еле достиг уровня 35 штук в час. А в декабре того же года рабочие завода были поставлены перед фактом возможных массовых увольнений по причине низкой конкурентоспособности всей этой груды чудо-техники.

Между тем в 2 тыс. миль к западу от Мичигана, во Фремонте (шт. Калифорния), той же «Дженерал моторе» совместно с японской «Тойётой» было создано предприятие, которое сразу же показало себя наследником японских традиций эффективности и качества, является венцом тщательно продуманного управления, а не автоматизированной экзотики. Что до руководителей «Дженерал моторе», то правильные выводы они и конце концов сделали, уменьшив инвестиции в автоматизацию и занявшись более серьезно проблемами управления, социально-технологическим дизайном. Хотя урок этот обошелся корпорации недешево. По заявлению одного из управляющих высшего уровня, за те 33 млрд дол. что «Дженерал моторе» израсходовала на автоматизацию и компьютеризацию за последние шесть лет, она просто могла бы купить и «Тойёту», и «Хонду» — двух своих основных конкурентов на авторынке,— вместе взятых.

Закон Эванса и Бьерна. Какая бы неприятность ни случилась, всегда найдется тот, кто знал, что так оно и будет.

Принцип Бенедикта (ранее — девятое следствие Мерфи). В природе всегда сокрыт тайный порок.

Закон разоблачения. Все тайное становится явным.

Закон Хелранга. Подожди — и плохое само собой исчезнет.

Расширение, предложенное Шейвлансом... нанеся положенный ущерб.

Дополнение Грелба. Если ситуация была неблагоприятной, она повторится.

Неправильное цитирование закона X. Л. Менкена Гроссманом. Сложные проблемы всегда имеют простые, легкие для понимания неправильные !         решения.

Еще одной причиной низкой отдачи от новой автоматизированной техники и технологии в США является недооценка   американскими   управляющими  такого   факта:

при высокой сложности современного промышленного оборудования, эффективно его использовать могут только те работники, которые сами непосредственно принимали участие в его установке и наладке.

Помните, что никакие программы обучения и переподготовки работников не в состоянии'-заменить опыт, основанный на личном участии работника в процессе внедрения   новой   техники   и   технологии.

В случае возникновения любой, даже самой незначительной, проблемы неподготовленный рабочий или техник будет бояться даже прикоснуться к роботу или другой автоматике, дожидаясь эксперта, который все объяснит и покажет. Как не без иронии заметил по этому поводу Джо Кижеу из отделения информационных систем корпорации «Макдоннелл-Дуглас»: «Футуристы 40-х и 50-х годов рисовали XXI век, в котором роботы будут все производить и всем управлять, а люди станут не нужны. Опыт показал, что все как раз наоборот. Мы поняли, что чем сложнее в техническом отношении мы делаем наши заводы и фабрики, производственные процессы, тем все большей становится наша зависимость от квалификационного, образовательного уровня людей, которые этой техникой будут управлять».

Наконец, последняя причина неэффективности инвестиционной политики американских промышленных фирм — неприятие жестко организованным производством гибкой техники и технологии. ГПС тому хороший пример. Они попросту не могут полностью раскрыть свой потенциал на американских заводах. И если в Японии ГПС выпускают в среднем 93 различных детали или узла, то в США — 10. По мнению профессора из. Гарвардского университета Р. Джайкумара, это указывает на ужасную вещь:

американские компании используют современные высокоавтоматизированные и компьютеризированные системы в рамках давно устаревших форм организации производства, ориентированных на большую серийность, редко проводимые переналадки оборудования, высокую степень стандартизации продукции при узком ее ассортименте вм ее то - тщательнейшего учета малейших изменений потребительского спроса.

Общий вывод, который можно сделать из всего анализа^ состоит в следующем: все что нужно, для того, чтобы существенно повысить конкурентоспособность,— это:

—        небольшое число машин,

—        небольшие  самоуправляемые  команды  высококвалифицированных и высокообразованных инженеров и техников с новым управленческим мышлением, которые бы и разрабатывали, и производили, и реализовывали продукцию, и обслуживали бы потребителя, занимаясь последующей доводкой новой техники и технологии, решением  возникающих при этом организационных проблем и т. п.