Практические советы

Как добиться успеха

Практические советы деловым людям

Раздел: Бизнес, финансы

Со времен промышленной революции XIX в. промышленные фирмы стремились организовать труд на своих предприятиях так, чтобы работник выполнял отдельные частичные операции. Такое глубокое технологическое разделение труда приводило в итоге к росту монотонности, повышенной утомляемости процесса работы для человека, а значит, и снижало степень привлекательности такого труда для работника. Подобный метод к разработке рабочих мест был вполне оправдан в условиях высокой доли живого труда в стоимости продукции, когда эффективность производства и производительность, интенсивность труда были, по сути, идентичными понятиями.

Добиваться же высокой индивидуальной производительности труда можно было только путем расчленения работ на частичные операции при максимальной специализации работника на их выполнении, что приводило к превращению рабочего в придаток машины.

Помните: все, что было хорошо в прошлом и начале нынешнего века, оказалось во многом непригодным в условиях современного   производства.

Сегодня подобный подход к организации труда и разработке рабочих мест приводит в основном к негативным для повышения производительности и качества последствиям. Вот почему в 70-е годы многочисленные сторонники обогащения содержания труда, улучшения качества трудовой жизни предприняли попытки добиться расширения спектра выполняемых рядовыми работниками обязанностей, как на производстве, так ив конторах, с тем чтобы повысить степень привлекательности их труда, наполнить смыслом их деятельность. Хотя этот подход иногда приводил к улучшению психологического самочувствия работников и климата на производстве или в конторе, он редко сопровождался значительным улучшением конечных показателей хозяйственной деятельности предприятий и фирм. Потому и не получил широкого распространения. Естественно, что никто не захочет заниматься на производстве только лишь филантропией, не приводящей к росту прибылей или к усилению конкурентоспособности компании. Почему это произошло?

Дело втом, что проблемы, о которых шла речь, в принципе не могут быть решены на уровне отдельного рабочего места.

Вместо переделки способов разработки рабочих мест в масштабе небольшой части организации необходим подход, который' ориентировал бы работников на самостоятельное хозяйствование на рынке с продуктом собственной разработки и производства. Это требует не просто «обогащения содержания работ» группы трудящихся, а совершенно нового подходя к формированию всей оргструктуры управления.

Причем во взаимоувязке ее со всем комплексом взаимоотношений с потребителями и рынком. И сама направленность разного рода программ обогащения работ должна быть принципиально другой: не внутрь организации (на повышение привлекательности труда для рабочих), а вовне ее — на улучшение обслуживания потребителей рынка  i т. п.

За основу должна браться не сама работа, то есть профессия и последующее ее обогащение (как и не функция управления и последующее повышение ее эффективности), а команда или бригада, совокупность работников, уже имеющих широкий кругозор и квалификацию, которая позволяет им выполнять широкий круг обязанностей, направленных на получение заданного конечного результата.

Командная или бригадная структура обеспечивает компании искомую гибкость в управлении, работникам — удовлетворение содержанием своего труда, а -потребителям именно ту продукцию, какую они хотели бы. Короче, все то, чего невозможно было бы добиться при традиционной системе организации труда в рамках линейно-функциональных структур управления.

Дальнейшее разукрупнение производственных отделений, децентрализация управления на уровне и внутри отдельного предприятия, формирование бригадных оргструктур и на производстве, и в управлении, отвечающих не только за разработку и выпуск продукта, но и за его продвижение к потребителю., за своевременное внесение изменений в изделия, чтобы обеспечить необходимую долю сложившегося рынка или начать формировать новый рынок сбыта,— именно этот подход становится наиболее доминирующим в компаниях с производством мирового класса, наиболее распространенным в рамках нового управленческого мышления.

Завод компании «Гудйеар» в Лаутоне (шт. Оклахома), выпускающий автомобильные шины, сегодня представляет собой набор из 164 команд, численностью от 5 до 27 человек каждая, которые тут называют рабочими центрами. Координируют деятельность этих рабочих центров четыре команды из числа служащих заводоуправления. Деловые центры несут полную ответственность за все: за свои собствепные цели, за производительность, издержки производства, потери, другие показатели хозяйственной деятельности. Руководитель завода Р. Мерсер говорит, что по уровню цен на свои шины его предприятие способно побить любого конкурента, включая корейцев, которые поставляют самые дешевые шины на американский рынок и снисходительно считают японцев слишком ленивыми.

Помните,   что    командная    структура   логически наиболее   подходит   для   современной    системы   организации    производствен-•: ных     процессов,     к     ячеечной     компоновке оборудования.

Традиционная компоновка промышленного оборудования отражала старые подходы к организации производства, когда все виды однотипного оборудования группировались в одном месте: токарные станки в одном цехе, сборочные линии — в другом. Заготовки или детали, произведенные в одном цехе, перевозились в другой и складировались там до тех пор, пока в них не возникала необходимость. После того как заготовка, деталь или узел покидали данный цех, его работники могли больше никогда продукт своего труда и не увидеть. Пожалуй, за исключением того случая, когда им возвращается брак для переделки. Но даже в случае обнаружения дефектов на последующих стадиях технологического процесса устранение их часто поручают работникам совсем не тех цехов или участков, где были произведены бракованные изделия. Естественно, что при такой организации производства невозможно использовать главные на сегодня источники повышения эффективности и качества работы, то есть добиваться снижения потерь материально-энергетических ресурсов, уровня запасов, раз-•меров незавершенного производства и т. д., не говоря уже о повышении гибкости производства, его способности быстро перестраиваться под изменение потребительского спроса, под внедрение нововведений.

