Практические советы

Как добиться успеха

Практические советы деловым людям

Раздел: Бизнес, финансы

Когда несколько лет назад техасец Росс Перот продал свою фирму «Электронике дэпта системз» корпорации «Дженерал моторе», все было как в чудесном сне. Еще бы, яркая звезда новой высокотехнологичной отрасли объединилась с одной из самых старых и почитаемых корпораций Америки. Но как после м-ногих свадеб, которые состоялись с мая по декабрь, былые мечты быстро растаяли. В колце 1986 г. Перот был выставлен из состава членов правления «Дженерал моторе» и смещен с поста главного управляющего «Электронике дейта системз».

«Дженерал моторе» уплатила ему за его фирму 700 млн дол. Но по этому же соглашению Перот обязан был выплатить 7,5 млн дол. штрафа, если он будет публично критиковать руководство «Дженерал моторе». Случилось все это потому, что Перот постоянно подвергал критике чиновников «Дженерал моторе», а также высказывался против уплаты им премии и вознаграждений по итогам года.

Столь необычный переворот в судьбе одного нз самых блестящих американских предпринимателей породил множество вопросов по поводу сущности н утики корпоративного управления. В чем отлпчпе аффективно работающих руководителей от работающих неэффективно? Как это корпорациям удается выжить, не ослепнуть от собственных успехов в не раскиснуть от собственных неудач? Начало пропасти, разделяющей Порота, который сам создал свою компанию буквально пз ничего, п l-'оджера Смита, президента «Дженерал моторе», было положено тогда, когда «человек, сам сделавший себя» набрался наглости и стал критиковать корпоративный мир Америки вообще и людей из руководства «Дженерал моторе» в частности. Он утверждал, что американским управляющим следовало бы прекратить поносить нечестивых иностранных конкурентов п слишком ленивых американских рабочих и перекладывать на них ответственность за все те трудности и проблемы, с которыми сталкивается экономика США. На пресс-конференции в декабре 1087 г. он заявил: «Мы у себя в корпорации потратили около 40 млрд дол. за последние несколько лет н только

рми долю рынка. За это время мы превратились из производителя с низкими издержками в компанию с высокими цепами на продукцию. Так что :\ смею утверждать, что мы здесь нанимались чем угодно, только не тем, что диет конечный результат».

Продолжая свою критику в адрес  «Дженерал моторс:..  Перот заметил:   «Вот в чем я разочаро-пан. Мы ~ самая крупная компания, у нас самая могучая сеть дилеров  (торговых посредников) во всем    миро.    Мы   ежегодно   тратим   на   НИОКР 3,6   млрд   дол.   Черт   возьми, нам   следовало   бы уже иметь   автомобиль,   который   мог бы кататься   по льду.   Мы получили   больше   всех   каких угодно   ресурсов.   Но   что   мы увидим,   взгляду в на    наши    результаты?   «Крайслер»!   Компанию, вчетверо  меньшую  по  объему  производства,  чем мы, но ставшую поставщиком продукции по низким ценам. Что-то не так ьо всем этом, что-то мы делаем   неправильно.    Только    что   мы   закрыли .11   заводов, выгнали 30 тыс. людей на  улицу, и только что мы бросили 700 млн дол. парню, который просто не хотел, чтобы дела фирмы шли подобным образом, и которому не нужны были эти деньги». По поводу бонусов высшим руководителям корпорации,   против   которых   он возражал, Перот сказал: «В первую очередь вам следует позаботиться о ребятах, которые занимаются делом, выполняют основную работу, и лишь потом о тех, кто просто держится за теплое место. Вы не можете сказать: извините ребята, у нас был плохой год и мы ничего не   сможем для вас сделать — и тут же добавить: «Между прочим, мы собираемся выплатить себе бонусы в миллион долларов». Конечно же   «ребятам, которые   держатся   за теплые места» рассуждения Пгрота не понравились. Они поскорее сплавили его подальше и начали делить бонусы. Естественно, что, если правление корпорации состоит из руководителей высшего уровня, поддерживать во всех случаях они будут Смита тг его когорту. И тут возникает еще один вопрос:   когда  корпорации  более  успешно оперируют на рынках — в эру все возрастающей  конкуренции,  в  условиях гармонии пли дисгармонии в управлении?

Помните:   слишком    много     гармонии     в орган и зад пи — вещь   опасная,   да   и,   в    сущноет и, гармония в управлении всегда отдает фальшью.

