Практические советы

Как добиться успеха

Практические советы деловым людям

Раздел: Бизнес, финансы

Важное значение при внедрении на предприятии системы «точно в срок» имеет транспортное обслуживание. Несмотря на то что большинство американских компаний имеют субподрядчиков и [поставщиков на территории США, а предприятия в Японии — далеко за пределами страны, многие (специалисты считают, что организация поставок |.по принципу «точно в срок» в США невозможна (просто в силу особенностей географического положения двух стран. Действительно, Япония — типично островное государство, и многие предприятия расположены недалеко от портов. Доставка точно в срок здесь в известной мере упрощена в транспортном отношении тем, что прямо в порту грузовики могут принимать грузы и доставлять их прямо в цехи заводов без какой-либо перевалки, складирования и т. п. Иное дело в США, когда речь идет о доставке грузов с Атлантического побережья, например, на Тихоокеанское. Избежать множества транспортных проблем, о которых японские фирмы понятия не имеют, здесь, кажется, в принципе невозможно.

Однако в США уже сегодня успешно функционируют транспортные компании, осуществляющие поставку грузов точно в срок на любые расстояния, при любых изменениях в производственной ситуации на предприятиях заказчика. Опыт таких компаний весьма поучителен. Прежде всего, для транспортной компании поставка точно в срок вовсе не означает перевозку заданного груза из пункта А в пункт В в строго определенное время. В принципе это может или по крайней мере должно делать любое транспортное предприятие. Система «точно в срок» — это не просто перевозка груза строго по графику, это комплекс операций, включая обработку грузов, проверку качества перевозимых материалов или изделий, оптимизация схемы доставки груза заказчику, гибкое и оперативное внесение изменений в маршрутные- схемы в случае появления такой необходимости, а также предоставление заказчику определенного набора дополнительных услуг. В сущности, транспортировка грузов как бы превращается в составную часть производственного процесса и теснейшим образом интегрирована с ним но скорости выполнения операций так, чтобы не допустить нарушения ритма и сбалансированности производственного процесса в целом. Руководство транспортных компаний должно столь же строго следовать при этом.логике нового управленческого мышления, как и их клиенты, промышленные предприятия. Важно еще отметить, что здесь способ доставки значения не имеет, значение имеют сроки поставок и транспортные издержки. Поэтому наиболее эффективный способ ' доставки — использование одной фирмы-перевозчика, а не нескольких компаний разного отраслевого профиля.

Транспортные компании США, осуществляющие перевозку грузов по принципу «точно в срок», такие, как, например, «Скайуэй фрейт системе», применяют несколько видов транспорта (обычно авиационный и автомобильный). Они оптимизируют свои маршрутные схемы при сочетании авиа-и автоперевозок, осуществляемых в рамках одной организации, с одним органом управления и авиа-и автотранспортом.

Так, «Скайуэй» предлагает клиенту, предприятию-заказчику, на выбор следующие виды доставки грузов с Атлантического побережья на Тихоокеанское (соответственно чем меньше сроки, тем выше стоимость перевозки):

—        поставка на следующий день или через два дня самолетом;

—        поставка через четыре дня автопоездом-экспрессом;

— поставка через шесть дней обычным грузовиком.

Потребитель выбирает наиболее экономичный для него вариант транспортировки, представляющий собой применение одного из указанных способов или какое-то их сочетание. Наличие некоего набора вариантов, предлагаемого клиенту, уменьшает потребность в обслуживающем персонале, накладные расходы по обработке грузов и -заказов, в целом упрощает ведение дел.

Отгрузка на самолеты и автопоезда производится с одних и тех же терминалов. Водители автопоездов оснащены, естественно, радиоперегонор-ными устройствами для обеспечения оптимального маршрута движения каждого грузовика и внесения своевременных изменений в маршрутную схему движения или в график доставки груза. Если у клиента заканчиваются какие-то материалы^ комплектующие узлы или детали уже' утром или днем, а назначенный срок поставки очередной партии — вечером, то он может обратиться в «Скайуэй» для внесения уточнений в график поставки. Диспетчеры «Скайуэй» немедленно сообщают об этом шоферу грузовика, перевозящего данную партию, и на ближайший по маршруту его следования терминал при аэропорте. Там происходит перевалка груза на самолет, и заказчик получает свой груз в точном соответствии с потребностями производства.

Например, если случится так, что предприятия заказчика на Тихоокеанском побережье почувствовали нехватку деталей для выполнения текущей производственной программы, то руководство такого завода просто звонит в «Скайуэй». Водитель, который первоначально должен был везти груз комплектующих изделий, полученных из ФРГ, с терминала в Бостоне прямиком на Тихоокеанское побережье, спешит теперь уже в аэропорт Лодж, прямо к самолету, на первый грузовой рейс в Сан-Франциско. Таким образом, грузовик служит одновременно средством перевозки груза и его транспортировки на борт самолета. На другом конце транспортной цепочки, в Сан-Франциско, другой грузовик, оперативно вызванный диспетчером или с попутного маршрута, или после выполнения

своего рейса, будет встречать груз из Бостона, чтобы во вновь согласованный срок доставить его заказчику.

