Практические советы

Как добиться успеха

Практические советы деловым людям

Раздел: Бизнес, финансы

Теперь перейдем к вопросу, как производится

выбор программ на технологически эффективном предприятии и каким из них отдается предпочтение.

Выбор проектов (программ) производится посредством системы оценок. Оцепка проекта (программы) — это часть управленческой деятельности, которая производится на основе качественного, профессионального анализа промежуточных и конечных результатов. Главная цель оценки — выявить необходимость изменения в части ресурсного обеспечения, практики управления и организации выполнения проекта. Выводы групп оценки влияют на такие аспекты проекта (программы), как объем финансирования, научное содержание, сбалансированность между различного рода мероприятиями, планы внедрения, другие управленческие аспекты. Больше того, от этих оценок во многом зависит продолжение, изменение или прекращение программ, а также формирование новых. Каждый проект может проходить процедуру оценки несколько раз по мере смены этапов его выполнения.

На первом этапе решается вопрос, может ли предприятие позволить себе внедрение новой технологии. Здесь определяющими являются два критерия: технические достоинства программы п ее соответствие специализации предприятия. Оценка программ по этим критериям практически всегда производится техническими экспертами и менеджерами. Последние не могут не участвовать в этом, но должны высказывать свое мнение очень осторожно. Управляющне не обладают компетенцией, дающей им право критиковать сами технические идеи, которые лежат в основе программ. Наоборот, они должны приложить максимум усилий для создания творческой атмосферы в коллективе и всячески стимулировать инициативу, а не высвечивать мерещащиеся- им недостатки,

Критерии технических достоинств программы и ее соответствия специализации предприятия имеют любопытную взаимосвязь. Чем больше и р о г р а м м а соответствует направлению производственной деятельности предприятия, тем менее строгой является оценка ее технических достоинств. И наоборот, чтобы убедить руководство в целесообразности осуществления той или иной программы, которая мало соотносится с основной специализацией предприятия, надо представить очень веские аргументы, доказывающие ее необыкновенные технические преимущества.

Система оценки, как правило, включает внутреннюю и. внешнюю экспертизы. Внутренняя подразумевает составление оценочной комиссии пи числа сотрудников компании. Ими могут стать руководители рассматриваемого и других проектов, функциональных подразделений, ученые и инженеры центральных исследовательских лабораторий.

В применении внутренней экспертизы таится немалая опасность. Участие в пей специалистов, которые уже ВЛОЖИЛИ МНОГО СИЛ В осуществление проекта, делает оценку необъективной. Кроме того, коллегам по проекту очень трудно удержаться от искушения оценивать квалификацию и уровень компетентности друг Друга, вместо того чтобы судить о самой работе. По этой причине, если проект имеет большое значение для будущей деятельности ко м-паиии, желательно с самого начала его осуществления создать постоянную комиссию впешпнх экспертов, не состоящих на службе в данной компании. Такая комиссия находится в курсе хода проекта, но никто из ее членов не участвует в его осуществлении во избежание возникновения конфликта интересов. Еще более важно то, что с привлечением независимых экспертов в цепочку управления нововведенческнм процессом привносится мнение специалистов из социально-экономических областей и будущих пользователей результатами внедрения нововведений, то есть пстинных потребителей.

В группу оценки целесообразно включать:

—        специалистов  в  соответствующей  научной

области;

—        специалистов в других научных и технических областях;

—        пользователей результатами   (в том  числе представителей промышленных кругов);

—        людей, обладающих навыками управленческой работы н знающих экономику;

—        специалистов,    прежде    участвовавших    в проведении оценок;

—        людей, обладающих опытом в области формулирования научно-технической политики.

Итак, ко времени, когда проект (программа) представлен на суд, быть ему или не быть, затраты на него еще сравнительно невелики. Цель разработчиков до сего момента ограничивалась разработкой основ новой технологии. По мере дальнейшего прохождения программы центр тяжести постепенно переносится с исследовательской стадии п стадии оценки практической значимости научных результатов на стадию прикладной разработки и внедрения новой технологии или продукта. Это сопряжено с резким увеличением затрат, которые наложат ограничения на продолжение активного исследовательского поиска. Когда новая технология внедрена, средства вновь могут быть вложены в поисковые исследования. На технологически эффективном предприятии уровень затратна фундаментальные и поисковые исследования составляет в среднем до 10% всех затратна Н И О К Р.

На следующем этапе менеджеры решают поп-рос; «Должны ли мы внедрять эту технологию?'* Для этого существуют формализованные методы оценки программ. Они направлены на выяснение величины отдачи от вложения средств в новую технологию. Эта отдача (доход) есть функции от показателя технических преимуществ новой технологии, вероятности ее успешпого внедрения и суммы затраченных средств.

Следует учитывать, что использование любого формализованного метода оценки не является математическим расчетом эффективности внедрения новой технологии, а имеет лишь цель определиться в выборе программы.

Наиболее часто при формализованном методе оценки используются различные формы определения рейтинга программ. Рейтинг, как правило, производится по финансовым критериям (затраты ы результат). Кроме того, он, как правило, включает оценку нефинансовых показателен: срок окончания программы внедрения, размер рынка, темп увеличения спроса, конкурентоспособность, соответствие специализации и т. и. Каждая компания сама выбирает форму и критерии оценки.

