Практические советы

Как добиться успеха

Практические советы деловым людям

Раздел: Бизнес, финансы

Изменения внутренних и внешних условий хозяйственной деятельности фирм, происходящие в мире в последние десятилетия (растущая сложность современного технологического оборудования при резком сокращении сроков его переналадки, необходимость одновременно повышать эффективность и качество работы в сочетании с умением быстро реагировать и на запросы потребителя, и на самые последние достижения науки и техники, сдвиги в структуре издержек производства и в соотношении факторов конкурентоспособности компании), многократно увеличили нагрузку на всю систему управления современным производством.

Как надо переделывать организацию производства?

Основа линейно-функциональных структур управления — «шахтный» (как его назвали в одной из компаний) принцип построения, рационализация процесса управления по основным функциям: производство, исследования и разработки, снабжение, сбыт, бухгалтерский учет, финансы, кадровая политика и т. д.

По каждой такой функции формировалась система служб («шахта» в организации), пронизывающая сверху донизу всю компанию или предприятие: от вице-президента или директора на высшем уровне управленческой иерархии через систему отделов или цехов (каждый из которых имеет своего начальника) до нижнего уровня мастеров или бригадиров, руководящих непосредственными исполнителями из числа «белых» или «синих воротничков». Каждый вице-президент имеет свою собственную сеть отделов — от штаб-квартиры компаний до заводоуправления (с иерархией директоров, курирующих несколько отделов, заведующих отделами и их заместителей, многочисленными специалистами,и вспомогательным аппаратом).

Такие оргструктуры управления имеют определенные преимущества:

—        специалисты в  них обладают высокой компетентностью и квалификацией в выполнении своих функций;

—        это наиболее эффективная форма организации труда для выполнения рутинных задач и операций, которые не требуют множества контактов, частого принятия решений или постоянного внесения изменений в выполняемую работу

—        такие структуры нацелены на всемерное сокращение дублирования каких-либо функций в аппарате управления,   в  инженерно-технологической   подготовке   производства;

—        в них легко управлять людьми, особенно методами административного воздействия.

Следует отметить, что такого рода преимущества имели решающее значение в условиях слабо меняющегося технологического уклада массового, крупносерийного производства, когда основную долю в общей численности занятых (порядка 80%) составляют производственные рабочие, а в составе служащих более половины — конторский персонал. Эффективно руководить такой массой исполнителей можно только в рамках линейно-функциональных структур с учетом объективно обусловленных норм управляемости.

Ситуация меняется, когда требуется как можно быст

рее реагировать на изменения спроса и ускорение техни

ческого прогресса, чтобы выжить на рынке, сохранить

прибыльность своего производства.        

.

Недостатки, присущие линейно-функциональным структурам, не позволяют внутрифирменному управлению быстро приспособиться к новым условиям.

К числу  слабостей   таких оргструктур относятся:

1.         Передача информации, коммуникации между функциональными подразделениями здесь крайне затруднены и выполняются медленно.

2.         Крайне  замедлен  и  процесс  принятия  решений в целом.

Обсуждение проблем осуществляется по всей иерархической цепочке снизу вверх внутри каждого функционального подразделения. Чтобы решить проблему межфуик-циоиального характера^ прежде всего требуется ее обсуждение внутри функционального подразделения. Затем информация передается за пределы этого подразделения. Теперь предстоит дождаться ответа, собрать новые данные и т. д. В результате на высшем уровне управления резко возрастает объем работы по принятию решений и координации. При этом много информации теряется или искажается при переходе с одного уровня управления на другой, из одного функционального подразделения в другое. Качество решений на высшем уровне определяется не столько уже компетентностью самих руководителей и специалистов (здесь она может быть и высокой), сколько надежностью   и   достоверностью   поступившей   информа-

ции. У руководителей среднего звена имеются достаточные возможности повлиять на решения, принимаемые на высшем уровне, в собственных интересах или в интересах своей функциональной службы. Таким образом, линейно-функциональная структура становилась сильным провокатором «ведомственности» с позиций функциональной «шахты» в управлении. Любое нововведение, ио тем или иным причинам не устраивающее какую-то функциональную службу, могло быть надолго похоронено иод грудой многочисленных увязок, согласований, осуществляемых на среднем уровне управления, могло подолгу забалтываться на заседаниях.

3.         Руководители и специалисты разных функциональных отделов часто просто не могут понять проблемы друг друга, так как говорят, в сущности, на разных языках.       :

4.         Система материального поощрения, премия управляющим и их продвижение по службе базируются в таких оргструктурах на их способности наиболее эффективно выполнять функции внутри своих подразделений, а не с точки зрения обеспечения высокого конечного результата всей организации.

Таким образом,

оптимум обеспечивается только по од

ной функции, а не на меж ф у н к ц и-овально й

о с и о в е.

Многие из высших руководителей, выросших, сделав-' шах карьеру в рамках таких оргструктур, никогда в жизни саки не начинали нового бизнеса, не стояли у истоков нового предприятия, продукта или вида услуг. Главным правилом, которому они привыкли следовать при любых изменениях внутри или вовне производства, является «как бы чего не вышло». Всю их деятельность пронизывает стремление максимально уменьшить риск ври принятии важного решения и не брать на себя большой ответственности. Подобные оргструктуры составляют, слабость всей системы управления производством в компаниях, когда требуются многочисленные контакты и надежные связи, так сказать, «по горизонтали» между функциональными «шахтами»: инженерно-конструкторскими, производственными, бухгалтерскими, сбытовыми и другими службами.

