Практические советы

Как добиться успеха

Практические советы деловым людям

Раздел: Бизнес, финансы

Разделение труда. Применительно к организации производства этот принцип означает, что люди не в состоянии одинаково хорошо выполнять широкий круг обязанностей. Следовательно, необходима специализация на выполнении определенных функции и в управлении предприятием. И по мере того как предприятие становится все более сложным, увеличивается в размере, управление также должно все более разделяться на отдельные функции, на выполнении которых будут специализироваться отдельные люди или группы людей. В результате разделение обязанностей и сфер ответственности находит свое отражение и в формальной структуре управления предприятием.

В соответствии с этим принципом, с начала нынешнего столетия в управлении происходил процесс «ыделе-н и я под р а з д е л е н и и, с п е ц п а л п з и р у ю щ п х с я на выполнении отделы! ы х ф у н к ц и п. В управлении выделялись так называемые штабные и линейные службы. В обязанности первых входили разработка и обоснование управленческих решении по отдельным функциям: технология, производство, кадры, финансы и т. п. В обязанности линейного управленческого персонала входило принятие решений с учетом выводов и рекомендаций специалистов штабных служб фирмы.

Начиная с 50-х годов в Америке началась третья волна специализации в управлении производством — дивизионализация, формирование самостоятельных в хозяйственном отношении производственных единиц.

Этот процесс обычно принимал форму предоставления оперативно-производственной самостоятельности отдельным предприятиям или группам предприятии, выпускающим однородную продукцию, работающим на один рынок или сегмент рынка, расположенным в одном месте или обслуживающим потребителей, проживающих на определенной территории. По мере того как различные сферы хозяйственной деятельности становились все более и более не похожи друг на друга, оказывалось все труднее эффективно управлять ими из одного центра. Следовательно, необходимо было передать право принятия решений, полномочия п ответственность на как можно более низкий уровень управления, чтобы повысить оперативность как управления, так и самого производства, приблизить его к данному рынку, региону, дать ему возможность более чутко реагировать на местные нужды.

Процесс дивизионализации, формирования производственных отделений привел к еще большему разделению управленческого труда внутри отдельной компании: ее организационная структура становилась все более и более иерархической, многоуровневой, ответственность за принимаемые решения все более и более разделялась между различными подразделениями аппарата управления, а содержание работы каждого руководителя, и специалиста становилось вое более узкоспециализированным.

Одновременно все более сложным делом становился контроль за процессом труда и интеграция разных сфер управленческой деятельности на ключевых направлениях.

Организационная структура управления, типичная для любой крупной современной промышленной компании США показана на рпсунке 2,

Системы производства в каждом отделении возглавляет директор (управляющий) по производству, иногда ви-це-президент по производству отделения. Оп также призван руководить штабными службами маркетинга, финансов, НИОКР отделения, хотя во многих компаниях пе обладает для этого достаточными полномочиями и статусом. Формально ои равен по статусу директорам или вице-президентам отделения, возглавляющим эти службы (см.  2).

Обычно управляющий производством в отделении имеет свой собственный штат специалистов, непосредственно подчиненных ему. Группы этих специалистов координируют деятельность соответствующих функциональных служб на уровне заводоуправлений. Они также осуществляют сбор и обработку информации, поступающей непосредственно с производства, наблюдают за процессом принятия решений в области осуществления капиталовложений, разработки технологий производства па уровне отдельного предприятия. Линейный управленческий персонал, который фактически руководит производством товаров и услуг на каждом предприятии или участке производства, состоит из подчиненных управляющему производством на высшем уровне ц на уровне отделений, заводов — одного или более сменных мастеров, начальников участков и на нижнем уровне — самих рабочих.

Обратите внимание, что различные штатные службы в аппарате управления, состоящие из специалистов и руководителей, дублируются в такой организационной структуре управления па трех уровнях: на уровне корпорации, внутри каждого отделения,  на  каждом  заводе.

Более того, между рабочими и директором завода существует три или более уровня управления, пять и более уровней — между рабочими и руководством компании. Бросается в глаза также разобщенность штабных служб между собой, их изолированность друг от друга и нехватка связей по горизонтали в оргструктуре управления. Потоки информации и управленческие решения здесь движутся только но вертикали. Следовательно, рабочий или мастер участка, который хотел бы обратиться к мастеру другого завода,   к инженеру  службы   НИОКР отделения или к персоналу, занимающемуся сбытом продукции, не имеет для этого никаких формальных возможностей.

Второй главный принцип организации управления сегодня заключается в том, что ответственность управляющего определяется сферой его полномочий.

Иначе говоря, руководитель песет ответственность только за те аспекты производственной или хозяйственной деятельности, которые предписаны ему должностной инструкцией. Управляющий финансовой службой отвечает только за финансовые вопросы деятельности фирмы, руководитель службы маркетинга — только за анализ рынка и т. д. Более того, результата работы каждого подразделения в аппарате управления, "каждой службы должны быть оценены количественно.

