Практические советы

Как добиться успеха

Практические советы деловым людям

Раздел: Бизнес, финансы

 Система управления людьми включает в себя:

1)         систему   подбора   и   выдвижения   кадров,

2)         процесс   принятия -решений   и   методы решения   проблем,

3)         системы  материального  с т и м у л и р о в а-и и я,

4)         статус, способы признания.

Продвижение работника по службе у передовых компаний базируется на том, насколько он хорошо выполняет

круг своих обязанностей и как успешно работает как член

команды.        .

Роль управляющего или лидера команды состоит прежде всего в том, чтобы обеспечить ей:

—        необходимые  ресурсы для  решения поставленной

задачи,

—        координировать усилия членов команды.

Ответственность   за   право   принимать   решения

— у каждого из членов команды.

Отличие функций лидера команды от управляющего подразделением (отделом или заводом) проистекает из различий в функциях лидера, как такового, и руководителя, начальника. Руководитель осуществляет управление на основе единоличного принятия решений и контроля за процессом труда. Лидер права по принятию решений не узурпирует, а, наоборот, предоставляет их каждому из членов бригады или команды. Его основная задача — не принятие решения, а помощь остальным членам команды в поиске проблем, которые предстоит решать,  в   формулировании  целей  и   задач  коллективной деятельности. Соответственно и функция контроля за процессом труда (то есть власть над подчиненными, базирующаяся на административном принуждении) сменяется функцией координации, то есть на поиске путей согласования различных, часто противоречивых интересов остальных работников. Отсюда возрастает роль знаний, интеллектуальной мощи лидера, поскольку только это позволяет ему выполнять его функции, и в первую очередь находить и ставить проблемы перед другими членами команды.

Подобные изменения в процессе принятия решений, или, по-другому, в стиле управления, обусловлены прежде всего особенностями современного промышленного производства.

Помните, что сложность современной техники и технологии делает внутрипроизводственные конфликты буквально и е-избе ж н ими. .

И члены команды поэтому должны подбираться с тем расчетом, чтобы они (часто в силу просто своих личных качеств) были способны гасить эти конфликты, согласовывать свои интересы, а не обострять их, не противопоставлять друг другу.

Подобный подход, особенно ярко проявляющийся в японском управлении, делает весьма важным подбор и выдвижение кадров в рамках командных структур управления. В немалой степени продуманность и взвешенность системы подбора кадров в японских компаниях позволяют создавать видимость национальной исключительности японской рабочей силы, как наиболее послушной и дисциплинированной. На самом деле речь идет просто о грамотной кадровой политике, позволяющей обеспечить наиболее эффективные методы функционирования командных оргструктур управления.

Один рабочий компании «Фрито лей», чей завод в Кери Каунти (шт. Калифорния) является действительно образцом, реальным воплощением нового управленческого мышления и организационной культуры в США, заявил, что в ходе регулярных встреч в специально созданных для этого конференц-залах, где работники разных участков производства, разных отделов и подразделений могут обсудить свои проблемы,

«мы атакуем проблемы, а не людей. Мы решаем, что правильно, а не выясняем, кто   не  прав»,—нодчеркиул  он.

 Система материального стимулирования, вознаграждения работника за его труд в рамках нового управленческого мышления, базируется прежде всего на уровне квалификации.

Но не на квалификации, полученной по диплому или какому-либо свидетельству (хотя и это имеет значение, особенно при подборе кадров), а на уровне квалификации выполняемой работы, на квалификации, используемой при решении поставленных задач и т. п.

Одной из самых распространенных ошибок, которую допускают исследователи, анализирующие японский опыт управления, является признание фактом, что уровень оплаты труда, система материального стимулирования в японских фирмах основывается на сроке службы, на выслуге работника. На самом деле это вовсе не так. Все гораздо сложнее. Дело в том, что приобрести определенный уровень квалификации, позволяющий работнику претендовать на более высокую оплату своего труда, можно, только проработав определенное время на одном и том же предприятии, лучше узнав его проблемы и научившись решать их или предлагать возможные пути решения. И при этом действительно неважно, какой образовательный уровень имеет работник. Рабочий со средним образованием, проработавший много лет на предприятии, может получать более высокую заработную плату, чем молодой специалист с высшим образованием, только что принятый на работу.

Но дело-то все в том, что в условиях современного производства

образованием    и з-больше    возможно-

работник с высшим начально имеет куда стей для успешного участия в решении производственных проблем, для повышения своей квалификации, для овладения более широким кругом профессий и трудовых навыков, чем тот, кто высшего образования   не   получил.

