Практические советы

Как добиться успеха

Практические советы деловым людям

Раздел: Бизнес, финансы

Не так давно один из руководителей компании, выпускающей компьютеры, так сформулировал свое жизненное кредо в этой области: «Никаких гарантий занятости. Самое лучшее, что мы можем сделать, это быть производительной и успешно ведущей свой бизнес компанией, оставаться на плаву и расти, расти дальше. Только таким путем люди могут получить гарантии занятости»,

По этому высказыванию без труда можно узнать представителя ИБМ.  Хотя,   в   отличие   от японских фирм, ИБМ не провозгласила официально проведение политики пожизненного найма   на своих предприятиях, фактически руководство корпорации  проводит  ее с 1948  г.,   не   прибегая   к увольнениям даже в периоды самой плохой экономической конъюнктуры.  Естественно, что гарантирование занятости — не   филантропия   или демонстрация  чувства  высокой  социальной   ответственности большого бизнеса. Для такой политики должны быть серьезные экономические соображения. И ответственность за обеспечение такого курса ложится не только на администрацию, но и на профсоюзы, на работников, которые, участвуя в управлении, обязаны принимать на себя часть груза ответственности за обеспечение   стабильности в кадровой политике. Но могут быть экономические соображения и совсем другого рода. Один из руководителей металлургического завода поведал, в частности, такую историю.   Компании было нужно закрыть завод. Было ясно, что он ни при каких  условиях  не  станет  прибыльным  и  конкурентоспособным. Но издержки, связанные с ликвидацией хронически убыточного предприятия, могут оказаться столь большими, что станет более приемлемым держать этот завод открытым, терять   деньги и долю   рынка   каждый   день. Всем уже ясно, что скоро мы станем банкротами, продолжал этот управляющий, что все мы останемся без работы, но для руководства компании проще ликвидировать обанкротившееся предприятие,  нежели  провести перепрофилирование еще влачащего пусть и жалкое существование. Последний случай показывает, почему обеспечение гарантий занятости встречает, быть может, самое сильное неприятие  руководителей  с  традиционным   мышлением, является одним   из   наиболее   спорных   пунктов   любой программы по повышению конкурентоспособности фирмы, предлагаемых консультантами на основе анализа передового опыта хозяйствования.   Руководители с  традиционным мышлением не хотят даже думать по этому поводу в эпоху всеобщих сокращений персонала. Тем не менее исследования Американского центра по производительности   показывают,   что,   если   бизнес   всерьез   ду-маето  внедрении  современной  техники  и технологии,   более   ответственно   подходит

к повышению эффективности производства, улучшению качества, лучше всего сразу же договориться с работниками об условиях  обеспечения  гарантий  занятости.

Как сказал по этому поводу Л. Мэйуан, вице-президент по кадрам корпорации «Холлмарк»: «Если у нас слишком много людей, мы рассматриваем это как проблему управления, а не как проблему занятости».

Обеспечение гарантий занятости способствует повышению производительности, качества работы компании и в конечном счете — повышению ее конкурентоспособности.

Прежде всего потому, что гарантирование занятости — одно из непременных условий повышения гибкости не только кадровой политики, но и всего промышленного производства при его современных внутренних и внешних условиях. Почему это так? Существует шесть основных причин:

1. Страх перед безработицей. Никто не хочет быть уволенным. Волна увольнений и сокращений, произведенная американскими компаниями в конце 70-х и начале 80-х годов, по своим масштабам превосходила даже то, что наблюдалось в годы «Великой депрессии». По данным Бюро статистики труда США, за 1979— 1983 гг. потеряли работу 11,5 млн американцев в возрасте свыше 20 лет в результате закрытия многих предприятий. Это были не только «синие воротнички». С 1981 по 1986 г., по данным Бюро статистики труда, 0,5 млн «белых воротничков» также были уволены. Одни только «Форд» с «Крайслером» уволили 50 тыс. «белых воротничков».

Помните, что вселять в работников страх потерять работу не просто является негуманным актом, деформирующим психическое состояние и здоровье людей. В условиях современного производства это сильнейший демотивирующий фактор, причин а резкого замедления темпов роста производительности и снижения качества работы.