Эффективность работы каждого подразделения оценивается в той системе координат, в которой она ф у н к ц п о н п р у е т. Чем более специализированной становится деятельность той или иной службы, тем специфичнее инструментарий оценки результативности ее работы и, как правило, меньше период времени, за который эта результативность оценивается.

Если допустить, что оценка   результатов   работы специалистов каждой службы производится и строгом соответствии с характером решаемых ими задач, будет ли это способствовать более   эффективному достижению   общих целей организации? Вряд ли. Очень часто работники од-иой из штабных служб могут получать прении, в то время как компания теряет ПОЗИЦИИ В конкурентной борьбе. Последствия использования   обоих принципов организации управления. На рисунке 3 более детально показана типичная схема управления заводом и даны обычные показатели   оценки   деятельности каждой службы.

Как показано па рисунке 3, служба по организации снабжения отвечает за приобретение необходимых материалов, и ее деятельность оценивается такими показателями, как стоимость сырья н материалов, их качество, сроки поставки. Служба по управлению запасами песет ответственность за организацию материальных потоков па производстве, за складирование материалов п полуфабрикатов. Результативность работы этой службы оценивается в зависимости от своевременности подачи материалов и комплектующих пзделнй в места пх обработки, по уровню запасов н размеров незавершенного производства. Производственный отдел несет ответственность за превращение сырья в готовую продукцию. Соответственно их деятельность оценивается показателями издержек произ-. оодства (отношение фактического уровня затрат к нормативному), качеством продукции, временем технологической обработки изделий.  Служба  управлення качеством ответственна за качество готовой продукции, и работа управляющих н специалистов   этого   подразделения    оценивается   но тому, насколько эффективно оил выявляют брак и дефекты па всех стадиях   производства,   а также по расходам на содержание этой службы. Служба по организации ремонта и технического обслуживания оборудования   отвечает   за поддержание станков н машин в рабочем СОСТОЯНИИ. Работа ее оценивается соответственно  по стоимости ремонта, по времени незапланированного простоя оборудования. Существуют и другие службы в аппарате управления промышленного  предприятия   (например,     разработки     -технологий,     управлении кадрами,    производственного    планирования),    п деятельность каждой из них оценивается по-своему, па базе собственной системы показателей. При   такой   организации    управления    производством предприятие может вполне успению функционировать в условиях стабильной внешней экономической среды, когда пресс конкуренции по разным параметрам возрастает более или менее равномерно.

Например, управляющие предприятия знают, что для поддержания его конкурентоспособности на рынке опп должны добиться улучшении (скажем, на 5 — 40%) в области качества продукции или снижения запасов, ускорения поставки изделий, внедрения новой продукции и т. д. В такой ситуации улучшение по каждому направлению

деятельности предприятия может быть обеспечено персоналом соответствующей штабной или функциональной службы. Привлечение к сотрудничеству работников других служб здесь не обязательно. К тому же улучшение по отдельному параметру производства в очень малой степени повлияет на результаты работы (а значит, и на размер премии) тех подразделений в аппарате управления, которые непосредственно с пнм не связаны. Проблемы появляются тогда, когда одновременно предстоит предпринять существенные изменения сразу но нескольким параметрам производства.

Например, не так давно ряд фирм обрабатывающей промышленности США обнаружили, что, для того чтобы сохранить свою конкурентоспособность, им придется одновременно повысить производительность труда па своих предприятиях в среднем па 30—00%, снизить уровень запасов, как минимум, на 50%, а уровень брака — на 10% и более. Произвести подобные улучшения па производстве в рамках каждой отдельной службы в аппарате управления попросту немыслимо (повысить производительность труда, например, силами аппарата, управляющего производством, сократить внутрипроизводственные заделы и размеры незавершенного производства — силами специалистов и руководителей службы Управления запасами, а количество брака — только силами службы управления качеством).

Помните: чтобы произвести столь значительные изменения одного параметра производства, требуются ие менее кардинальные с д в и г п  в смежных областях.

В стремлении уменьшить вдвое уровень запасов, например, многие американские фирмы пришли к необходимости внедрить у себя систему поставок «точно в срок». В результате взамен поставки сырья и материалов крупными партиями, приобретения их у субподрядчиков раз в, неделю, а то п в месяц им потребовалась более частая доставка значительно меньших по размеру партий. Это соответственно отразилось на работе не только служб управления запасали, но и на подразделениях, ведающих организацией материально-технического снабжения в целом. Потребовались изменения в характере взаимоотношений с поставщиками, сокращение их числа и изменения схем прикрепления к источникам снабжения, к ориентации на тех субподрядчиков, которые по своему местоположению или особенностям организации дела, быливсосто-

янии отгружать сырье, материалы, комплектующие изделия чаще и более мелкими партиями. Короче, обладали достаточной гибкостью, чтобы удовлетворять предъявляемым требованиям. Но эти новые субподрядчики были не в состоянии, по крайней мере первоначально, поставлять свою продукцию по тем же ценам, что и прежние, прп отгрузке крупных партий фирмы.

