Практические советы

Как добиться успеха

Практические советы деловым людям

Раздел: Бизнес, финансы

Раз вы решили, в чем должны илп в чем могут состоять сравнительные преимущества вашего предприятия в конкурентной борьбе, на какие аспекты производства или хозяйственной деятельности вам надлежит обратить вннманпе в первую очередь (например, издержки производства и цена, качество, надежность, технический уровень, уровень обслуживания, гибкость производства и т. д.), предстоит наметить пути по улучшению дел, найти способы достижения преимуществ перед конкурентами, Для этого требуется нринять сершо решений по "координации мероприятий структурного ц инфраструктурного характера.

Основными «кирпичиками структурного процесса являются решения по таким вопросам:

1.         Общий      объем      производственных

мощностей,  которые должны быть созданы на  пред

приятии.

2.         Как   эти   производственные   мощности должпы    быть    распределены    по конкретным видам продукции, на чем они должны специализироваться и где должны быть размещены.

3.         Какими      видами     машин,     станков     и оборудования    должно      быть      снабжено

каждое   из   таких   производственных   подразделений.

4.         Какие   виды   материалов,   полуфабрп-

катов    и    услуг      должны      производиться

внутри     предприятия,      а      какие      лучше

п р и о б р е та ть   на   стороне.

Решения ло этим вопросам принимаются, когда вы четко представляете себе, чем ваше предприятие будет лучше других предпрпятпй аналогичного профиля или работающих на тот же рынок.

Одновременно принимаются решения по вопросам инфраструктуры, которые имеют прямое отношение к формированию управленческой стратегии фирмы.

5.         В ы б о р   кадровой   политики   и   методов

управления      человеческими      ресурсами,

включая подбор кадров руководителей, обучение н подго

товку персонала.

G. Способы повышения п методы контроля   качества   продукции.

7.         Определение   системы   производственного   планирования   п   контроля   запасов.

8.         П р о ц е с с ы   разработки   новых   изделий.

9.         Выбор    системы    измерения    показате

лей   хозяйственной деятельности и  стиму

лирования труда. Здесь же принимается  решение о   на

правлениях инвестиционной политики.

10.       Создание    организационной    структу

ры   управления.

Процесс прнпятия решений по всем УТПМ вопросам, собственно,- и представляет собой формирование стратегии компании, стратегии, которая по аналогии с компьютерами, является тем самым программным обеспечением, которое способно вдохнуть жизнь в мертвую груду железок и от которого зависит эффективная работа самой сложной вычислительной техпикн.

И точно так же как при создании любой компьютерной системы нужно заботиться не только о том, как правильно выбрать программное обеспечение для собственно технических средств, но в первую очередь предстоит позаботиться о том, пригодны ли вообще все эти технические средства для того программного обеспечения, с которым вам придется работать, для тех программ, которые нужны   вам   для   достижения   намеченных целей, ради которых вы, собственно, и взялись за создание компьютерной системы.

В целом можно выделить четыре основных уровня, и л и степени, конкурентоспособности предприятия.

Руководство предпрпятпй первого уровня просто рассматривает организацию управления здесь как нечто внутренне нейтральное. Свою роль руководители предприятия видят только в том, чтобы делать вещи, давать продукцию, пе заботясь пи о каких сюрпризах для конкурентов п потребителей. Они уверены в том, что конструкция или технический уровень их продукции настолько необычен, или по крайней мере выделяется в лучшую сторону в сравнении с изделиями конкурентов, а их сбытовые подразделения и служба маркетинга настолько мощные, что стоит лишь поставить потребителям то, что заявлено в рекламе, как потребители будут бесконечно счастливы. Любые дополнительные усилия на производстве или в управлении они считают излишеством.

Хотя очень часто такой подход является в высшей сте-лени наивным, он может принести предприятию успех, если оно сумеет найти на рынке пишу, которая убережет его от немедленной конкуренции. Но как только такое предприятие пли фирма начинают расти, увеличивать масштабы своего производства, может случиться одна из двух возможных вещей. Или предприятие перерастет нишу рынка, на которую первоначально работала, и вступит в конкуренцию на другом сегменте рынка, или первоначальная ниша рынка разовьется в растущий рынок и станет привлекательной для других производителей. Тут уж одним умением просто выпускать продукцию уже не обойдешься. Нужно позаботиться о получении сравнительных преимуществ, о том, чтобы превзойти стандарты, предложенные конкурентами в области цен, издержек производства, качества, точности поставок, уровня обслуживания и т. п.