Поэтому неудивительно, что в японских фирмах люди с высшим образованием намного быстрее продвигаются по службе и по уровню оплаты труда, чем работники, такого образования не имеющие. В Японии обсуждается уже вопрос о введении всеобщего обязательного высшего образования начиная с 90-х годов. Все это продиктовано новым управленческим мышлением. Итак, оплата базируется на квалификации, но на квалификации не формальной, а фактической, на квалификации как способности работника не только выполнять свои непосредственные служебные обязанности, но и на способности участвовать в решении производственных проблем своего предприятия, на способности зпать их и разбираться в любом аспекте хозяйственной деятельности своей компаний, А приобретаются все эти способности не только на институтской или университетской скамье, а главным образом при близком знакомстве со спецификой данного конкретного производства или сферы бизнеса.

Задача лидера в команде состоит в том, чтобы определить, кто и какую задачу может решить, какой уровень подготовки работника для зтого требуется.

И естественно, что более высокий уровень квалификации, подготовки, более высокая сложность решаемых задач требуют и более высокой оплаты труда.

Поэтому

в рамках нового управленческого мышления невозмож

но, чтобы квалифицированный, опытный инженер полу

чал заработную плату меньше самого квалифицированно

го рабочего. Просто из-за того, что слишком различаются

по сложности задачи и производственные проблемы, ко

торые им предстоит решать. А кроме того, еще и потому,

что для плохого инженера просто не найдется места в

команде.

В результате в рамках нового управленческого мышления при ориентации системы материального стимулирования труда на фактическую квалификацию работника происходит отказ не только от индивидуальной сдельной оплаты труда, но и от повременной системы.

Обе эти системы заменяются фактически оплатой па принципах коллективного подряда с максимально жесткой увязкой оплаты труда каждого работника с результатами деятельности всего предприятия в целом. Повременная оплата отсутствует, например, на заводе корпорации ЛТВ и на совместном предприятии «Дженерал моторе» и «Тойёты» проект «Сатурн», где все работники получают фиксированное жалованье. При этом работники получают жалованье за свою квалификацию, а не за число человеко-часов, проведенных на' своем рабочем месте. Взаимосвязь же оплаты труда с конечными результатами устанавливается через систему премий, которые выплачиваются по итогам года или полугодия (в зависимости от специфики отрасли или сферы бизнеса, определяющей состав оценочных показателей хозяйственной деятельно-

сти) и составляют до 50% общего дохода работника. При этом размер премий также увязап с квалификацией работника, так как премии начисляются в виде определенного процента к его среднемесячной зарплате.

Важной особенностью социальной подсистемы, формируемой в рамках нового управленческого мышления, является устранение всех видов барьеров и перегородок между работниками, в чем бы они ни выражались.

Речь идет не просто об уменьшении числа уровней управленческой иерархии или других пережитков феодализма в управлении, а любых привилегий руководителей, начальников и их приближенных: специальных обеденных комнат для высшего корпоративного руководства, обособленных офисов с редутами из секретарш, помощников и референтов, специальных стоянок автомобилей, негласных правил субординации, кто к кому и по какому вопросу может обращаться, а кто нет, и т. п. Любой работник любого уровня должен иметь возможность в любое время получить доступ па самый высший уровень со своими предложениями, а не только по команде или. в специально отведенные часы приема. Все перечисленные атрибуты бюрократизма, в сущности заимствованные еще с времен феодального строя, несовместимы с новым управленческим мышлением. Управлять и принимать решения, особенно в отношении всего того, что происходит на его рабочем месте, на участке .или в сфере компетенции его команды, должен иметь возможность каждый.

Преимущества социально-технического дизайна, нового управленческого мышления настолько очевидны, что подчас трудно понять, почему же руководители боятся всего этого. Сами же работники по этому поводу говорят следующее:

—        все это хорошо для организации работы на заводе или фабрике, но не в конторе или учреждении;

—        профсоюзы всего этого не допустят;

—        это применимо лишь на. новых предприятиях, а на наших трудно что-либо изменить;

—        мы  слишком   много  вложили  и .инвестировали  в действующее предприятие, чтобы что-либо менять;

—        у нас нет времени для внедрения всех этих новшеств.

Что ж, времени и желания ни у работников, ни у руководства предприятия с традиционным складом мышления менять что-либо у себя действительно нет, и только конкуренция может заставить их думать по-новому.