Практические советы

Как добиться успеха

Практические советы деловым людям

Раздел: Бизнес, финансы

Компании первого и второго уровней конкурентоспособности оперируют в рамках командного стиля управления, где управлению и организации отведена в первую очередь лишь функция контроля за производством и выполнением основных производственных показателей. В рамках такого мышления высший эшелон руководителей оставляет за собой право принятия решении по распределению главных ресурсов компании (конечно, при помощи ш т а б. и ого персонала, специалистов самой 1-; о м папин или эк сперто в, приглашенных со еторопы). От остального линейного управленческого персонала (от руководителей среднего и нижнего- уровней управления) просто требуется умело оперировать сложившейся системой производства, действующими производственными мощностями п добиваться от своих подчиненных тех результатов, которые предписаны свыше. От самих же работников, от рядовых рабочих л служащих требуется только высокая исполнительская дисциплина, готовность выполнить любой приказ пли распоряжение начальника.

В рамках такого управленческого мышления, базирующегося па пристрастии руководителей к командным методам, к жесткому административному контролю и регламентации, высоко ценится узкопрофессиональный подход, компетентность, или способность человека разбираться в каком-то одном виде деятельности, например в финансах, в производстве, сбыте и так далее, и не ценится широкий управленческий кругозор, способность руководителя или специалиста разбираться сразу в нескольких, если не во всех, аспектах хозяйственной деятельности предприятия или компании.

В рамках такого мышления предполагается, что раз все необходимые сооружения построены, машины и оборудование установлены, то формы организации и методы управления также можно позаимствовать на стороне, привнести их откуда-то извне на свое предприятие.

В число основных задач руководителей, помимо контроля за производством и деятельностью подчиненных, здесь входит также умение воспринимать указания свыше и с этой целью привлекать и координировать деятельность всех источников экспертизы (причем и внутри компании, и за ее пределами).

Иначе говоря, руководитель в такой системе должен целиком полагаться в области . финансов — на выводы, предложения д рекомендации финансовых служб п органов компании или предприятия, на рекомендации консультантов, приглашенных со стороны, в области разработки новых . изделий — на инженерные и технологические подразделения, в области маркетинга — на сбытовые подразделения и т. д. Его задача — лишь должным образом распорядиться всей информацией, полученной от специализированных по конкретному виду деятельности служб н подразделений в аппарате управления компании. В результате получается, что решение о выборе места для строительства фабрики или завода принимается специалистами по торговле недвижимостью пли внешними консультантами фирмы, решение о размещении оборудования -— инженерами технических служб, а само оборудование чаще всего разрабатывается и подбирается для данного предприятия каким-нибудь независимым поставщиком. Разработка режима работы предприятия, графика производства н системы контроля за уровнем запасов здесь осуществляется специалистами по ЭВМ, компьютерными аналитиками, системы управления качеством — внешними консультантами, решения но кадровым вопросам — экспертами по управлению человеческими ресурсами. И раз уж определенный уровень квалификации и рабочего, и управляющего является в рамках такого образа мышления величиной заданной, весь внешний мир для компании, все ее внешнее экономическое окружение эти рабочие п управляющие неизбежно будут стремиться причесать на свой манер, вместо того чтобы стараться быть более гибкими п восприимчивыми к происходящим здесь .пзме-пениям.

Закономерным итогом в компаниях с подобным управленческим мышлением поэтому является установление жесткой внутренней иерархии и строгой субординации в разработке и принятии решений. Вся система отношений между работниками здесь строится только по принципу «сверху вниз», то есть по принципу бюрократического централизма, когда   все   решения   вышестоящего   органа

строго осязательны для нижестоящего ы никаких изменении, дополнении в ходе выполнения решений, принятых наверху, не допускается. Отсюда и бесконечные согласования на более высоком уровне управления любых вопросов в тех случаях, когда реальная жизнь (чаще всего усиленно конкуренции) настойчиво требует внесения корректировок в ранее принятые решения. По вертикали здесь организуется весь . поток информации, информация движется сверху вниз в виде решений п руководящих указаний, в виде раздачи наказаний н поощрений работникам, ц снизу вверх — в виде новых данных, цифр и фактов, продиктованных жизнью.

Помните, что образ мышления и система организации управления в комнациях с производством мирового класса совсем не похожи на те, что применяются фирмами, находящимися на пер-иых двух уровнях конкурентоспособности.

Прежде всего, в производстве мирового класса роль внешней экспертизы сведена к мини-и у м у.

Наиболее преуспевающие в конкурентной борьбе компании стремятся расти и развиваться на собственной основе, наращивая свой производственный потенциал, давая творческий простор и возможности делового и профессионального роста всем своим работникам.

