Практические советы

Как добиться успеха

Практические советы деловым людям

Раздел: Бизнес, финансы

Под системами участия работников в прибыли своей компании понимается в первую очередь разделение между ними и компанией той дополнительной прибыли, которая была получена в результате повышения производительности или качества. При этом рассматривается производительность всего предприятия   или   производственного участка, то есть групповая или коллективная эффективность и соответственно результаты работы, и когда премируются все работники, а не несколько избранных. Отметим при этом, что все эти системы ориентированы на работников, получающих почасовую заработную плату, индивидуальные трудовые усилия которых не всегда напрямую связаны с конечным результатом. Это и служащие, и рабочие-повременщики.

Среди таких систем: 1) система Скэнлона, 2) система Ракера,, 3) система Ипрошеар.

Система Скэнлона основана на распределении между работниками и компанией экономии издержек на заработную плату, полученной в результате повышения производительности труда, конкретно — выработки в расчете на одного работника. Первоначально определяется доля фонда заработной платы в стоимости объема реализованной продукции (К0). В случае снижения данного показателя за определенный период времени, когда доля фактического фонда заработной платы в стоимости продукции (K/=V//<I)/) будет меньше К0, то есть К'<К°, сумма экономии (S), подлежащая распределению, определяется как разница между фондом заработной платы, исчисленному по первоначальному нормативу от фактического объема реализованной продукции (V'), и фактическим фондом заработной платы по формуле: S = O'— 'K°

Полученная экономия (о) распределяется в пропорции 1 : 3 между компанией и работниками. Из суммы, предназначенной для премирования работников, Vs направляется в резервный фонд, а остальная часть распределяется между работниками в зависимости от их трудового вклада в увеличение объема реализованной продукции. Как и любая другая система участия работников в распределении прибыли, система Скэнлона предполагает активное вовлечение рядовых рабочих и служащих в управление, особенно в определение путей повышения производительности труда. Сам изобретатель системы, Джозеф Скэнлон, один из функционеров профсоюза металлургов, верил, что рабочие смогли бы, если их должным образом стимулировать, предоставить   массу   информации

руководству о том, как повышать эффективность работы предприятия. Сама методика, применяемая в системе Скэнлона, предопределяет сферу ее эффективного использования. В сущности, система Скэнлона направлена на снижение доли издержек на заработную плату в стоимости продукции, на обеспечение опережающих темпов роста производительности труда по отношению к заработной плате и поэтому применима на тех предприятиях или производственных участках, где доля живого труда велика (равно как и в тех непроизводственных службах, где много ручной работы). Там же, где доля издержек на заработную плату в стоимости продукции низкая, размер премий работникам, исчисленный по системе Скэнлона, будет мизерный и эффективность такого метода стимулирования производительности — ничтожная.

Система Ракера базируется на премировании работников за увеличение объема условно чистой продукции в расчете на один доллар заработной платы. Первоначально на основе количественного анализа определяется объем условно чистой продукции (УЧП) и индекс ее роста в компании:

УЧП = объем продаж — проценты за кредит и выплаты банкам — изменение товарных запасов — стоимость сырья и материалов — прочие выплаты внешним организациям.

Затем определяется так называемый «стандарт Ракера» — доля фонда заработной платы в объеме УЧП. Определяется он как средняя величина за ряд лет. В компании «Эдди-Ракер-Никелд», где впервые была применена система Ракера, этот стандарт составил 50%. Показательно, что во многих компаниях обрабатывающей промышленности США «стандарт Ракера» примерно такой же (он варьируется в пределах 45—55%, если считать все издержки на заработную плату). Еще одна его особенность в том, что этот стандарт довольно устойчив во времени. В обрабатвгвающей промышленности США доля фонда заработной платы в объеме УЧП снижается за пять лет в среднем на один-два процентных пункта. Производительность труда здесь определяется как размер условно чистой продукции в расчете на один