Поэтому компании второго уровня (степени) конкурентоспособности стремятся сделать свои производственные системы, так сказать, «внешне нейтральными». Это означает, что их предприятия должны полностью соответствовать стандартам, установленным их основными конкурентами. Такие компании стремятся использовать у себя, максимально заимствовать все те технические приемы, технологии,,методы организации производства, что и ведущие

предприятия отрасли. Они приобретают сырье и материалы, полуфабрикаты и комплектующие изделия из тех же источников, что и их главные конкуренты. Они следуют тем же принципам и подходам в управлении качеством продукции и в контроле за уровнем запасов н внутрипроизводственных заделов, устанавливают такие же по характеру отношения с работниками на своем производстве. Мало того, они стремятся пригласить к себе на работу, если понадобится, управляющих л специалистов, особенно инженерно-технических работников, из других компаний этой же отрасли, полагаясь в основном на их квалификацию и чисто профессиональные качества, независимо от знания специфики конкретного предприятия пли производства. Но некоторые компании неизбежно оказываются в ситуации, когда подобные стереотипы делового поведения, целиком базирующиеся на заимствовании передового опыта, уже не работают, не прибавляют конкурентоспособности предприятиям данной фирмы даже при незначительном усилении пресса внутриотраслевой конкуренции.

Перед руководством таких компании неизбежно возникает вопрос: «Если их предприятия имеют несколько другие сравнительные преимущества в конкуренции на рынке, чем их основные соперники, то почему им нужно обязательно придерживаться общих стандартов производства, установившихся в отрасли?»

Компании, которые находят правильные ответы -на этот вопрос, обычно эволюционируют до третьего уровня конкурентоспособности. В этих компаниях система управления начинает активно воздействовать на производственные системы, содействует пх развитию и совершенствованию. Само же производство в компаниях, имеющих третью степень конкурентоспособности, становится, так сказать, «поддерживаемым изнутри» всеми другими подразделениями организации. Но для некоторых компаний и этого оказывается недостаточно.

Ясно, что авиакомпания, обслуживающая местные авиалиппп, стремится к максимальной гибкости и оперативности в организации обслуживания пассажиров. Поэтому, вероятнее всего, для своих нужд она выберет совсем другой тля авиалайнера, чем крупная авиакомпания, обслуживающая всю территорию США. Flo это воЕсе не означает, что благодаря этому она получит сравнительные преимущества перед мелкой авиафирмой, которая использует то же самое оборудование. В данном случае успех будет целиком зависеть уже от того, насколько эффективно

 каждая из компании использует одну п ту же технику, от того, какими сравнительными преимуществами обладает не только производственная система предприятия, но д ее система управления.

Иначе говоря, успех D конкурентной борьбе здесь все более становится но столько функцией производства, сколько функцией управления, чуть ли п е целиком зависит от качества, эффективности управления и организации производства л самом   широком   смысле.

Это может быть и более экономичный аппарат управления, и более высокая оперативность в принятии решения, лучшая мотивация работников и т. п.    .

Производственная система в такого рода компаниях становится, так сказать, «поддерживаемой извне, эффективность ее определяется не столько внутренними факторами, включая управленческие, такими, как, например, идеальное производственное планирование ИЛИ управление качеством, сколько внешними управленческими факторами {качество организации и эффективность самой системы управления).

Компании, которым удилось достичь этой четвертой степени конкурентоспособности, оказываются впереди конкурентов на многие годы.

Именно это обеспечивает перспективный успех предприятию или компании на рынке, долговременное превосходство над конкурентами.

Потому что такие компании не только не стремятся копировать опыт других фирм отрасли и даже не просто хотят превзойти самые жесткие из существующих здесь стандартов.

Они готовы бросить вызов любому конкуренту по всему ыпру в любом аспекте производства ИЛИ управления.

Вот такие предприятия и называются предприятиями е производством мирового класса.