А, по мере реализации в.ыводов третьего урока — постоянного поиска улучшений в производственных процессах — подобного рода ситуации возникают все реже.

Помните, что крупные прорывы — хорошая цель в науке или в сфере НИ ОКР, но не в управлении, где незначительные, но постоянные улучшения в производственных процессах — ясный путь к лидерству в своей отрасли или на своем рынке.

От руководителей с традиционными взглядами на организацию и управление производством обычно можно слышать:

что нам нужно, так это крупные прорывы в технологии производства (новое оборудование вместо изношенного, новые достижения ученых и т. п.), чтобы повысить у себя качество продукции, эффективность и сделать, с во и изделия конкурентоспособными на мировых рынках.

Они все еще верят, что принципиально новая техника и технология могут изменить облик их предприятий. И пока они ожидают от науки этих крупных прорывов, ведущие японские фирмы лихо обходят их в конкурентной борьбе безо всякой технократической экзотики, ежедневно, чуть ли не ежечасно производя мелкие улучшения во всем, что касается их производства.

Естественно, что политика мелких улучшений — путь малопривлекательный для тех, кто привык к показухе, шумной рекламе своих достижений. Кроме того, он требует от руководителей со старым мышлением самого настоящего должностного самоубийства, а именно — отдать власть рядовым работникам, передать им функции принятия решений и контроля за процессом труда. Этот сдвиг в управленческой культуре от бесконечного числа мастеров, цеховых инспекторов, нормировщиков и- начальников, регламентирующих каждый чих работника, к разговору с рабочими и служащими на равных дается нелегко и далеко не по доброй воле или от избытка сознательности руководителей промышленных предприятий. Лишь ужестозиие конкуренции, необходимость избежать банкротства заставляет их идти на это.

Перейти к политике постоянных улучшений нелегко еще и потому, что требуется еще и вознаграждать тоге или тех, кто выдал идею или предложение по рационализации 1роизввдства, а то и просто нашел, в чем проблема.

На большинстве предприятий руководитель всегда стремится найти и наказать виновного, а не решить про-5лему и поощрить того, кто ее нашел. Уже одно это обстоятельство вызывает сопротивление к любой рационализаторской деятельности не только у руководителей, но и у 1ростых работников, не привыкших брать на себя риск ответственность за решение производственных проблем.

Вторым препятствием является система бухгалтеров г о учета. Косвенные выгоды от улучшения качества в бухгалтерскую отчетность не попадают, в отличие эт перерасхода средств на устранение брака или дефектов.

Бухгалтерам, особенно при изолированности их служб

 производства, просто поперек горла платить лишние деньги тем, кто обнаружил, как можно избежать брака. Зато они с готовностью списывают любые издержки по переделке этих же бракованных изделий. Наконец, многие эацпредложения, приводящие в конечном счете к, сниже-нпо издержек производства, дают отдачу через относительно продолжительный промежуток времени. А это не позволяет бухгалтерам провести их по соответствующим счетам. Для них куда важнее сэкономить деньжат сего-цня иа вознаграждении рационализаторам, нежели завтра вернуть их с лихвой на снижении уровня запасов или за счет экономии производственных площадей. Вот почему |компании с новым управленческим мышлением часто создают свою собственную систему финансовой отчетности, разрабатывают собственные оценочные показатели для ведения бухгалтерской отчетности.

Четвертый урок — перестройка взаимоотношений с поставщиками. Традиционно американские компании не . доверяли какому-то одному источнику снабжения, пред-точытая иметь дюжины поставщиков, заставляя их драться друг с другом за заказы, называя все это здоровой кон=~ хуренщией.

В свою очередь поставщики не особенно стремились удовлетворять надлежащим образом запросы   одного   за-

рша, боясь нарушить .график поставок другим, здна экономии, сокращения всевозможных издержек Катившаяся по США в начале 80-х го-

 дов, привела к созданию дополнительного пресса для субподрядчиков к снижению цен на поставляемые комплектующие узлы, детали и материалы. Это было куда проще сделать, нежели заниматься перестройкой производственных процессов на предприятиях заказчиков и поставщиков. Американскими управляющими система «поставка точно в срок» часто используется лишь как средство переместить запасы со складов предприятий-заказчиков на склады поставщиков-субподрядчиков. Естественно, что от этого издержки производства в промышленности США не снизятся.

Компании с новым управленческим мышлением, наоборот, стремятся, чтобы их поставщики как можно теснее участвовали в их производственной деятельности, привлекая их уже на начальной стадии разработки нового продукта и предлагая долгосрочные контракты тем из поставщиков, кто в состоянии обеспечить поставки точно в срок и полное удовлетворение требований заказчика к качеству поставок.

Так, в ходе работы команды «Таурус» корпорация «Форд» подписала долгосрочные контракты с поставщиками, пригласив их с самого начала участвовать в. разработке новой модели автомобиля.

