Практические советы

Как добиться успеха

Практические советы деловым людям

Раздел: Бизнес, финансы

Одним из образчиков традиционного управленческого мышления является гигантомания. Гигантомания во всем, начиная так  называемой  экономией  на  масштабе производства, стремлением выпускать изделия как можно большими -партиями или сериями и кончая многоуровневыми иерархическими системами управления.

В современных условиях такой подход изначально ведет к снижению не только гибкости, но и эффективности производства.

Помните: сегодня те американские компании, которые все еще. стремятся преуспеть в конкурентной борьбе за счет экономии на масштабе производства, не столько выигрывают, сколько теряют. И   теряют   они   потребителя   и   долю   рынка.

Мало того, оказывается, что сегодня даже по производительности труда крупнейшие предприятия утратили свои былые преимущества. По данным исследовательской организации «Хей эссопшэйтс», производительность труда у работников предприятий и организаций с численностью запятых менее 500 человек по меньшей мере на 50 % выше, чем там, где число занятых перевалило за 4,5 тыс. человек.

Помните: небольшой размер предприятий означает меньший объем инвестиций и, следовательно, меньший финансовый риск.

Что касается чисто управленческой стороны проблемы, то еще Питере и Уотермен отмечали, что — по их наблюдениям — организации с числом занятых более 500 человек становятся плохо управляемыми, неповоротливыми, невосприимчивыми к нововведениям и не реагируют на возникающие проблемы.

Ряд американских компаний в 80-е годы пошел на разукрупнение своих отделений и предприятий с целью существенного уменьшения размеров своих первичных производственных звеньев.

«Дженерал электрик», например, разделила свое гигантское производство авиадвигателей на восемь небольших заводов. Гигантский производитель потребительских товаров компания «Джонсон энд сан» добилась повышения производительности путем разделения своего предприятия в Рейсине с числом занятых 1200 человек на четыре группы. В ТРВ сегодня проводится политика, в рамках которой проектируются предприятия с числом занятых не более 500 человек.

В компании ЗМ общее число производственных отделений возросло в 80-е годы с 25 до 40, в «Джонсон энд Джонсон» — с 80 до 150, в «Вестингауз электрик» — с 30 до 40. «Эмерсон электрик» стремится, чтобы численность отдельного предприятия не превышала 600 человек, швейная компания «Блхо белл» — 300, «Дана корп.» — 1200, «Моторолла» — 1500, «Дженерал моторе» — 1000 человек.

Конечно, автомобиль или тем более авиалайнер неможет быть произведен на заводе с числом занятых 500 человек, по такие предприятия вполне могут быть поделены на самостоятельные подразделения с у к а -занной  численностью,

Однако простого механического разукрупнения пред

приятий все же недостаточно

Помните, что необходима еще радикальная реорганизация внутри предприятий, формирование в них командных и бригадных оргструктур взамен линей-н о.- ф у н к ц и о н а л ь н ы х.

При этом совершенно не имеет значения численность работников всей корпорации. Американские специалисты, например, считают, что каждая из крупнейших компаний Америки (в том числе и «Дженерал моторе», где работает 350 тыс. человек) может быть разделена на небольшие производственные и непроизводственные единицы, на самостоятельные бригады рабочих и инженеров или на команды специалистов, в идеале с числом занятых от 15 до 20 человек. Причем это могут быть предприятия и организации самого разного организационного профиля: заводы, отделения, отраслевые учреждения и конторы.

Главное, чтобы они были действительно самостоятельны, независимы, полностью ответственны за сферу своей деятельности, чтобы в них и между ними были стерты барьеры линейно-функциональных структур, а внутри их, как и между ними, существовали отношения «потребитель — производитель», при безусловном диктате первого и готовности немедленно обслужить клиента со стороны последнего.