Практические советы

Как добиться успеха

Практические советы деловым людям

Раздел: Бизнес, финансы

Сопоставление двух заводов А п В, иначе говоря двух ипостасей, в которых пребывала «Мазда» до и после реорганизации своего автомобилестроения, подтверждает лишний раз, что главными элементами создания высокоэффектнвпой архитектуры производства являются принципы построения п та управленческая философия, которая лежит в их основе. Именно эти элементы дают верное направление компании, в соответствии с которым формируется па долгое время характер предприятия, определяются действия и поступки людей. Можно выделить следующие несколько принципов, на которых строится архитектура производства мирового класса.

Первый принцип — главной целью предприятия является повышение значимости своей продукции для конечного потребителя.

Такой подход существенно отличается от ориентации на такие виды деятельности, которые облегчают предприятию жизнь. Важно видеть, что кроется за изменениями в организации производства. Ведь сами по себе изменения в организация потоков информации и материалов потребителю ничего не убавляют п не прибавляют. Следование данному принципу означает не просто совершенствование организации производства на предприятии на постоянной основе, а

постоянный поиск путей по устранению тех видов деятельности, которые не увеличивают для потребителя ценность конечного   продукта   предприятия.

(пачииая с устранения брака до сокраш,ешш времени ожидания изделием своей очереди на технологическую обработку). Следуя этому принципу, надо добиваться,

чтобы все виды деятельности были подчинены одному — постоянному внесению улучшений в готовые изделия или услуги,   отгружаемые   потребите л ю.

Второй принцип — строгая договорная дисциплина. Все обещания одного подразделения другому, все обязательства между предприятием и поставщиками, между предприятием и разработчиками изделий, между предприятием и торгующими организациями (равно как и обязательства перед потребителями) святы и незыблемы.

Руководство предприятия должно твердо знать,; что оно может, а чего не может. Все, с кем предприятие имеет дело, должны быть точно информированы о "его возможностях, и затем должно поставляться именно то, о чем была достигнута договоренность. Отсутствие такого рода дисциплины, ответственности за свои обещания неизбежно ввергает предприятие в «мертвую петлю», из которой уже нет выхода: все обещают друг другу все, что .угодно, и никто не ждет, что эти обещания будут выполнены. В итоге все начинают копить у себя информацию и материалы, чтобы хоть как-то застраховать себя от неизбежных сбоев и проблем.

Третий принцип — простота. Организация информационных и материальных потоков должна быть по возможности максимально простой, а значит, надежной и ясной.

Все службы и подразделения на предприятии должны быть реорганизованы таким образом, чтобы схема внутрипроизводственной транспортировки материалов была оп-

тнмальиой. Устранены все источники неопределенности и ненадежности работы оборудования или технологии, включая непредсказуемость продолжительности технологического цикла в результате долгого времени ожидания изделием иди заготовкой своей очереди па обработку, в результате вероятности возникновения брака, дефектов, длительности периода переналадки оборудования с одного режима на другой. Наконец, информационные потоки должны поставлять все данные вовремя, аккуратно и тому, кому они действительно нужны. Каждый кусочек передаваемой информации должен обладать самостоятельной ценностью, и эта ценность информации должпа заключаться в ее непосредственной связи с улучшением уровня обслуживания потребителей продукцией предприятия.

Главная задача — иметь необходимую информацию в нужном месте и в нужное время.

Следуя у тнм принципам, можно создать мощнейшую архитектуру производства на предприятии, которое будет в состоянии с минимальными ресурсами решать задачи, могущие оказаться не иод силу иным гигантам. И речь идет ие о временных сдвигах, а о формировании базы для постоянных улучшений, когда предприятие будет в состоянии делать те вещи, которые подавляющее 'большинство конкурентов делать просто пс в состоянии. Правда, ни у кого и не вызывает сомнения, что все это конечно же хорошо. Управляющих куда больше мучают другие вопросы: с чего начать? Каким образом всего этого добиться? Как пе сбиться с правильного пути?

Прежде всего руководство предприятия должно безоговорочно признать, что все изменения, которые необходимы для столь значительного повышения конкурентоспособности, требуют построения совершенно иной архитектуры производства, руководствуясь совершенно новыми принципами.