Как было уже показано выше, внедрение новой техники и технологии сегодня требует для повышения на этой основе производительности и качества постоянного участия работников в решении производственных проблем. Для этого нужно, как минимум, знать проблемы своего производства. И решать производственные проблемы гораздо эффективнее могут лишь те, кто уже работал на

данном производстве, а не те, кто только пришел сюда. То же самое касается участия работников в управлении.

2.         Многое позволяет уяснить японский опыт. До

сих пор многие   специалисты   и   руководители   в   США

убеждены, что так называемая практика «пожизненного

найма» — это политика   с   весьма ограниченной   сферой

применения: а)   «пожизненный  наем»   распростра

няется лишь на работников в возрасте до 5 5—60 лет

(то есть до достижения людьми  пенсионного  возраста);

б)  подобная   практика   охватывает лишь   25—30%

рабочей   силы Японии  (в США   этот   процент   куда

ниже, даже с учетом корпораций, которые официально не

провозгласили  такую  политику,  но  фактически  ей  сле

дуют);   в)   в   случае   экстремальной   финансо

вой   ситуации   японские  фирмы  все  равно   будут

прибегать  к  увольнениям;   г)   соглашение  о  по

жизненном   найме   является   неписаным,   не   за

фиксированным документально;  д)   гарантирование

занятости     является     лишь     частью     более

широкой  кадровой  политики,   базирующейся на

вовлечении   работников   в   управление,   их   постоянной

переподготовке, оплате труда в соответствии с продолжи

тельностью периода работы в компании, гибкой системе

премирования.

Но при таких исходных предпосылках значение гарантирования занятости в японских компаниях далеко не исчерпывается долей работников, охваченных такой практикой. Фактор практики «пожизненного найма» воздействует на все аспекты управления трудом в Японии, во многом предопределяя успех японских производителей в конкурентной борьбе.

3.         Примеры из американской деловой  жизни  также

подтверждают   необходимость    проведения   по

литики   гарантирования  занятости.   В ИБМ,

например; по чисто экономическим причинам такая прак

тика существует вот уже более 40 лет. Умело маневрируя

кадровыми ресурсами (посредством ранних проводов ра

ботников на пенсию, проводя постоянную переподготовку

кадров и перераспределение рабочей силы между разны

ми подразделениями — 9 тыс.   работников,   ставших   не

нужными на производстве и в конторах корпорации, были

отправлены в сбытовые и торговые офисы и службы), ру

ководство   ИБМ   избежало   необходимости   прибегать   к

увольнениям.   «Дельта   эйрлайнз»    не   увольняла  своих

работников  на  протяжении  25 лет   (вплоть  до   1988 г.,

когда весть о предстоящих увольнениях в этой компании была воспринята как неожиданность), «Хьюлетт-Пак-кард» проводит такую политику в планировании своих трудовых ресурсов, чтобы избежать необходимости увольнять своих работников. Известен ряд случаев, когда корпорация отказалась от выгодных государственных заказов, выполнение которых было связано с наймом дополнительного персонала, который после завершения контрактов предстояло уволить. Аналогичных стратегий в планировании своих кадровых ресурсов придерживаются также «Ныокор» «Нэшнл стил», «Пэсифик белл», ДЕК.

4.         Боязнь   автоматизации.   Работники боятся,

что станут ненужными в результате автоматизации произ

водства или конторского труда, что их труд будет замо

щен машинами. Страх этот, между прочим, существует...

с начала прошлого века, со времен промышленной рево

люции, когда луддиты ломали машины, стремясь защи

тить свои рабочие места.

С тех пор число рабочих мест возросло, и в значительной мере благодаря тем самым машинам, против которых так ярост-но боролись  луддиты.

Проблема в том, что, как правило, машины замещают рабочие места работников одних профессий, а создают потребность совсем в других. Причем эти другие профессии, или профессии будущего, как их еще называют, требуют от работников более высокого квалификационного и образовательного уровня, умения выполнять широкий диапазон функций, в том числе по управлению и организации производства. А это требует уже не просто более высокого уровня образования, а часто специальной подготовки, экономических знаний, далеко выходящих за пределы чисто профильного образования.

