Практические советы

Как добиться успеха

Практические советы деловым людям

Раздел: Бизнес, финансы

На самом деле руководители производства на заводах, начальники цехов и участков, инженеры, сотрудники научных лабораторий и сбытовых служб кампании часто понятия не имеют о таких показателях, как доля рынка, контролируемого их фирмой, или отношение объема продаж к стоимости активов фирмы. Обычно эта информация им разве что интересна и запимательна, но не более. В практическом плане она им не пужпа, поскольку не особенно полезна в деле создания такого производства, которое смогло бы изменить положение компании на рынке.

Что сегодня нужно производственникам, так это информация об уровне конкурентоспособности но отдельным специфическим видам производственной деятельности, то есть чего нужно достичь на своем рабочем месте или в цехе, чтобы предприятие успешно вело конкурентную борьбу. Технология сбора и обработки, передачи пользователям такого рода информации и называется информационно-статистической базой повышения конкурентоспособности.

Как работает эта технология, можпо проиллюстрировать на примере двух компаний — «Чапаррел стпя» и «Ксерокс». В .1975 г. «Чаиаррел стнл.» начала строительство мини-прокатного стана для производства простых-стальных болванок. Сегодня это предприятие выпускает широкий круг изделий — от силовых металлоконструкций до проката сложных форм из специальных сталей. В 1987 г. объем производства составил 1,5 млн тонн. С тех пор как завод распахнул свои двери, «Чапаррел» намеревалась стать самой лучшей в своей отрасли. Это означало, что руководству компании прежде всего предстояло определить, на кого следует равняться, кто в то время лучше всех в мире осуществлял изготовление и прокат стальных конструкции, и сравнить свое предприятие с лучшими в отрасли.

Прежде всего «Чапаррел» установила отношения с ведущими производителями стального проката в Западной Европе и ЯПОНИИ. Работники «Чапаррел» начали регулярно посещать предприятия японских и западноевропейских фирм, чтобы понаблюдать и поучиться у них. Обычной практикой в «Чаиарелл» является паправлепие небольшой команды (в ее состав входят рабочий, мастер, инженер, техник по ремонту оборудования), чтобы ее члены смогли побеседовать со своими коллегами на другом предприятии. Команда собирает данные по специфическим параметрам, таким, как продолжительность технологического цикла, пропускная способность оборудования, уровень запасов. Но они также изучают особенности практики организации производства, чтобы понять, что кроется за достигнутыми производственными результатами. Точно такие же визиты осуществлялись на предприятия фирм — изготовителей оборудования для прокатных станов, чтобы узнать о самых последних достижениях в области технологии производства.

Весьма показательно, что деловые турне и поездки осуществляют в основном но высшие управляющие и даже не руководители среднего звена, а те, кому непосредственно предстоит своими руками и интеллектом создавать производство мирового   класса.

Естественно, что эти визиты мало напоминают посещения предприятий чиновниками высшего ранга, больше напоминающие поездки праздных туристов для ознакомления с теми проблемами, в которых они, в общем-то, мало что смыслят. Интересно, что в конце 40-х и начале 50-х годов точно такую же тактику повышения своей конкурентоспособности исповедовали японские компании, многие из которых сегодня сами стали законодателями мод на ьгдровых рынках.

Информация, собранная и обработанная во время визитов, сопоставляется затем с существующей практикой на прокатном стане «Ча яа р р е л» и устанавливается в качестве целей, которых должны будут добиться производственные подразделения. Эти цели, естественно, заслуживают доверия, вполне реалистичны для производственного персонала по той простой причине, что он сам имел возможность наблюдать нечто подобное на предприятиях других фирм и понять, что если ему у себя не удастся достичь этого, то компания начнет терять свои позиции на рынке.

По мере того как каждая из поставленных перед предприятием целей была достигнута, работники «Чапаррел» стремились узнать, что нового происходит на заводах ие-дущих фирм отрасли, а также начинали интересоваться причинами успеха новых конкурентов. Например, недавно сталелитейная компания пз Южной Корен «Поханг» предложила свою продукцию на американском рынке по самым низким ценам. Гордон Форверд. руководитель «Ча-паррелз), заявил по этому поводу: «Теперь паша цель — снизить издержки на заработную плату в расчете па одну тонну продукции ниже той, что поставляется из-за океана нз   Южной   Корен.   Корейцы   могут  вообще  не   платить

ничего своим работникам, мы все равно сумеем выяснить, как нам получить сравнительные преимущества по части цен на продукцию перед ними».