Вот один из примеров рейтинга программ. Оценка производится по двум комплексам критериев: перспективы новой технологии и вероятность ее успешного внедрения,

1. Перспективы оцениваются по следующим показателям:

М — предполагаемый размер рынка (рейтинг по   следующим   показателям:   10—30   тыс.   дол.,

30—100 тыс. дол., 100-300 тыс. дол., 300 тыс.— 1 млн дол.);

G —- темп расширения рынка:

-— значительно превышает средний для данной компании темп расширения рынка.

™ превышает средний для данной компании темп расширения рынка,

—        равен среднему для данной компании темпу расширения рынка,

—        ниже среднего для данной компании темпа расширения рынка;

К — доля компании на рынке:

—        компания займет господствующее положо-

пне,

—        станет одним из двух-трех лидеров,'

—        станет одной из многих,

—        не будет играть сколько-нибудь значительной роли па рынке;

S — готовность фирмы воспринять новую технологию:

-— новая технология расценивается как главный фактор успеха компании в будущем,

—        один из нескольких важных факторов,

— есть другие более существенные факторы.

Итого:  перспективы = М X G X К X S.

2. Вероятность успеха.

В — технические проблемы:

—        технических проблем пе существует, надо

только   направить   ресурсы   на   внедрение   новой

технологии,

—        есть некоторые технические трудности, ко-

торые, однако, легкопреодолимы,

—        существенные   технические   трудности,   но есть уверенность, что. мы в состоянии их преодолеть,

—        технические   проблемы   настолько   велики, что  осуществление  программы  может  оказаться невозможным;

С — технологическая конкуренция:

—        компания лидирует в области  Технологии,

—        одна из двух-трех ведущих компаний,

—        одна из многих, не имеет никаких преимуществ по части технологии,

—        «темная лошадка?;

F — наличие ресурсов:

—        компания располагает достаточными производственными мощностями и квалифицированным персоналом,

—        с  ресурсами  напряженно,   но  можно  изыскать,

—        без привлечения внешних дополнительных ресурсов не обойтись;

Т—наличие механизма внедрения новой технологии:

—        производственные отделения  компании  готовы к внедрению,

—        неясно,   кто   должен   осуществить   внедрение,

—        производственные     отделепия     настроены против внедрения,

—        компания  вообще не обладает механизмом внедрения новой технологии.

Итого;   вероятность   успеха =BxCXFxT.

Для . каждой программы рассчитываются оба показателя, а затем на основании ;>того производится рейтинг.

Как видно, этот метод оценки п выбора программ основан на выяснении самых разнообразных характеристик предлагаемой технологии и компании, где она будет внедряться. Таким образом, менеджер, производящий такую оценку, вынужден задуматься об аффекте, который будет иметь новая технология, не только па вверенном ему участке, но п о многих других моментах. Такой метод, кроме того, позволяет выявить пункты, по которым наблюдается наиболее сильное расхождение мнений, и направить, таким образом, дискуссию на самые болевые точкп.

Поскольку в оценке па равных с управляющими правах принимают участие и руководители исследовательских проектов, результаты работы которых легли в основу повой технологии, существенно повышается авторитет ученых п инженеров в глазах управленческого звена,

В целом рейтинг имеет несколько преимуществ. Во-первых, он дозволяет легко оценить программу по разным типам критериев (финансовых и нефинансовых). Во-вторых, позволяет свести вместе оценки, п точные- даяныо о положении компании, В-третьнх, крит&рип оценки не насаждаются извне, а рождаются на дан-. нон фирме и, естественно,  учитывают ее специфику.

По мере того как программа продвигается дальше -и приближается к стадии непосредственного производства, оценка становится более требовательной п конкретной. На первый план выдвигаются прозаичные вопросы финансового обеспечения и сроков. Па технологически эффективном предприятии лишь 15% программ находятся на стадии оценки их технологической значимости,, а остальные 85 % исследуются на предмет выяснения, сколько будет стоить их внедрение. Формализованные методы оценки программ, в том числе рейтинг, не отвечают пи этот вопрос. Поэтому, как показало исследование, проведенное Индастрнал Рисерч Иистптыот, лишь Уз управляющих использовала на этом этапе какой-либо из формализованных методов оценки.

Оценка программ, дошедших до стадии внедрения, должна обязательно предусматривать случайности, такие, например, как существенное (на ^0%) удлинение сроков завершения работ, сокращение (на 25%) предполагаемой отдачи или резкий (на 100%) рост затрат,. Такие случайности вполне реальны, поэтому необходимо заранее рассчитать, стоит ли выделять дополнительные средства, затрачивать время и усилия на продолжение программы. Это прерогатива пе столько руководителя программы, сколько руководства ьсего предприятия.

Очень полезным для оценки программ на всех этапах бывает привлечение внешних экспертов, работающих па других предприятиях или даже в других компаниях или организациях.

В технологически эффективном предприятии существует четкое разделение «сфер влияния» между общими менеджерами и руководителями программ. По мере перехода программы от стадии исследований и р а~з р а-боток к стадии внедрения право ответственности за окончательное решение переходит к общим менедже-р а м.   Руководитель программы должен понимать логику такой трансформации и осознавать характер информированности, необходимой для принятия верных решении на разных этапах выполнения программы.

Таким образом, к процессу принятия решения привлекаются специалисты разных областей деятельности. Задача мепеджера заключается в том, чтобы, подобно дирижеру, помогать п умело управлять столь диверсифицированным мнением специалистов. Это более эффективный путь, чем изолированная аналитическая работа.