Они в то же время уважительно относятся к опыту и возможностям других фирм, стремятся быть как можно более осведомленными о своих главных конкурентах, но делают это в первую очередь для того, чтобы точно знать, где сами находятся, утрачивают ли свои лидирующие позиции на рынке пли нет, находятся ли на гребпе новых идей, веяний и подходов или, нет.

Вот почему компания с производством мирового класса стремится создать мощпые связи и системы взаимоотношений работников по горизонтали в масштабах всей своей организации,

чтобы решения о разработке продукта ИЛИ . о его сбыте были с самого начала как можно более тесно увязаны с решением всего комплекса производственных задач, чтобы все функции управления были как можно более тесно увязаны с конечным хозяйственным результатом.

Кроме того, такие фирмы полагаются в основном на собственные НИОКР, на экспериментирование, постоянную подготовку и переподготовку рабочей силы, обновление организации управления.

Они постоянно стремятся на каждом участке производства или управления стать хоть чуточку лучше, чем ранее.

Даже в том случае, когда это не продиктовано непосредственно обстановкой на рынке или ходом конкурентной борьбы. Улучшения производятся во всем п постоян-ио, вне зависимости от внешних факторов и не как очередная «кампания месяца», рассчитанная только на показуху. Любые стандарты для компаний с производством мирового класса — вещь эфемерная, не более чем очередной верстовой столб на бесконечной дороге к совершенству. Они существуют и принимаются в расчет лишь для того, чтобы их превзойти, выйти на более. высокий уровень.

Компании и предприятия с производством мирового класса стремятся поэтому быть динамичными, в высшей степени подвижными, постоянно находящимися в процессе поиска и учебы организациями.

Акцент на постоянные улучшения сам по себе то::«" показатель наличия в компании не только производства, ко и уровня организации и управления мирового класса.

Помните: любая компания при хорошем управлении и при благоприятном стечении обстоятельств .может достичь временного превосходства над своими конкурентами за счет внедре ни я в производство нового продукта или технологии, за счет строительства (часто за огромные деньги, которые в принципе, немыслимо когда-либо окупить) п е р в о -классных предприятий, оснащенны х и о и о с л е д н с м у   слову   техник и.

Любая компания может получить временные преимущества перед конкурентами, просто перенеся свои производственные мощности в страны с более дешевой рабочей сплои, например, или с более низкими стандартами по охране окружающей среды, или изыскать кптше-либо другие пути.

Но если при этом разработка п запуск в производство нового изделия пли создание предприятия, способного выпускать ту же самую продукцию, только гораздо дешевле, превращаются для компании в самоцель, если при этом

одновременно не начинается перестройка управления, поиск более эффективных путей решения ставших уже привычными задач, то такая компания обрелепа на падение своей конкурентоспособности.

Безусловно, многое в организации управления компаниями с производством мирового класса может показаться парадоксальным, загадочным и даже нелепым.

Ведь все современные теории управления неизменно исходят из принципов рациональности — рациональности во всем. Они пытаются найти внешнюю логику, построить абстрактную модель процесса принятия решений внутри организации, мотивации работников разного уровня, процесса выбора альтернатив делового поведения фирм при изменениях конъюнктуры рынка. Отсюда поиск путей устранения дублирования функций в аппарате управления, отсюда стремление обязательно выстроить всю систему причинно-следственных связей, определяющих механизмы наиболее рационального функционирования систем управления, гарантирующих фирме успех. На все это и делается главный упор, хотя даже Б современной медицине известно, что правильный диагноз, абсолютпо верные процедуры лечения, самые эффективные лекарства еще не гарантируют исцеления больному. Бее зависит от психического состояния пациента и умения врача так построить лечебный процесс, чтобы психическое состояние больного не противилось бы применяемым процедурам. Иначе побочные яв-леии:1 могут быть куда более пагубными для человеческого организма, чем та болезяь, от которой его пытались вылечить.

Нечто подобное сегодня происходит и в управлении. Такие малозначащие ранее факторы, как доверие людей, стремление к лидерству и прочее приобретают подчас решающее значение для успеха в конкурентной борьбе, чем самые рациональные и строго научные методы организации.

И один из наиболее важных и полезных советов, который можно было бы адресовать любому руководителю или любой компании, состоит в следующем:

не стремитесь сделать ваш бизнес слишком   рациональным.

Помните, что самые рациональные по складу характера люди никогда не в состоянии начать ничего по-настоящему пового, тем более открыть новое дело или   начать   новое   предприятие.

Они не стремятся бросить вызов крупным компаниям в их отрасли, не стараются превзойти их пусть даже с очень ограниченными ресурсами, а главное—никогда не стремятся к лидерству в своей сфере бизнеса. Подчеркнем — не к власти, а именно к лидерству,

Когда бизнес становится слишком а н а л и т и ч н ы м, слишком сконцентрированным на подсчете затрат и выгод, уровня риска и уровня доходов, это отпугивает тех, кто стремится к увеличению доли рынка, к динамичному росту и к месту под   солнцем.

