Практические советы

Как добиться успеха

Практические советы деловым людям

Раздел: Бизнес, финансы

Наиболее важной задачей дли руководителей сегодня является не просто получение самых лучших ресурсов и принятие правильных решений, а построение и обеспечение функционирования системы организации управления, направленной па достижение конкретной цели или ка решение конкретной задачи повышения конкурентоспособности.

В современных условиях существуют два основных типа рыночной конкуренции, с которыми предстоит иметь дело предприятиям самых разных отраслей.

Первый тип конкуренции — ценовая конкуренция на быстрорастущем рынке новой продукции. Обычно речь идет о наукоемкой продукции, п предприятие, работающее на этот рынок, чтобы быть действительно конкурентоспособным, должно решать одновременно, как минимум, две задачи: 1) увеличить за 10-летний период объемы производства по меньшей мере в 4 раза (таковы примерно темпы роста новейших отраслей высокой технологии); 2) постоянно снижать цены на свою продукцию в течение всего десятилетия.

-Сравнительные преимущества.здесь фирмы могут получить только в результате ускорения внедрения в производство новых изделий при одновременном снижении себестоимости ях производства, В компаниях, возглавляемых руководителями с традиционными взглядами на организацию производства и управления, как правило, не претерпевает значительных изменении на протяжении длительного периода времени, несмотря на то что ассортимент продукции и номенклатура изделий здесь может весьма и весьма расшириться, могут появиться новые заводы, а сбыт продукции может осуществляться сразу в нескольких странах. Например, электронные компания по мере увеличения размеров своего производства пачинают сами производить все большее число компонентов, которые ранее приобретались у поставщиков и субподрядчиков.

Помните, что сегодня создание новых, все более совершенных компьютеров или электронных приборов (включая и бытовую радиоаппаратуру) зависит исключительно от состояния элементной базы на предприятии, от его способности разрабатывать и производить более качественные микросхемы и прочие компоненты.

В ведущих японских фирмах, например, жизненный цикл микросхем сегодня не превышает девяти месяцев. Иначе говоря, только Что созданный компонент электронной техники в среднем через девять месяцев начнет заменяться в готовой продукции новым.

В компаниях, которые в условиях конкуренции этого типа действуют по старинке, доминирующую роль в управлении играет вице-президент, отвечающий за- производство. Здесь имеется мощный центральный аппарат с большим числом' штабных служб и подразделений, в которых мпожество   квалифицированных   и   высокооплачиваемых

специалистов заняты повышением эффективности выполнения отдельных функций управления производством: разработкой изделий, технологической подготовкой производства, обработкой изделий и узлов, ремонтным и транспортным обслуживанием, снабжением и сбытом и т. п, Помимо роста управленческих расходов но содержанию столь дорогостоящих «штабов», в компании такая организация управления негативно воздействует на производство и конкурентоспособность фирмы еще и потому, что здесь начинается замедление процесса принятия решений в целом (по мере роста числа согласований), а во-вторых, теряется ощущение общей направленности действий (по мере растущей специализации каждого подразделения в аппарате управления на своей функции). Таким образом, достижение сравнительных преимуществ здесь делается затруднительным и по причине роста накладных расходов (а их доля в себестоимости продукции высокотехнологичных отраслей и без того велика), и в силу более медленного принятия решений о запуске в производство новых изделий. И для того чтобы вернуть эти преимущества, требуется серьезная реорганизация управления.

Второй тип конкуренции сегодня — конкуренция на традиционном и давно поделенном рынке. Сравнительные преимущества предприятий и компаний базируются здесь не столько на цене (она, как правило, является величиной заданной), сколько на уровне качества товаров (лучшее качество по той же цене) и па уровне обслуживания потребителей (дополнительные услуги от фирмы за ту ;ке цену самого изделия). Обычно управление в компании, работающей в этих условиях, базируется на максимальной децентрализации. Производственные системы здесь организационно разобщены (по производственным и продуктовым отделениям или группам отделений) и узкоспециализированы на выпуске отдельного продукта или группы изделий, на обслуживании определенного сегмента рыи-jta. Каждое новое изделие или внесение изменений в выпускаемый продукт — функция самостоятельного производственного отделения.

Особенностью любой отрасли, работающей в условиях такой конкуренции,— избыток производственных мощностей, а также выравнивание общего технического уровня предприятий ценовой рыночной конкуренцией в период становления отрасли.

Норма прибыли в таких отраслях имеет ярко выраженную тенденцию к снижению  (что ие всегда скажешь о

компаниях, оперирующих в условиях конкуренции первого типа). Замедлить эту тенденцию и соответственпо повысить конкурентоспособность компании можно только в результате сущи с ТЕ и ян ого повышения эффективности производства.

Нельзя сказать, чтобы американские управляющие не понимали необходимости повышения производительности па своих предприятиях. Во многих компаниях США, действующих в условиях конкуренции обопх типов, в последние шесть лет, например, проводились разного рода программы но повышению производительности. Усилия в этой области подчас предпринимались действительно титанические. Ведь для многих предприятии вопрос был поставлен ребром: или повысить производительность и спизить издержки производства, или потерпеть банкротство.

В чем была причина неудач в реализации многих из этих программ? В том, что даже самые современные формы организации производства, стимулирования труда (групповые системы участпя рабочих в прибыли, поощрение рационализаторства, новые методы разработки рабочих мест и управленческого контроля, новые системы показателей оценки результатов хозяйственной деятельности н пр.), самый передовой опыт наиболее преуспевающих компаний были заимствованы и внедрялись по частям, фрагментарно. Базовые же принципы построения управления при зтом руководство большинства компаний сомнению не подвергало, за что, собственно, и было наказано. Что это за принципы?