По контрасту с этим ячеечная компоновка оборудования, то есть размещение всех станков и машин, а также работников, необходимых для производства технологически законченного изделия в одном месте позволяет сделать такие ячейки полностью ответственными за какой-то узел или крупную сборочную операцию.

Изделие или продукт в данной ячейке должны быть полностью обработаны, прежде чем они поступят далее. Уже одно это значительно снижает время транспортировки материалов и размер незавершенного производства, запасов, а также обеспечивает реальные возможности для работников принять участие в поиске и решении производственных проблем, так как в рамках такой организации производства значительно снижается степень отчуждения работника от результата и процесса своего труда.

В производственные ячейки подбираются работник и-самых разных специальностей, поскольку здесь, действуя фактически в условиях подряда,

—        они  получают   возможность   выполнять   широкий

круг функций, действительно обогащать содержание сво

его труда

оин могут наблюдать весь   производственный   процесс;

—        они получают реальную самостоятельность и авто

номию в принятии управленческих'решений.

Помните, что реальное участие трудящихся в управлении требует не лозунгов Л призывов, не разъяснительной работы по поводу того, что это все очень хорошо и нужно, а прежде всего конкретных материальных" предпосылок в виде новых схем размещения технологического оборудования и методов организации    производственного    процесса.

Хотя следует заметить, что возможность и, главное, эффективность, сама экономическая целесообразность ячеечной компановки оборудования появляются лишь на определенной стадии технического развития производства.

Поскольку каждая ячейка ИЛИ команда в СОСТОЯНИИ немедленно обнаруживать и реагировать на имеющиеся производственные проблемы, то, оказывается,

куда выгоднее "сегодня иметь шесть бригад на подряде, полностью отвечающих за какое-то изделие или вид услуг, предоставляемых непосредственно потребителю, чем шесть цехов или отделов на согласование самого мелкого вопроса, на что уходит уйма времени. Сегодня многие американские фирмы, исповедующие новую управленческую философию, поняли необходимость укрупнения профессий, стирания граней между ними.

Например, при создании совместного предприятия «Тойёты» и «Дженерал моторе» во Фремонте между администрацией и руководством профсоюза  автомобильных

рабочих было заключено специальное соглашение, предусматривающее, что на предприятии отныне будут работники лишь четырех профессий на сборке и трех квалификационных уровней по принятой профсоюзами классификации. Страхи рабочих и профсоюзных деятелей насчет того, что новая организация труда приведет к росту сверхурочных, не оправдались. В рамках нового управленческого мышления любые виды сверхурочных рассматриваются как потери я потому подлежат уничтожению.

Переход к подобной организации дела позволит значительно сократить аппарат управления (особенно на высшем и среднем уровнях), число уровней управленческой   иерархии.

С 1981 г. по крайней мере 35% руководителей среднего звена в американских компаниях были уволены. Многие корпорации сократили и высший эшелон руководителей. И это понятно, так как инженерам, специалистам, техникам, объединенным в команды, знающие свои задачи и пути их -решения, руководители не нужны, они только в обузу, как не нужны и их многочисленные вспомогательные аналитические службы. Сегодня ряд американских компаний с многомиллиардными оборотами управляется из штаб-квартир с персоналом не более 100 человек, словно бы па практике применяя выведенное Т. Питерсом и Р. Уотерменом «правило 100». Среди них «Эмерсон электрик», «Дана корп.», «Шламбергер» и др.

Но помните, что -без изменений в оргструктурах управления подобные сокращения   бессмысленны.

Как остроумно заметил Т. Питере: «Наиболее великим

из чисто американских способов повышения эффективно

сти, применяющимся вот уже более 150 лет, является .со

кращение людей, а не взгляд на них как на главный ис

точник прибавочной стоимости».

И там, где ликвидация уровней управленческой иерархии, сокращения руководителей Не самоцель, а продукт перестройки оргструктур, перехода от линейно-функциональных к командно-бригадным, там действительно налицо признаки производства мирового класса.

Американцы обнаружили из анализа своего собственного опыта еще одну вещь. Их самые что ни на есть передовые НИОКР все реже воплощаются в новые продукты, обеспечивающие завоевание рынка и успех в конкурентной борьбе. Почему?

Да потому, что превращать результаты НИОКР в коммерчески успешные изделия сегодня надо, как никогда, быстро.

Японские фирмы, взяв американскую технологию создания видеотехники, уже через пару лет буквально стерли американских производителей в порошок, завалив Америку первоклассными видеомагнитофонами разных марок и назначений. Сегодня темпы освоения НИОКР в производстве — ключ к успеху в конкурентной борьбе. Кто окажется быстрее, тот и победит. Вот почему наиболее дальновидные американские фирмы не жалеют средств на создание так называемых систем параллельной разработки новых видов изделий, когда две, три, а иногда и большее число групп или команд разработчиков занято созданием одного и того же изделия. Увеличение затрат на создание всех этих предпринимательских команд и небольших хозяйственных единиц, новых рисковых групп (как их называют в разных компаниях — кто во что горазд,— не в слове суть) с лихвой окупает себя в последующем.

Главное — дать изобретателям и новаторам максимально возможную в рамках данной компании свободу действий, отдать им всю ответственность за разработку, производство, маркетинг новых изделий и не бояться при этом параллелизма функций, технологий или чего-нибудь подобного.

Слишком дорого сегодня обходится экономия на устранении дублирования функций, чтобы наиболее дальновидные фирмы могли себе это позволить. Ни «Форд», ни «Ксерокс», ни «Компэк компютер», ни «Проктер энд Гэмбл», ни другие реально думающие о своей конкурентоспособности корпорации, применяющие команды и параллельные группы, себе такой роскоши позволить, естественно, не могут.