Практические советы

Как добиться успеха

Практические советы деловым людям

Раздел: Бизнес, финансы

Еще одним фактором успеха является борьба с потерями.

Вовсе не удивительно, что потери в виде выбракованных или негодных материалов, бракованных изделий самым непосредственным образом связаны с качеством продукции. Кроме того, снижение брака означает не только повышение качества, по и уменьшение потребления сырья, материалов, а также затрат труда. Но что особенно интересно,

уменьшение потерь сырья п материалов на предприятии часто приводит к повышению производительности куда в больших размерах, чем это можно было бы объяснить просто экономией материально-энергетических затрат.

Опыт ряда японских фирм показывает, что даже незначительное снижение числа дефектов цротнв средпего уровня, наблюдаемого за длительный период времени и считавшегося вполне удовлетворительным, может резко повысить общую эффективность производства на предприятии. Этот феном ел прослеживается и на все возрастающем числе америкапских предприятий.

На предприятиях с производством мирового класса борьба с потерями базируется на управленческой философии, суть которой — создавать все больше и болыпе-ценностеп для потребителей своей продукции. Правило простое:

любая деятельность, которая не создает дополнительных ценностей для потребителей, рассматривается на предприятии как потери, будь то потери сырья и материалов (в результате брака, отходов или перепроизводства чего-либо), ненужные рабочие операции, потери времени (рабочим или продуктом па стадии технологической обработки) или простои оборудования. Эта философия и те действия, которые за пей следуют, собственно, и определяют собой характер зависимости между снижением потерь и повышением эффективности производства.

Множество предприятий по всему свету применяют систему организации  материально-технического  снабжеиия и управления запасами, которую можно назвать «на всякий случай) (just-in-case). Сущность ее заключается в следующем. Предприятия стремятся поддерживать у себя внутрипроизводственные запасы сырья и полуфабрикатов в больших количествах, постошшо загружая рабочих и оборудование так, на всякяй случай, если вдруг что-то случится или пойдет не так, как надо. Согласно :jToii теории, па каждой стадии технологического процесса должны создаваться свои «буферные» запасы и заделы, чтобы при сбое на одном участке производства не слишком пострадали остальные.

Такой подход призван СНИЗИТЬ издержки, связанные с переналадкой оборудования на новый режим работы, поскольку машины загружены выпуском больших партий изделий достаточно длительное время. Однако в США уже растет понимание того, что

в современных условиях снижение уровня внутрипроизводственных запасов непосредственно способствует повышению производительности.

Согласно имеющимся расчетам, на заводах наукоемких фирм уменьшение на 10% впутрппроизиодственных запасов оборачивается приростом индекса совокупной «факторной» производительности на 9%. Таковы структура издержек производства п закономерности функционирования отраслей высокой технологии. Недаром столько усилий тратят японские фирмы, чтобы сократить у себя внутрипроизводственные запасы. Число такпх компаний быстро растет и в США.

Но помимо роста производительности снижение внутрипроизводственных запасов сопряжено и с другими выгодами дли предприятия. Снижение незавершенки предполагает ориентацию па самых быстрых и надежных поставщиков п субподрядчиков, на покупку только первоклассных и высококачественных комплектующих изделий, снижение уровня брака и числа поломок технологического оборудования, ускорение всех производственных процессов (поскольку ускорение производственного цикла требует ускорспия переналадок и делает недопустимым гюломки машин п оборудования). Следует отметить, что, просто передвинув за ворота своего предприятия внутрипроизводственные запасы, снизить их уровень нельзя. Само по себе перекладывание своих проблем на.плечи субподрядчиков не решает вопроса. Попросту такое стремление ведет предприятие к неминуемой катастрофе. Главное — понять, что пысокяй уровень внутрдпроизводетвеи-

ных запасов не причина, а симптом низкой эффективности производства и качества работы. Следовательно, долгосрочная, рассчитанная на перспективу программа по снижению внутрипроизводственных запасов должна быть нацелена на устранение причин этого явления. А среди мероприятий на первом месте здесь должны стоять уменьшение неустойчивости объема выпуска изделий, повышение надежности работы оборудовании, уменьшении сроков его переналадки, установки новых деталей для обработки, ликвидация постоянных изменений в графике производства и в режиме работы, отказ от услуг поставщиков, которые ие могут доставить комплектующие изделия в срок.

Хотя дефектные изделия и оборудование, так же как и сверхнормативные запасы, ущербны сами по себе, они являются лишь отражением более крупной проблемы на предприятии — беспорядка в управлении. Существует множество действии со стороны руководителей, который могут усиливать беспорядок на предприятии и-нарушать производственные процессы. Сюда относятся изменения в ритме производства, в графике основного производственного процесса (в том числе внесение изменений в про-извидственныц план в последнюю. минуту), частые приказы и распоряжения об ускорении работы, изменения а составе производственных бригад или персонала какого-то участка плп цеха, особенно в составе тех, кто должен управлять данной конкретной машиной или станком или выполнять данную технологическую операцию, сделанные иаугад распоряжения о запуске в производство нового изделия или о внесении изменений в спецификации на уже выпускаемую продукцию, об использовании нового оборудования Или, наоборот, о запрещении применять старое. Подобного рода управленческие воздействия, при всей их внешней, кажущейся направленности на укрепление трудовой ДИСЦИПЛИНЫ на предприятии, в сущности, представляют собой самую опасную болезнь при создании производства мирового класса.