Формирование собственной информационно-статистической базы данных в области конкурентоспособности сыграло также очень важную роль и компании «Ксерокс». Столкнувшись с падением своей доли рынка н прибыльности в ключевой для себя отрасли — производстве копировальной техники, руководство «Ксерокса» в 1979 г. начало пристально изучать методы .производства и особенности хозяйственной практики, применяемые конкурентами. Начав с изучения конструкционных и технических особенностей изделий, выпускаемых конкурентами, включая продукцию своей дочерней фирмы «Фуджи ксерокс» в Японии, управляющие американской фирмы обнаружили наличие несомненного разрыва в уровпе издержек производства на своих предприятиях в США и на заводах своего главного конкурента в Японии. И более НИЗКИЙ уровень издержек производства на японских предприятиях сменил традиционные калькуляции и сметы затрат в качестве одной из главных целей производственной деятельности «Ксерокса».

Скоро в «Ксероксе» обнаружили, что куда больше можно почерпнуть п з опыта компаний, занимающихся похожими видами деятельности, но с которыми «Ксероксу» обычно конкурировать не приходится. Особенно интересен пример заимствования «Ксероксом» передового опыта у компаний, занимающихся розничной торговлей п доставкой грузов по почте. Руководство «Ксерокса» ввело в состав служб, занимающихся организацией материально-технического снабжения, специального эксперта, которому было поручено подобрать среди этих фирм кандидата для разработки системы нормативов, с тем чтобы усовершенствовать организацию складского хозяйства и сбыта на предприятиях самого «Ксерокса». После просмотра профессиональных журналов по организации складского хозяйства и обсуждения сложившейся системы складирования продукции па предприятиях «Ксерокса» с консультантами и специалистами своей компании этот эксперт рекомендовал в качестве образца для подражания компанию «Л. Л. Бпн» из Фрипррта (шт. Мэн). Эта компания пользовалась очень хорошей репутацией у потребителей, а  характер  проблем  в  области  организации  складского

хозяйства и сбыта у нее был примерно сходным с теми, с которыми пришлось столкнуться  «Ксероксу».

Поездка во Фрипорт небольшой группы управляющих «Ксерокса» показала общие черты и различия в организации и результатах работы сбытовых и снабженческих служб в обенх фирмах. Хотя большинство операций по переработке грузов в «Бип» выполнялись вручную, эта компания сумела достичь высокой произоодительности труда. В таблице 1 приведены сопоставления в области производительности труда па складах «Ксерокса» и «Бин» за 1982 г.

Многое в превосходстве «Л. Л. Бин» объяснялось различиями в методах организации работы: сортировка материалов производилась с таким расчетом, чтобы те виды грузов, которые двигаются быстрее, находились как можно ближе к погрузчику; выбор мест для складирования подбирался так, чтобы маршрут движения автопогрузчика был как можно короче; набор грузов составлялся с таким расчетом, чтобы сократить до минимума общее расстояние впутрискладского перемещения материалов. Все эти находки были позаимствованы «Ксероксом» и внедрены в качестве целевых нормативов для модернизации всей системы организации складского хозяйства в компании. Формирование такой базы данных о конкурентоспособности компании, но относительно тех фирм, с которыми ей непосредственно конкурировать не приходится (хотя и приходится заниматься аналогичными видами производственной деятельности), нашел самую широкую поддержку в «Ксероксе». Такой подход стал доминирующей практикой в тех подразделениях, на которые была непосредственно возложена ответственность за необходимые изменения и улучшения. Руководители высшего звена в «Ксероксе» верят, что данный подход стал важнейшим фактором резкого улучшения положения дел по части снабжения и сбыта за последние девять лет.

Хотя «Чапаррел» и «Ксерокс» по-разному подошли к формированию у себя информационно-статистической базы конкурентоспособности, они применяли примерно те же методы и руководила ими общая философия. В таблице 2 обобщены наиболее важные общие элементы того, как надо строить у себя информационную базу о своей конкурентоспособности. Быть может, наиболее важной обще» чертой подхода «Чапаррел» п «Ксерокса?) было привлечение производственного персонала, рабочих и служащих к процессу сбора надлежащей информации и формировании системы целей в области повышения производительности труда и других показателей, важных для конкурентоспособности фирмы. Следует также отметить, что члены команд, занимающихся этим- делом,, долиты быть хорошо подготовленными, в том числе и и своей основной сфере деятельности. Только если в такую команду входят настоящие передовики производства, можно быть уверенным, что собраны именно те данные, которые действительно необходимы, и что предлагаемые цели и изменения будут успешно реализовапы.