доллар заработной платы. Повышение производительности труда в компании стимулируется, таким образом, на основе снижения доли заработной платы в объеме условно чистой продукции. Если в компании отмечен рост производительности труда, то доля фактического фонда заработной платы в объеме УЧП будет ниже стандарта Раке-ра. Объем премиального фонда за повышение производительности определяется следующим образом. Фактический объем УЧП умножается на «стандарт Ракера». Из полученной величины вычитается фактически выплаченная работникам сумма заработной платы. Оставшаяся часть — это та доля прибыли, которая получена в компании за счет повышения эффективности производства. Система Ракера обычно применяется на предприятиях капиталоемких отраслей. Дело в том, что здесь помимо экономии издержек на заработную плату рост УЧП может быть обеспечен за счет экономии разных видов затрат прошлого труда, материально-энергетических ресурсов, запасов и т. п. Так что даже при стабильной или незначительно снизившейся доле заработной платы в УЧП размер премий работникам, равно как и прирост эффективности производства на предприятии, может быть весьма ощутимым.

Система ИпрсЛеар основана на премировании работников за экономию рабочего времени (в человеко-часах), затрачиваемого на выпуск заданного объема продукции. Эта система стимулирования производительности была разработана-консультантом по управлению М. Фейном. Она существенно отличается от других систем участия в прибыли, полученной за счет повышения производительности. Прежде всего, результаты повышения производительности измеряются не в долларах, а в единицах затрат рабочего времени (в человеко-часах). Первоначально определяется базовый норматив — количество человеко-часов рабочего времени, необходимого для производства единицы продукции (общее количество отработанных человеко-часов рабочего времени делится на ' количество единиц произведенной продукции). Затем фактическое количество человеко-часов рабочего времени, затраченного на выпуск единицы

 продукции в текущем периоде, сопоставляется с

базовым нормативом. Если фактическое количе

ство человеко-часов меньше базового норматива —

работникам выплачивается премия. Но необходи

мо при использовании этой системы всегда пом

нить, что базовые нормативы определяются при

достигнутом техническом уровне производства.

И любая серьезная техническая реконструкция

предприятия может потребовать пересмотра этих

нормативов. Дело это кропотливое   и   по американским меркам дорогостоящее.

Рассмотренные системы существуют в некоторых отделениях «Макдоннелл-Дуглас», «Моторолле», «Дана» (система Скэнлона в начале 80-х годов применялась на 20 заводах этой компании), «Дженерал электрик», «Файерстоун», ТРВ. С охватом всей компании — в «Чапаррел стил» и «Херман Миллер».

Существует большое количество модификаций этих систем участия и разделения прибыли в соответствии с конкретными условиями хозяйственной деятельности той или иной фирмы, предприятия, охватывающих целиком заводы или отдельные участки, бригады, команды, группы работников. Указанные системы существуют в «Макдоннелл-Дуглас», «Моторолле», «Дана», «Дженерал электрик», «Файерстоун», ТРВ. С охватом всей компании — в «Чапаррел стил» и «Херман Миллер». И хотя все системы, используемые на предприятиях каждой фирмы, не похожи в деталях друг на друга, есть ряд характерных черт, предопределяющих эффективность их применения:

1. Участие в прибыли неэффективно, если не дополняется привлечением работников к управлению, к процессу принятия решений, к поиску и решению производственных проблем, путей совершенствования производства.

Главное — понять, что системы участия в прибыли — это не столько способ платить работникам, сколько способ управлять процессом труда, контролировать его так, чтобы постоянно стимулировать совершенствование производства за счет рационализаторской деятельности людей.

2.         Определение -размера   премий   долж

но базироваться на таких  показателях,  на

которые   работники  могут   оказать    реаль-

дое   воздействие,   то   есть   на   что  они  могут

повлиять    (прежде   всего   в   лучшую   сторо

ну), контролировать на своих рабочих мес

тах,  производственных участках.

По данным обследования Американского центра по производительности, проведенного в 1986 г., многие компании сообщили, что системы участия в прибыли позволили резко улучшить атмосферу на производстве, лучше мотивировать работников, но на производительность и качество эти системы повлияли очень и очень незначительно. В то же время системы разделения выгод от повышения производительности привели к значительному улучшению в этой области, хотя и не всегда способствовали улучшению качества.

3.         Работники   обязательно должны сами

участвовать в  разработке систем  участия

в  прибыли или в разделении выгод  от   по

вышения  производительности,    вместо    то-

го  чтобы подобные  системы   разрабатыва

лись     лишь     узким    кругом     специалистов

или руководителей.

