Практические советы

Как добиться успеха

Практические советы деловым людям

Раздел: Бизнес, финансы

Самой примечательной частью любого предприятия обычно является производственное оборудование. На сталелитейном заводе — параметры прокатного стана; на автосборочном заводе — ритмичность функционирования сварочного   агрегата;    на   компьютерном — виртуозность выполнения операций роботами на сборке. Однако анализ предприятий с производством мирового класса однозначно указывает, что вовсе не качество «железок», станков п агрегатов, как бы много шума вокруг них нп поднимали, обеспечивает им высокую производительность и другие сравнительные преимущества перед конкурентами.

Что действительно является очень важным, так это то, как эти «железки» используются, как они интегрированы с материалами, людьми и информацией в одно целое посредством «программного обеспечения», то есть систем н процедур, с помощью которых производственная деятельность предприятия управляется и контролируется.

Именно вся архитектура производства, которая включает в себя оборудование и сооружения, материальные и информационные потоки, правила и процедуры по их координации и управленческую философию, которая лежит в их основе,— вот что прежде всего определяет производительность труда на предприятии и уровень отдачи от его активов, качество продукции, способность предприятия своевременно реагировать на запросы потребителей. В самом деле, две фабрики с почти идентичным оборудованием могут функционировать совершенно различным образом, если у них есть различия в архитектуре производства. Как велико может быть это различие, наглядно демонстрирует опыт японской автомобильной компании «Мазда».

Для Йошнкп Ямасаки, возглавлявшего автомобильное производство в компании «Мазда», и его производственного персонала 1976 год был годом новой системы производства (НСП), Потрясение от нефтяного кризиса 1973 г. обернулось для «Мазды» резким сокращением объема продаж. В 1976 г. компания «Мазда» числилась беспросветным должником и продолжала при этом и далее терять деньги. Главный кредитор фирмы, банк «Су-MiiTOMo» (фирма «Мазда» входит в состав финансовой группы «Сумитомш — сильно диверсифицированной корпорации, оперирующей во многих отраслях экономики), осуществил в ней реорганизацию в том же 1076 г. Ямаса-кп получил четкий приказ; добиться резкого снижения издержек производства, уменьшить время подготовки к выпуску новой продукции и значительно повысить качество. И самое главное —• сделать все это, затратив как можпо меньше денег.

На этот вызов Ямасаки ответил внедрением принципиально нового подхода к организации производства. На протяжении всей своей истории «Мазда» добивалась лидерства в отрасли за счет передового технологического оборудования. Фирма, например, очень гордилась тем, что первая внедрила у себя такое оборудование, как усовершенствованные системы транспортировки грузов на производстве, сложные куэнечиые прессы, системы компьютерного контроля за производственными процессами. Тем не менее производительность труда и фондоотдача на заводах «Мазды» составляли ие более половины от уровня других японских компаний — главных конкурентов в отрасли. Сокращение этого разрыва, ие прибегая к новой технике, и было главной целью новой системы организации производства. Один из управляющих проектом на заводе «Мазды» так описал основополагающую философию управления компании: «В идеале новая система организации на предприятии должна быть подобпа воде, плавно текущей но трубам. Применительно к производству это означает устранение пробок н затоплений (внутрипроизводственных запасов и незавершенного производства), обеспечение максимальпой синхронности функционирования производства в данный период времени».

Помните: для того чтобы добиться искомой синхронности в деятельности подразделений и цехов, интегрирования производственных операций, требуются изменения в размещении оборудования и последовательности технологических операций, сокращение времени наладки станков, более быстрое и оперативное поступление информации (а также повышение ее точности) о возникающих производственных проблемах, улучшении в качестве обработки  деталей.

Поэтому на «Мазде» был также изменен и график производства. Он стал более напряженным, когда изготовленные узлы и компоненты подавались прямо на сборку. Все эти изменения сопровождались новой схемой расстановки рабочей силы, новым распределением прав и ответственности работников, новыми программами обучения и переподготовки на всех уровнях компании.

Без значительных капиталовложений «Мазда» смогла резко улучшить своп производственные показатели только благодаря фундаментальным изменениям в организации производства. С 1970 по 19S0 г. пропзводитель-

иость труда, число машин в расчете на одного работника за год, выросло с 19,3 до 43,8. Время переналадки оборудования уменьшилось в среднем с 6,5 часа до 13 минут. Эти изменения отражали прежде всего улучшение использования имеющегося производственного оборудования, определение верных 'путей к повышению фондоотдачи и эффективности работы всего персонала, а также резкое сокращение объемов незавершенного производства и запасов, К 19S1 г. «Мазда» вплотную приблизилась к фирме «Ниссан» по такому показателю, как отношение объема цродаж к величине запасов, и уже ненамного отставала по нему от «Тойоты». Новая система организации производства изменила не только показатели хозяйственной деятельности на заводе «Мазды». Существенные н.чмепения произошли в сознании людей, работающих здесь: рабочих, управляющих, специалистов и техников, в их отношении к делу, в том, как они представляют свою роль в деятельности всей компании. Оказалось, что даже такие неприметные на первый взгляд решения о том, какими должны быть по размеру партии отгружаемой продукции или порядок размещения производственных подразделений, могут самым серьезным образом повлиять на эффективность производства и его конкурентоспособность.

