Практические советы

Как добиться успеха

Практические советы деловым людям

Раздел: Бизнес, финансы

Множество проблем, как всегда, возникает па этапе передачи новой технологии из исследовательского подразделения в производственный цех. Чем глубже разрыв между ними, тем разительнее различия в общей культуре работы, накопленном техническом опыте, тем больше требуется внимания со стороны руководства.

Заблаговременно, до фактического перехода нововведения на производственную стадию, для решения его дальнейшей судьбы привлекаются другие функциональные подразделения предприятия. Несмотря: на то что программа еще долгое время будет находиться в руках разработчиков, мнение производственных подразделений становится все более важным.

9то естественно, поскольку производственный персонал располагает и свободно оперирует необходимыми для оценки программы на этой стадии данными. Но самое главное не это. Участие специалистов, занятых на производстве, в процедуре выбора программ внедрения новой технологии — эффективный способ вовлечения их в об-щие усилия по внедрению и повышения их заинтересованности и практического вклада и будущее осуществление этих программ,

Укрепление чувства хозяина на своем предприятии имеет принципиальное значение для успешного внедрения нововведений. Чувство хозяина может появиться только при условии внесения собственного вклада в активизацию общих усилий по улучшению работы предприятия.

Важнейшим фактором непрерывного усовершенствования является создание среды, которая бы стимулиро-нала и шюш.ряла заинтересованность в работе, рождение плодотворных идей. В этой связи руководители всех уровней должны показынать пример, постоянно поддерживая ;i стимулируя индивидуальные н коллективные усилии сотрудников внести какие-то усовершенствования, независимо от их размера. Наоборот,

поведение руководства, отбивающее охоту у служащих постоянно стремиться к усовершенствованию, неприемлемо.

Наиболее эффективный метод преодоления пропасти — перевод специа л.п стов-разработчиков из лаборатории на производственный участок. Как говорят американцы, «лучший способ передачи технологии — уто передача людей». Даже краткосрочное командирование сотрудников но лабораторий на производство и наоборот может оказаться полезным.

Можно поступить и по-другому. Нанять па определенный срок специалистов по внедрению со стороны ила перевести их ил других отделений ком па и и и или же, если это возможно, временно разместить группу разработчиков' территориально близко от производства, Например, компания «Америкэи телефон УПД телеграф* создала так называемые лаборатории-спутники. Организационно это подразделения центральной исследовательской лаборатории «Бэлл лаборатории», расположенные на ааподах отделения <<Вестерн электрик плаитс».

Обеспечение формальных и неформальных контактов необходимо, поскольку разработчики, естественно, уделяют больше внимания сугубо техническим вопросам нововведения, которые могут не совпадать с приоритетами рыночной политики фирмы.

Поэтому, по сути дела, универсальным требованием при внедрении новой технологии является расширение разнообразия квалификации специалистов в производственных подразделениях. Японцы, например, считают, что выпускник с высшим техническим образованием не может расцениваться в качестве специалиста до тех пор, пока он не приобретет опыт работы на производстве.

Для успешного внедрения новой технологии одних организационных изменений недостаточно. Необходимы дополнительные механизмы морального и материального стимулирования. Они должны быть направлены на передачу чувства заинтересованности и энтузиазма от разработчиков в производственные подразделения.

Как это сделать? В первую очередь во всеуслышание честно признаться в том, что помощь производственного персонала крайне необходима.

Помните: внимание к предложениям, поступающим снизу, позволит не только быстро   и   безболезненно   внедрить   новую технологию,   но   и   повысит   заинтересованность рабочих.

Чем раньше рабочие будут вовлечены в программу внедрения, тем больше вероятность того, что программа станет результатом общих усилий задолго до ее формального перехода на производственную стадию.

Другой эффективный механизм стимулирования — денежное вознаграждение. Из средств, ассигнуемых центральной исследовательской лаборатории, формируется «фонд поддержки внедрения». Депьгп из этого фонда выплачиваются рабочим п другим специалистам производственных подразделений компании за их вклад в процесс передачи технологии. Сам факт создания такого фопда убедит колеблющихся в необходимости участия. Компания «Дженерал электрик» использует этот метод уже в течение 20 лет. Средства «фонда поддержки внедрения» не могут быть израсходованы па внутренние нужды центральной исследовательской лаборатории, а должны направляться в производственные подразделения для поощрения их сотрудников. Этот метод имеет ряд преимуществ; переводить деньги из одного подразделения в другое намного проще, чем переводить людей; фонд можно дробить на части любого размера; поощрение можно производить как гласно, так и без лишнего шума, в зависимости от решения руководителя программы.

Характерные ошибки управляющих при проведении программ внедрения нововведений:

1.         Одновременно   пытаются  внедрить   не

сколько   нововведений.   В   случае   неудачи

из-за   этого   становится   трудно   выявить   и

быстро  устранить  ее   причины.  В то же время

будущее нововведения в огромной степени определяется

успешностью проведения первых производственных испы

таний.

2.         Сравнивают    новую    технологию    или

продукт с современным уровнем производ

ства,   а   не   с   уровнем,    который   будет   до

стигнут   ко  времени  внедрения  нововведе-

н п я.   Это   особепио   касается   программ,   осуществление

которых пмеет  значение для внутренней производствен

ной деятельности компании. Там в меньшей степени ощу

тимо давление конкуренции, чем на рынке. Управляющие

должны оценивать новую технологию не только с точки

зрения ныне существующих, но и с учетом других перс

пективных, находящихся на стадии разработки техноло-

гий, так как последние будут в значительной степени определять живучесть данной технологии.

3.         П о    привычке     используют    количественные   показатели  для  оценки   новой  технологии,   которая   направлена   на   повышение   качества   производства.   Результаты часто оказываются недоказательными.  Перед тем как приступить к внедрению, менеджеры должны разработать спецификацию для новой технологии, критерии ее оценки, создать, наконец, всю необходимую для внедрения инфраструктуру.

4.         Ожидают   мгновенного   получения   результатов,  в то время как необходим определенный период для взаимоадаптации новой технологии п остального производства.

Таким образом, внедрение технологии — это длительный, сложный процесс, предполагающий наличие адекватной организацпоино-управлецческон культуры, действующей в рамках технологически эффективного предприятия. Он требует оперативного и обоснованного принятия решений, планомерного управления научно-техническим прогрессом в компании, постоянного контроля целей и результатов мероприятий в области разработки и внедрения нововведении. Это необходимо для осуществления быстрой и своевременной корректировки общей инновационной стратегии технологически эффективного предприятия.

Закон Муэнча. Ничто так не способствует успешному внедрению новшеств, как отсутствие проверок.

Закон статпграфии Мэя. Качество корреляционной зависимости обратно пропорционально плотности точек.

Законы экспериментирования Весплпнда.

1.         Если   воспроизвести   эксперимент   сложно, проведите его единожды.

2.         ЕСЛИ  требуется получить прямую, получите ее только по двум точкам.