Рядовым рабочим и служащим часто намного лучше видно, за счет каких источников можно поднять производительность, какие факторы являются ключевыми на их участке и соответственно за что именно нужно премировать людей.

Доля премий за счет участия в прибыли или разделения прибыли в общих доходах работников в американских компаниях ниже, чем в японских. Например, в «Херман Миллер», с успехом применяющей эти системы, соответствующие премии составляют от 7 до 23% от базового фонда заработной платы. И американская практика показывает, что чем ближе эта доля к 50%, тем лучше результаты компании. В «Моторолле», где 90% работников охвачены подобными системами, доля премий составляет 42% базового годового фонда заработной платы, и в среднем на предприятиях компании уровень брака снизился на 2/з, резко сократились внутрипроизводственные запасы, прирост производительности на 20—30% в год не является неожиданным на многих участках.

В случае с «Мотороллой» особого внимания заслуживает то обстоятельство, что применяемые системы стимулироваиия труда оказали значительное воздействие именно на те факторы, которые являются сегодня ключевыми для успеха в конкурентной борьбе. Возросла не только производительность как таковая. Она возросла за счет снижения брака и запасов, что очень важно.

Как же усовершенствовать систему материального стимулирования в современных условиях?

Для этого управляющие должны следовать следующим правилам:

1.         Базовая   оплата   должна   быть   доста

точной,   для   того   чтобы   привлечь   на   фир

му   работников     нужной    квалификации.и

подготовки. Она не додж на превышать 70—

90%   общего   дохода,   получаемого   работником.

При этом речь идет не.об искусственном снижении заработка на 10—30%, а о создании необходимой гибкости в оплате труда, ее связи с конечными результатами.

2.         Увеличение размера базовой заработ

ной платы должно производиться строго  в

соответствии    с     повышением    производи

тельности   на   уровне    группы   работников

или предприятия в целом.

При этом рост производительности необходимо рассматривать, исключая влияние внешних факторов, вроде инфляции или экономической конъюнктуры.

В этом отличие повышения базового уровня заработной платы от определения размера премий, которые могут быть подвержены и влиянию внешних факторов.

3.         Участие работников в прибыли,  в  раз-

д е лении    прибыли    должно     базироваться

на определении прибыли в масштабе всей хозяйственной единицы: предприятия, компании в целом или производственного центра, если он несет всю полноту ответ-» ственности за  прибыли и ' у б ы т к и.

При этом необходимо иметь в виду два обстоятельства. Первое — краткосрочная прибыльность — не лучший критерий для определения прироста базовой заработной платы. Второе — участие в прибыли всегда предполагает разделение работниками риска, связанного с работой на рынок. Это также требует, чтобы системы участия в прибыли служили основой для премирования работников, а не для определения базовой заработной платы. Прибыльность всегда подвержена воздействию факторов, на которые работники не только не могут повлиять, но и которые далеко не всегда могут даже контролировать. Участие в прибыли, в сущности, сближает положение работников с положением собственников предприятия.

4.         Компании,    успешно    внедрившие    си

стемы участия в прибыли, могут позволить

платить    работникам    много,    так    как    они

много и получают от них.

В «Линкольн электрик», например, уровень заработной платы вдвое превышает средний по промышленности. Стоимость и цены на продукцию фирмы при этом не возрастают, поскольку растет эффективность производства. Однако в целом можно предположить, что США вступают в новую эру двузначных темпов инфляции, если не произойдут, радикальные изменения в системах материального стимулирования. II традиционными способами удержать достигнутый жизненный уровень будет очень нелегко.

Если небольшие фирмы вполне могут обходиться системой участия в прибыли, определяемой в масштабе всей компании, то крупные фирмы, имеющие к тому же дивизиональные структуры, должны иметь параллельно системы участия работников в прибыли как на уровне отдельных производственных единиц, так и в масштабе всей компании.

5.         Достигнутый    уровень    жизни    не    мо

жет   рассматриваться   в   качестве   основы

для   определения     базового     уровня    зара

ботной платы.

Могут, конечно, существовать доплаты разового характера с поправкой на инфляцию. Но именно разового характера, в виде премий, а не основы для базового заработка. Могут существовать и более специфические формы участия работников в прибыли, с приобретением ими акций своей компании.