Два самых эффективных руководителя США — Джим LJypKu из корпорации «Джонсон энд Джонсон >> и Эндрю Гроув пз «Пнел» — настаивают па важности в управлении их организациями такого фактора, который они оха-ра ктеризовали как «созидательна я к о и ф р о н т а -ц и я».

Они не только поощряют расхождение во взглядах между СВОИМИ менеджерами, они просто требуют от пих итого.

Они окружают себя людьми, которые достаточно подготовлены, чтобы знать правду, и достаточно независимы в своих суждениях, чтобы открыто ее излагать, особенно в тех случаях, когда правда не совпадает со взглядами высших руководителей.

Если корпоративные чиновники должны выполнять свои обязанности в реальном мире, то они и жить должны в реальном мире. Никогда не изолировать себя от внешнего мира и не окружать себя себе подобными, людьми, которые бы во многом походили на них самих.

Кстати, одной из причин падения Р. Никсона было то, что он всецело полагался на людей, которые по своим мыслям, поступкам и этическим нормам были просто его копией. Они не могли бы сказать ему то, чего он еше не знал, и потому они были бесполезны для него.

Только потому, что они постоянно ожидают несовпадения во взглядах, несогласия и правды от своих помощников, эффективные управляющие, сами стремятся докопаться до истины, расходуя на ото немало времени, тщательно вквешивая и оценивая собственные действия, беседуя со СВОИМИ рабочими и со ееошш потребителями.

Великий немецкий композитор и дирижер Густав Малер настаивал на т^м, чтобы каждый пз ведущих музыкантов его оркестра хотя бы раз в неделю посидел бы в зале, среди публики, чтобы не утратить ощущения целостности восприятия музыки.

Эффективные управляющие, неважно каких высот они достигли, остаются любознательными и пытливыми во всем.

О и и ч и т а ю т, п р о г у л и в а ю теп повею д у, смотрят, изучают, стремятся и о з н а т ь, налаживают с в л з и, всегда знают, что их компания не есть нечто целое, всеобъемлющее, а  лишь  часть чего-то большего.

Они понатуре люди п е у с м н и е, п е знающие отдыха, всегда чем-то неудовлетворенные д всегда сознающие, что нет продела совершенству, у С е т д е н н ы е, что любой продукт можно улучшить и любую иро-ЦеДУГУ   усовершенствовать.

Далее, эффективные управляющие з н а -ют, что мир не статичен, а всегда в дппа-м н к е,  постоянно в движении.

Они не верят в существование статус-кво   и   готовы   к   изменен и я м„

«Дженерал моторе», как и многие другие ведущие американские корпорации, стала чрезмерно самодовольной. Объемы продаж были хорошими, размер прибыли позволяет жить, что еще надо? Если у ИПХ и ость какой-то принцип или праинло поведения, то звучит оно ис иначе, как: «Если что-то не рухнуло, не пытайтесь его исправить». И пока они следуют этому правилу, японские и германские конкуренты уже догнали п почти разбили их. Приоритеты эффективных управляющих весьма лены и прозрачны и вполне пм подходят. Они в самую последнюю очередь думают о том, что у них происходит на производстве, а в первую очередь — о том, как лучше можно удовлетворить запросы своих потребителей.

Удовлетворение потребителей проистекает лишь от хороших товаров п видов услуг, которые, в свою очередь, являются результатом труда талантливых п обязательных работников,

Помните: довольные потребители, талантливые п преданные работ ппкп, первоклассные изделия и услуги неизбежно приносят все новые и новые прибыли ф и р м е.

Но эффективные управляющие продолжают слушать п смотреть, прилагать усилия к тому, чтобы увидеть п услышать, а также понять мир таким, как он есть, и таким,

каким он становится.

Корпорации выживают п не ста и о в я т -с я ослепленными от с о б с т в е а н н ы х успехов только потом у, ч т о люди, их в о з г л а в л я ю -щ н е, остаются живыми, энергия и ы м п и восприимчивы м и   к   в н с ш н ему  мир у.

Это так просто и так сложно. Выкупив у Перота его фирму п убрав критнкаиа с глаз долой, Смит и его фавориты очень эффективным образом заткнули проповеднику

рот, по его пророчество звучит все громче и яснее, «Дженерал моторе» не хватает настоящего лидера, и это очень недешево обходится компании. Последовавшее вскоре решение Смита все же ликвидировать ежегодные бонусы управляющим было уже недостаточным и слишком запоздалым, чтобы вывести корпорацию из череды ею же самой порожденных трудностей. Решение зто в итоге только лишний раз продемонстрировало неспособность Смита руководить американским гигантом,