В чем же,' собственно, заключались изменепия, происшедшие на «Мазде»? Прежде основные технологические 'операция были размещены по цехам. Партии изделий двигаются по основным стадиям технологической обработки (формовка, монтаж, покраска и сушка, сборка и т. д.), после каждой операции эти партии инспектируются (контроль или проверка качества) и затем складируются на полках в ожидании последующей обработки в следующем цехе. После реконструкции места складирования изделий н пункты контроля качества в цехе были ликвидированы, внутрипроизводственные заделы и незавершенное производство резко сокращены. Весь производственный процесс стал более интегрированным и целенаправленным. Он даже как бы выровнен в одном заданном направлении.

В итоге требуется

значительно меньшее число операций, чтобы управлять таким производством.

Меньшее количество транспортировщиков, чтобы доставлять материалы, узлы и детали с мест их обработки п места хранения.

Результатом такой организации является десятикратное ускорение технологического цикла и повышение эффективности всего производства.

Подойного рода изменения в базовой структуре производства сопровождаются также различными подходами о системах управления производством, прежде всего п организации работы службы" управления запасами и характере се взаимоотношений с другими подразделениями. Имеются, например, существенные различия в наборе функций производственных подразделений.

На наводе А группа управляющего запасами занимается обработкой информации и координацией материальных потоков, в то время как аппарат управляющего производством сконцентрирован на управлении процессов обработки изделий и ремонта оборудования. Люди па 'заводе А более склонны концентрировать внимание на проблемах текущего характера, ,на том, за что каждая группа управляющих и специалистов непосредственно отвечает. На заводе В круг обязанностей каждого подра-зделе-. пня в аппарате управления гораздо шире п обычно про-стирается от организации выполнения особых требований; и запросов потребителей до совершенствования па систематической основе производственных мощностей предприятия. В результате, уже в силу широты кругозора и интегрирующей природы своей деятельности, подавляющая ЧИСТЬ функции, выполняемых управляющими и специалистами различных служб завода П, намного теснее связана с факторами повышения конкурентоспособности предприятия по сравнению с организацией управления на заводе А,

Еще одним важным различием между двумя подходами является

разная система ценностей у управляющих и специалистов, что они принимают как данное, а что стремятся изменить у себя на производстве.

В случае, с заводом А, в частности, основная часть неопределенности во внешней хозяйственной среде, с кото-рои приходится иметь дело предприятию, точно так же как преодоление различий между службами и отделами, рассматривается по большей части как заботы группы управляющего запасами. А поскольку в сферу его полномочий не входит борьба с причинами, порождающими эту неопределенность и разнобой в деятельности разных служб и отделов, служба .управляющего запасами занимается   в   основном   сбором   информации   и   созданием

неприкосновенных запасов на случай возникновения перебоев в снабжении и пр. Иначе говоря, служба управления запасами стремится приспособиться ко всевозрастающей сложности производства, вместо того чтобы заниматься пересмотром организации материально-технического снабжения и изменением режима поставок.

С другой стороны, на заводе В неопределенность и различия в характере деятельности разных служб в аппарате управления являются предметом общей заботы и подлежат модификации с течепием времени. Весь менеджмент концентрирует усилия на снижении неопределенности извне п на объединении усилий разных служб в одном направлении, чтобы их действия ни в ноем случг.е не наносили ущерба результатам работы всего предприятия в целом. Такая позиция отражается не только па управляющих н специалистах, но и на отношении рабочих к своему труду.

Принуждение заменяется сознательным поиском улучшений на каждом рабочем месте.

II если на заводе А централизация управления все более п более усиливается, все больший круг вопросов решается на уровне директора, то на заводе В, напротив, все больше прав и ответственности передается на нижний уровень управления.

При таких различиях вовсе не удивительно, что в рамках двух подходов совершенно по-разному организовано решение возникающих проблем.

На заводе А при централизованном контроле и отделении управления информационными н материальными потоками от управления технологическими процессами решение проблемы может вырабатываться и приниматься службой управления запасами, а за его реализацию будет поручено отвечать уже управляющему производством.

На заводе В анализ проблемы и принятие решения идут рука об руку. Прилитие решения и его реализация, скорее всего, будут осуществляться в рамках одной службы в аппарате управления.

На заводе А, скорее всего, будут искать окончательное решение проблемы, чтобы раз и навсегда закрыть вопрос.

На заводе В будут пытаться двигаться к решению проблемы постепенно, маленькими шажками, за счет серии мелких улучшений.

На заводе А главной целью персонала по закупкам сырья и материалов, комплектующих изделии является снижение цены, которая была заплачена за материалы и

изделия со стороны, и одновременно обеспечение надежности поставки при неопределенности поведения различных поставщиков и субподрядчиков, с которыми приходится иметь дело. К тому же круг поставщиков постоянно меняется, что также создает неопределенность. В этой. связи создаются «буферные» запасы на предприятии, чтобы застраховать себя на случай непредвиденных обстоятельств. При использовании на заводе А формальных, краткосрочных контрактов с поставщиками поощрить или как-то дисциплинировать их можно, только меняя объемы заказанных партий материалов и комплектующих изделий.

Отношения с поставщиками па заводе В совершенно иные. Прежде всего у завода В значительно меньшее число поставщиков и субподрядчиков (примерно в 4 раза), а многие узлы и комплектующие изделия вообще поставляются из одного источника. Более того, многие субподрядчики завода В — местные мелкие и средние, фирмы. Этим фирмам было поручено разработать специфические компоненты, оказывается необходимая инженерная и производственная помощь. Они совместно с заводом В работают над снижением запасов и незавершенного производства, над повышением качества.

Таковы принципиальные различия между двумя подходами к организации производства. Ймепно такие изменения и произошли на заводе компании «Мазда» при внедрении НСП.