5.         Руководители с новым управленческим   мышлени

ем, научившиеся считать не только текущую рентабель

ность   производства,   но   и   видеть   долгосрочные

последствия   принимаемых   сегодня  реше

ний,   обладающие для этого достаточной   дальновидно

стью  в  выработке  стратегии своего  предприятия,  давно

поняли, что текучесть кадров слишком дорого обходится

производству, а работники с высоким уровнем квалифи

кации и  подготовки, да еще долго проработавшие в ком

пании — вообще   люди   незаменимые,   самый   настоящий

основной,   человеческий   капитал   фирмы.   Например,   на

основе   данных    обследования    64    фирм    авиаракетной

промышленности США подсчитано, что замена одного квалифицированного инженера или управляющего другим здесь обходится компании в 57 тыс. дол. (что больше среднегодовой заработной платы инженера в промышленности США).

6. Гарантия занятости в американском бизнесе фактически уже существует для руководи-телей высшего уровня. Примерно 30% из тысячи крупнейших американских корпораций, упомянутых в списке журнала «Форчун», имеют так называемые планы «золотого парашюта». Однако на рядовых рабочих и служащих принципы, заложенные в эти планы, не распространяются.

Проведенный в 1986 г. Американским центром по производительности опрос 1600 компаний показал, что в американском управлении существует достаточно отчетливая тенденция к предоставлению работникам более широких возможностей по гарантированию занятости. В 41 % компаний уже существует формальная или неформальная практика гарантирования стабильной занятости, в том числе 310 фирм имеют письменные обязательства такого рода перед своими работниками. Основной тактикой в обеспечении занятости выступает внутриорганизациониое перераспределение рабочей силы в самых разных формах: от профессиональной ее переподготовки до работы по контракту, субконтракту, неполный рабочий день и т. п. Только 46 компаний имеют политику, полностью исключающую увольнения. Результаты подобного рода практики в США весьма обнадеживающие. Из числа обследованных компаний 55% указали, что обеспечение гарантированной занятости способствовало долгосрочному росту производительности.

Руководители с традиционной системой взглядов на управление боятся практики гарантирования занятости по многим причинам. Они думают, что это

—        приведет к росту постоянных издержек на рабочую силу,

—        снизит гибкость в управлении трудовыми ресурсами в периоды кризисов,

—        приведет к эрозии первой прерогативы бюрократа — «права уволить» работника.

Интересно и то, что профсоюзы тоже далеко не всегда приветствуют гарантирование занятости.

Как часть бюрократии, профсоюзная верхушка понимает, что   появление   у   работников чувства

уверенности в завтрашнем дне, в сохранности своей работы, его более тесное участие, в управлении

делами предприятия делают попросту ненужными многие функции, выполняемые   сегодня   профсоюзными аппаратчиками. И уже   сама   необходимость мыслить по-новому, менять формы   я   само содержание работы заставляют лидеров профсоюзов с большой   настороженностью   относиться  к практике гарантирования занятости. Естественно,   что   гарантирование   занятости    или,    вернее,    стабильность    ее — это вовсе   по    обеспечение    сохранности    рабочих мест в смысле профессий.

Это совершенно разные вегцп. Не говоря уже о том, что в рамках этой политики могут иметь место увольнения отдельных работников. Дело только в том, что масштабы этих увольнений мизерные и сравнении   с   традиционной   практикой.

«Холлмарк», например, обеспечивает своим работникам стабильность занятости посредством постоянной профессиональной переподготовки. Многие профессии в компании вообще исчезли. Машинные операторы стали малярами, приемщиками заказов потребителей или служащими в конторах, то есть находятся там, где это необходимо компании.

Наконец, ни одна компания, ни одно предприятие в мире -не в состоянии гарантировать работнику пожизненный наем абсолютно на всю жизнь. Точно так же как гарантирование занятости вовсе не означает гарантирования сохранности в уровне заработной платы работника.