В поисках выхода некоторые американские корпорации, (как, например, «Дюпон» или «Дженерал моторе») в 20-е годы осуществили децентрализацию управления путем создания так называемых дивизиональн-ых струк-

тур. Впоследствии этот подход заимствовали многие крупные фирмы. А в 60 — 70-е годы он стал доминирующим в американском бизнесе, Сущность подобного подхода — в выделении в аппарате управления в качестве основного структурного элемента не функциональной службы, а полностью автономного в хозяйственном отношении производственного отделения—крупного завода или группы предприятий,-*- выпускающего определенный вид изделий (например, автомашины одной марки, как отделения «Бьюик», «Шевроле» в «Дженерал моторе»), имеющих определенную узкоотраслевую или продуктовую специализацию.

На эти отделения возлагалась вся ответственность за • разработку, производство и сбыт более или менее однородной продукции. Соответственно в них формировался и аппарат управления, и производственные подразделения. Все управленческие функции замыкались на руководстве отделения, которое, как прежде и вся компания, имело линейно-функциональную структуру управления, с той только разницей, что деятельность тех же самых функциональных служб распространялась не на все предприятия компании, а лишь на один завод или группу предприятий. В определенной мере этот подход способствовал повышению гибкости производства и оперативности в управлении, высвобождая управленческие подразделения и ресурсы на высшем уровне компании для осуществления задач стратегического характера.

Со временем оргструктуры самих отделений претерпели дальнейшие изменения.

Отделения переходили иа положение самоокупаемых производственных единиц, превращались в «центры прибыли», «хозяйственные центры».

Независимо от названия и конкретного объема-хозяйственных полномочий, переданных высшим руководством па уровень отделений, все эти центры получали относительную хозяйственную самостоятельность в создании готового продукта и его продвижении на рынке. Часто они были связаны с компанией чисто финансовыми узами, перечисляя ей определенный, процент заработанной прибыли (обычно 35—40%). В «Истмэн Кодак», например, пошли на разукрупнение оргструктуры компании и на создание 24 деловых центров, несущих всю пол-поту ответственности за прибыли и убытки. К. Чандлер, один из высших руководителей «Истмэн Кодак», говорит:   «При  нашей старой оргструктуре  многие  решения

о создании продуктов поступали на высший уровень управления компании для своего утверждения. Эта глубоко эшелонированная, с высокой управленческой пирамидой организация сегодня действительно изменена».

Подобный подход к перестройке оргструктур неизбежно порождал определенное дублирование функций управления в каждом из отделений.

Конкуренция заставляла выбирать: или идти на подобное дублирование, повысить гибкость управления и» производства и выжить на рынке, или, сэкономив за счет всемерной централизации всех функций на управленческих расходах, в конечном счете вылететь в трубу. В условиях рыночной экономики компании,' естественно, предпочитали первое.

Сфера полномочий аппарата штаб-к вар-чир сужалась и ограничивалась в основном общими административными функциями, выработкой общей хозяйственной стратегии компании, о п р е д е- ле н и е м размера и структуры капиталовложений, основных  областей  приложения  капитала.

Ключевую роль в высшем эшелоне начинали играть вице-президенты, возглавляющие одно или несколько отделений, а не заместители президента компании по финансам, бухучету и пр., которые прежде по своему статусу централизованно решали все входящие в сферу его полномочий вопросы. К середине 70-х годов 96% из 500 крупнейших компаний США имели эти так называемые д и-визиональные (division — филиал, отделение фирмы) структуры   управления.

В начале^ 80-х годов по мере усиления пресса конкуренции со стороны Японии и ФРГ американскому бизнесу стало ясно, что даже дивизиональные структуры, в которых, пусть и в меньших размерах, воспроизводится все элементы линейно-функциональных оргструктур, не очень-то подходят к характеру вставших задач — борьбе за потребителя, за долю на рынке сбыта.

Гибкость таких оргструктур все же

был а явно не доста точной.

Крупные американские компании поначалу экспериментировали с такой разновидностью дивизиональных структур, в которых отделения или крупные предприятия были распределены по определенным сегментам рынка. Впервые такие структуры применила компания «Дженерал электрик», в которой были выделены шесть   «сегментов»: потребительские товары, и услуги; технические системы и материалы; добыча угля; международные операции. За каждый такой сегмент отвечал вице-президент компании. Ставилась задача — обеспечить определенную долю рынка по соответствующим направлениям. Примеру «Дженерал электрик» последовали десятки американских компаний.

Для координации деятельности в масштабе всей компании в «Дженерал электрик» создавались «стратегические хозяйственные центры». По отдельному виду продукции для какого-то сегмента рынка выделялось головное отделение или предприятие фирмы.

—        Его   руководитель    (например,   директор   завода) становился   во   главе    «стратегического   хозяйственного центра».

—        На него возлагалась ответственность за реализацию рыночной стратегии компании в данной области.

—        Ему же передавались соответствующие полномочия по организации производства и сбыта продукции для данного рынка.

В «Дженерал электрик» в 70-е годы было около 200 заводов и 43 «стратегических хозяйственных центра».

Казалось, что в рамках постепенной специализации линейно-функциональных структур управления путем все большей децентрализации (от первоначальной специализации по процессу управления, по эффективности выполнения определенной функции переход к производственным отделениям, сформированным по отраслевому, а потом по продуктовому принципу, и наконец с переходом к ориентации на потребителя, на завоевание его предпочтений) можно все же добиться наилучшей ориентации всех подразделений и служб компании на достижение общей конечной цели. Но выяснилось, что этого все же недостаточно.

Для обеспечения высокой конкурентоспособности сегодня требуется к уда более глубокая переделка организации управления   кру пи ой   компании,