Ваша компания в этой ситуации рискует потерять самых талантливых, самых предприимчивых, самых увлеченных своим делом работников. Не забудьте, что конкурент, которого легче всего спровадить с рынка,— самый рациональный по своему деловому поведению. И все, что вы должны при этом сделать,— только убедить его, что вы сами непредсказуемы и нелогичны в своих действиях.

Законы правдивости в репортаже.

1.         Чем ближе вам факты, описываемые в печати,  тем очевиднее ошибки в  подаче этого материала.

2.         Чем дальше вы от этих фактов, тем более склонны верить сообщению.

3.         Никогда не обводите то, что можно вырезать и наклеить.

Законы фотографии.

1.         Возможность для хорошего спимка появляется именно тогда, когда использован последний кадр.

2.         Хорошие снимки обычно делаются при закрытом объективе.

3.         Хорошие кадры пропадают, когда при проявлении кто-то   неосторожно   открывает   дверь и пленка засвечивается.

Главный вред так называемого научного управления, базирующегося на рациональности везде и во всем, состоит в создании жесткой неподвижной системы, которая, в сущности, начинает отторгать любые нововведения в организации и технологии производства, лпшает его динамизма. Руководителям со старым   мышлением   нужно   попять,   что

 стремление к рациональности — это всегда попытка достичь статического, а не динамического равновесия. При неизменном технологическом укладе производства, при неизменном составе рабочей силы, при застывшей внешней хозяйственной среде рациональность в управлении — путь к наиболее зффектившш системе. Но совсем иначе в динамике. Здесь рациональность препятствует гибкости, приспособляемости производства и управления к новым условиям, независимо от того, явились эти изменения условий результатом последних достижений науки и техники пли самих условий хозяйствования.

Усиление, например, систем контроля за производственными процессами в какой-то мере препятствует проведению здесь экспериментов и рационализаторской деятельности. Руководители здесь премируются преимущественно за достижение краткосрочных результатов, за повышение текущей рентабельности производства (как правило, в пределах квартала, а то и месяца), а центральной задачей управления становится выполнении графика поставок п соблюдение сметы расходов, установленной на текущий месяц. Если все остальные предприятия отрасли занимаются тем же, то . порочность подобного подхода проявляется, естественно, не сразу. Но когда вам предстоит иметь дело с конкурентами, использующими в качестве главного оружия первоклассные системы производства, с подобным подходом к организации управления лучше уйти с рынка во избежание более крупных потерь.

Более 15 столетий тому пазад армия Римской империи утратила свою былую эффективность. Утратила из-за того, что стала слишком иерархической, что ее начальники сплошь подбирались ио номенклатурному принципу, из правящей элиты, на основе политического фаворитизма, а не боевого опыта, из-за того, что процесс принятия решений в ней стал все более стандартизованным и централизованным, из-за того, что стпль руководства эволюционировал от принципа «следуй за мной, делай, как я» к жесткому контролю, при котором воина, приносившего плохие вести, убивали на месте. Дисциплина в такой армии держалась уже чисто на страхи перед возможным наказанием — наказанием за риск, за инициативу, за самостоятёль-

ность в мыслях, ио то что в поступках. Такая армия уже Пыла не способна противостоять менее обученным военной науке, но постоянно стремившимся овладеть ею, иоспрн-пмчивым i; знаниям, к эксперименту, к нововведениям войскам варваров, Нечто подобное происходит сегодня с предприятиями н компаниями, не желающими видеть тех изменений, которые происходят как в самом технологическом укладе производства, так и в условиях хозяйственной деятельности в целом. Добившись когда-то высокой эффективности па старом технологическом базисе и в прежних условиях хозяйствования, руководство таких предприятий уже не в состоянии придать должный динамизм своим производственным системам, приспособиться к любым изменениям условий внешней среды.

Например, многие американские компании, не испытывая в 50—60-е годы пресса рыночной конкуренции ввиду относительного отставания от них промышленных фирм Японтш и Западной Европы и по техническому уровню, и по организации производства, сформировали у себя чрезмерно жесткие системы управления, которые обнаружили всю свою несостоятельность лишь только в 70-е и 80-е годы, когда конкуренция из-за рубежа усилилась. Эти комкании упорно пытались повысить эффективность своих существующих систем управления, просто не понимая, что это делало их еще более жесткими и неповоротливыми, еще более невосприимчивыми к новому. Им не помогали уже ни перенос производственных мощностей на' новое место, ни строительство новых предприятии. Без смены образа управленческого мышления рассчитывать на повышение конкурентоспособности в сегодняшнем мире, где роль динамических факторов все более п более возрастает, уже невозможно.