Помните: то, что улучшает показатели работы службы управления запасами, может негативно повлиять на результаты деятельности других подразделений аппарата   управления.

Подобного рода конфликты неизбежно возникают и тогда, когда предстоит запустить в производство новое изделие или технологию, уменьшить уровень брака. Вновь и вновь разделенные организационными барьерами подразделения н службы аппарата управления предприятия или фирмы сталкиваются с настоятельной необходимостью сотрудничать, тесно взаимодействовать друг с другом. А те компании, которые, встретившись со сложными проблемами комплексного характера, пытались разрешить их, просто распределив обязанности по разным службам, отделам п подразделениям в аппарате управления, неизбежно тер-, пели фиаско.

Как же преодолеть эти противоречия и барьеры внутри организации? Различные компании применяют здесь разные подходы.

Общим у них является разрушение огранизационных перегородок внутри компании, преодоление конфликтов и противоречий между работниками разных служб компании, явившихся результатом организации управления в компании на основе описанных выше двух принципов.

Один из применяемых здесь подходов базируется на поиске лидера, способного возглавить специалистов разного профиля.

Другой — на разного рода перестройках организационной структуры управления фирмой.

Третий — на формировании такой организационной культуры в компании, в рамках которой основной упор делается на поощрении и вознаграждении сотрудничества между работниками разных подразделений.

Какому из этих подходов отдать предпочтение — зависит уже от запаса времени, которым располагает компания для принятия решительных действий по перестройке у себя организации управления.

В одних фирмах цементирующую роль в объединении усилий специалистов н управляющих разных служб и разного профиля, выполняющих разные функции, играет отдельпая личность — оощепризпаиный лидер организации. Часто это основатель компании или человек, пришедший; к власти на волне глубокого кризиса, потрясшего организацию, Таким, например, стал Ли Якокка в «Крайслере» в конце 70-х годов. В некоторых компаниях на роль лидера может выдвинуться человек бескорыстных побуждений или высочайшей компетентности в ключевых вопросах данного бизнеса ПЛИ просто сильная личность. Помимо личной преданности работников, роль лидера имеет важное значение для преодоления барьеров внутри организации, в силу этого путы жесткой структуры и ней устраняются, например, па постоянной ротации кадров руководителей и специалистов внутри организации, так что и ней попросту не могут слишком укорениться никакие устойчивые связи по функциональному нлн д ив и зц опальному признаку.

По контрасту некоторые компании решают двинуться совсем в ином направлении — к дезинтеграции производства. Опн передают небольшую часть своих производственных .мощностей относительно мелким независимым подрядчикам на стороне. По иронии судьбы, такие фирмы очень скоро обнаруживают, что им куда легче добиться со-грудничеетла и взаимопонимания с предприятиями вне их организации, нежели навести порядок в своем доме, между различными подразделениями в аппарате управления. Можно наблюдать немало компании в США, осуществляющих сегодня реорганизацию подобным образом. Так, «Джонсон энд Джонсош> ЗМ, «Дпджптал экшшмент» и «Хыолетт-Паккард» еще о недавнем прошлом просто-такп гордились достигнутым у cetni уровпем децентрализации управления. Теперь же все они перешли к куда более сильной централизации, чел когда-либо в прошлом, одновременно разделив часть своих ключевых ресурсов, производственных мощностей, и видов хозяйственной деятельности с другими компаниями, ставшими их субподрядчиками. Причина — улучшить координацию своей деятельности. С другой стороны, крупные американские ав-томобнльпые компании двинулись в прямо противоположном направлении. Оба эти подхода имеют свои недостатки.

Основная проблема с поиском лидера — в личных качествах самого ли дера и в' в ы -боре времени для такого подхода.

Может так случиться, что компания преуспевает под руководством своего основателя или справляется с трудностями во время кризиса, возглавляемая лидером, но вскоре теряет свои ПОЗИЦИИ, как только ее покидает оспо-ватель компании или кончается полоса кризиса. Что же касается второго подхода, то личные связи внутри организации порой оказываются куда более сильными, чтобы их можно было изменить путем смены оргструктуры управления.

Помните: "при смене оргструктуры управления крайне редко происходит одновременная смена системы показателей оценки результатов работы специалистов функциональных служб и системы их премирования.

В таком случае только третий подход — глубокое изменение организационной культуры, всей системы ценностей в компании — может обеспечить повышение эффективности управления, взаимодействия между различными подразделениями аппарата управления в долгосрочном плане.

Организационная культура может, быть определена как наличие у всех работников компании общих целен, непосредственное их участие в выработке общего верного пути достижения этих целей, заинтересованность в обеспечении общих конечных результатов фирмы, а не улучшения отдельных, частных показателей своего подразделения.