Лидер команды Веральди 'заявил, что никогда вклад поставщиков в создание нового автомобиля не был столь значительным, как в случае с «Таурусом». Теперь, по его словам., в компании будет применяться только такой подход. «Ксерокс» сократил число своих поставщиков (оптовиков) с 5 тыс. до 300, предоставив оставшимся 2—3-летние контракты, которые являются долгосрочными по стандартам отрасли, в обмен на значительные улучшения в качестве поставляемых узлов и материалов. «Ксерокс» организовал специальное обучение представителей поставщиков методам организации снабжения поставок по принципу «точно в срок».

«Ксерокс» извлек выгоды из опыта «Харли-Да-видсон» по внедрению системы «поставки точно в срок». В «Харли» знали,, что японские предприятия аналогичного профиля функционируют с уровнем издержек на 30% ниже. Через болезненный процесс внедрения системы «поставки точно в срок» «Харли», едва не разругавшись со всеми своими поставщиками, все-таки добилась необходимого взаимопонимания с ними относительно качества и сроков поставок. Контракты теперь умещаются на

двух страницах вместо 35, как прежде.  «Харли» организовала также курс преподавания статистики для своих поставщиков, чтобы обучить их работников тому, каким образом надо фиксировать самые незначительные улучшения в поставляемых станках и оборудовании.  Все эти заботы окупились.  Расходы  «Харли» на гарантийный ремонт, устранение дефектов и прочее сократились на 60%. Существуют и другие   подходы   к   улучшению взаимоотношений    с    поставщиками.    «Камминс энджин» и ее заказчик компания «Кенуорт траке» создали совместные команды из производственных работников, которые регулярно встречаются   для обсуждения и решения проблем качества. «Форд» начал выдавать вознаграждения своим самым лучшим поставщикам. «Доннели корпорейшн» и «Хер-ман Миллер» — две компании, первыми одобрившие этот план, каждая уже заработала соответствующие премии у «Форда», как поставщики с наилучшим качеством и точностью поставок. Обращает на себя внимание тот факт, что   в  каждой конкретной ситуации одна и та же корпорация может использовать разные технические приёмы, формы организации для повышения качества.

Помните: каких-либо универсальных средств, повышающих качество и производительность на любом предприятии, не существует.

Руководство каждого промышленного предприятия должно само решать, что в наилучшей мере подходит к их условиям, не полагаясь на детально разработанные методики и рекомендации со стороны. Общим должен быть только сам подход к анализу и поиску путей решения проблем. Это должна быть новая управленческая философия, организационная культура, в рамках которой меняется вся система ценностей менеджмента, когда руководители начинают уделять первоочередное внимание совсем не тем вещам (показателям, видам затрат, срокам подсчета результатов и т. д.), чем ранее.

Почти в каждой команде с программами повышения качества говорят: вы.не сможете переусердствовать в обучении или подготовке работников.

В соответствии с поговоркой «Кашу маслом не испортишь», когда речь заходит о качестве — экономить на расходах по обучению и подготовке работников — последнее

дело. Подготовка работников к участию в управлении качеством, как об этом свидетельствует опыт «Вестингауз электрик», «Ксерокса», «Мотороллы», «Форда»,— это гораздо больше, нежели простое обучение работников методам статистического контроля качества, «Вестингауз», например, весьма преуспевшая как в области качества, так и производительности, имеет свой собственный колледж качества, 20 тыс. работников участвуют в 2 тыс. кружках контроля качества. Вдобавок к этому существуют еще программы переподготовки управленческого и инженерно-технического персонала. Неудивительно поэтому, что на протяжении трех лет подряд темпы роста производительности в «Вестингауз» составляли 7% в год, что позволило бы ей удваивать каждые 10 лет объемы своего производства без дополнительных ресурсов.

В «Моторолле» 30 тыс. работников в процессе обучения получили в общей сложности от 2 до 3 млн часов учебных программ. В компании считают, что каждый доллар, потраченный на эти цели, обернулся 3 дол. прибыли.

Таков пятый урок для американского бизнеса — ни в коем случае не экономить на обучении работников.

Опыт наиболее преуспевающих в области качества и производительности американских фирм показывает,

что расходы на повышение квалификационного и образовательного уровня работников — самый эффективный вид капиталовложений, самая оптимальная инвестиционная политика, а вовсе не обуза для бюджета корпораций.

В отличие от такого подхода, руководители, которые продолжают придерживаться традиционных подходов к организации производства, полагают, что пока их предприятия не настолько богаты, чтобы тратиться на образование. Вот станем побогаче, рассуждают они, тогда можно будет увеличить долю средств в реинвестируемой прибыли, в бюджете корпорации, идущей на обучение и переподготовку рабочей силы. Они даже не в состоянии понять того факта, что при таком отношении они никогда не станут богаче.

Компании же, исповедующие новое управленческое мышление, прекрасно понимают, что они не настолько богаты, чтобы экономить на расходах по повышению квалификационного и образовательного уровня своих работ-пиков.

Последний урок — каждый производитель имеет своего потребителя, внутри или во вне компании.