Как же можно определить, относится ли данное предприятие к мировому уровню или нет? Для многих вполне убедительным был бы ответ, касающийся доли рынка,, контролируемого той или иной компанией. Для подавляющего же большинства было бы достаточным упоминание наличности, поступающей фирме после всех выплат. Компания с производством мирового класса (имеющие четвертый   уровень   конкурентоспособности),   как   правило,

являются быстрорастущими н более прибыльными, чем их основные соперники па рынке пли в отрасли. Но существует и ряд более точных показателей, характеризующих компании высшего уровня конкурентоспособности.

Компании или предприятия с производством мирового класса:

1.         Имеют    рабочих    и    управляющих    такой    к в а л и,ф п к а ц и и    л    уровня профессиональной    подготовки,    которых    постоянно ищут      и      стремятся      переманить   к    себе другие   предприятия   и    фирмы   отрасли.

2.         Настолько   компетентны   и   так   хорошо   разбираются   в   разработке   и   изготовлении    производственного    оборудования, что    все    другие    поставщики    такого    оборудования    (не   только   предпрнятия-про-нзводители,    по    п    оптовые,     посреднические       фирмы)       постоянно       ищут      случай получить    у    таких    компании    с    производством   мирового   класса   совет   пли   рекомендацию      относительно      возможных    модификаций    в      поставляемом    н м и    самими оборудовании,   предложения относительно выпуска   новой   продукции,   а   т а к ж о   стремятся   заключить    с   ними   соглашение    об испытании      на     их     предприятиях     своих пробных    моделей    и    прототипов    новой техник и.

3.         Б о л е о   гибкие   -и   проворные   в   сравнении   с   конкурентами   при   любых   изменениях    в    рыночной    конъюнктуре,    структуре      спроса      или    в    уровне    Цен,      быстрее, чем они,   поставляют   на   рынок   новые   т о -в а р ы.

Так, поначалу мало кто мог подумать, что японские компании сохранят свои рыночные позиции, после того как США чуть лн не вдвое понизили курс доллара относительно иены в середипе 80-х годов. На деле- же оказалось, что и от этой меры правительства США в итоге больше выиграли японские, нежели американские производители. Ведущие промышленные фирмы Японии сумели радикально пересмотреть своп стратегии п перейти к такой структуре издержек производства, которая дала им возможность не только сохранить, по и увеличить свою долю

на рынках США. Американский бпзнес,- напротив, в сущности, просто не успел воспользоваться теми возможностями, которые для него открылись с девальвацией доллара и резким удешевлением американских товаров относительно японских.

4.         Столь   тесно   переплетаются   процессы

разработки    новых    изделии   и    подготовки

их   производства,   что,   когда   инженеры   и

конструкторы    конкурирующих    фирм    пы

таются    скопировать    пли    перенять    ч т о -

лпбо,   онн   быстро   обнаруживают,   что   про

сто   не   могут   создать   нечто   подобное   ни

на    одной    из    своих    фабрик.

Производственные системы на предприятиях конкурен

тов оказываются просто неприспособленными для этого. И

требуется подчас коренная реконструкция, техническое

перевооружение предприятий и прочие дополнительные

расходы, чтобы изготовить аналогичную продукцию на

своем предприятии. ч

На предприятиях с производством..миров о го класса никаких значительных расходов или замены оборудования для запуска в производство новых изделий вообще не требуется. Производственные системы здесь с первого момента разработки новой продукции начинают настраиваться па ее выпуск.

5.         Постоянно    улучшают    своп    производ

ственные    системы,   станки    и    оборудова

ние,     совершенствуют     технологию,   о б е с -

п е ч и в аю т   постоянное    повышение    квали

фикации   своих   работников.

Причем речь идет об улучшении п совершенствовании всего того (и оборудования, и технологии, и качества рабочей силы), что с самого начали было оптимальным, лучшим в мире, самым передовым и прогрессивным. Предприятиям с производством мирового класса удается намного превзойти проектный уровень, первоначально установленный для них уровень эффективности пропускной способности, качества продукции и прочие показатели.

Теорема неизбежности Бахмана. Чем больше затраты на выполнение плана, том меньше шансов отказаться от него — даже если он окажется несостоятельным.

Следствие. Чем выше престиж людей, стоящих за планом, тем меньше шансов его отмены.

Закон Копвея. В любой организации всегда найдется человек, апающиц, что там на самом деле происходит. Его-то и надо уволить.

Закон обратного действия Стюарта. Легче получить прощение, чем разрешении.