Это не просто замена двух-трех элементов в организации производства. Практически вся система организации производства па предприятии должна претерпеть изменения, и весьма существенные. Эти изменения касаются и того, как складируются сырье п материалы, как они транспортируются, даже как кладутся на пол в цехе; и того, как расставлены станки и оборудование; последовательности технологических цепочек; методов бухгалтерского  учета  и  контроля   за  затратами  и  результатами;

обучения персонала; разработки изделий и технологий. По-» добпые сдвиги требуют изменении и в характере движущих сил этого процесса.

Становится явно недостаточным для руководства предприятия участвовать в проведении изменений в организации производства, во внесении каких-то изменений лишь от случая к случаю, заниматься только тем, что редактировать или модифицировать отдельные предложения, слепо следуя принципу «управлять, прогуливаясь повсюду».

Нужно уже не прогуливаться, а постоянно   вникать   во   многие   вопросы.

Руководители с традиционным мышлением думают, что их подчиненные смогут добиться успеха, если будут получать ограниченную информацию и запасаться материалами.

Они должны быть заменепы теми, кто будет внушать своим работникам, что нужно везде и всюду снижать неопределенность и чрезмерную сложность и что только в этом ключ к успеху в современном бизнесе.

Только после признания того факта, что изменения нужны на всех уровнях управления, можно приступать к следующему шагу. Пример многих предприятий показывает, что необходимые изменения можно начинать с какого-то одного отдела или подразделения, можно даже где-нибудь в углу одного из цехов.

Помните: организация нуждается в приобретении определенного опыта в практическом применении указанных принципов и подходов к формированию новых материальных потоков или к выработке новых процедур, в понимании того, насколько все  это реально  и  полезно.

Для иллюстрации того, как можно, начав в одном подразделении, распространить новое управленческое мышление на все предприятие и даже на его поставщиков и субподрядчиков. Возьмем завод корпорации «Хыолетт-Паккард» в Ванкувере (шт. Вашингтон). Встретив усиление ~ пресса конкуренции в начале 80-х годов, руководство завода начало пересмотр базовых принципов организации своего производства. На основе дискуссий с представителями других отделении корпорации и после посещении предприятий других фирм управленческая команда завода в Ванкувере убедилась, что перечисленные выше принципы должны быть введены в действие. Прц этом управляющие завода были убеждены, что требуется не только полномасштабное применение этих принципов на самом предприятии, но и изменении характера взаимоотношений предприятия со своими субподрядчиками и контрагентами.

Начав в одном подразделении:, руководство завода сосредоточило свое внимание в трех основных сферах:

на структуре материальных потоков,

на графике производства продукции,

на вовлечении рабочих в управление.

Два изменения были наиболее важны для создания новой системы материальных и информационных потоков на производстве.

Первое — расстановка оборудования таким образом, чтобы сделать материальные потоки более короткими и уменьшить объемы обработки грузов.

Второе — концентрация на всемерном сокращении времени переналадки оборудования и сделать как можно'меньше общее время технологической обработки партий изделий.

Комбинация двух этих изменений обеспечила резкое сокращение незавершенного производства и запасов.

Следующим важным .шагом по пути изменений в организации производства была смена графика работы.

На протяжении всего времени существования предприятия график работы предприятия строился по месяцам. Месяц был основой формирования заводского календарного плана. В результате в конце каждого' месяца на" заводе начиналась штурмовщина, связанная с необходимостью выполнить месячное производственное задание,— появлялся так называемый «синдром конца месяца». Обычно на последнюю педелю каждого месяца приходилось до 50% месячной производственной программы. Это приводило к самым разным проблемам: рост запасов в конце месяца, низкое качество, сбои в сроках отгрузки, роет сверхурочных. При новой системе завод стремился достичь «лннениосты» — 7    месячной    производственной программы должна выполняться строго  каждую неделю.

Поскольку эти изменения ограничивались одним подразделением, возникающие здесь проблемы были вполне разрешимы. Обнаружилась одна вещь — изменение конфигурации материальных потоков   потребовало   изменений   и   в   функциях,

. которые должны выполнять разные работники. Таким образом, изменения в производственных' процессах неизбежно затрагивают организацию труда, по мере того как оффект от них будет всо более.распространиться по предприятию. Это потребовало разработки программ по подготовке и обучению рабочих и служащих для того, чтобы повысить уровень их квалификации, особенно в области методов выработки п принятия управленческих решений, умения справляться со сложными производственными задачами. Оснащенные такого рода познаниями работники предприятия были уже в состоянии начать поиск путей снижения внутрипроизводственных запасов ц заделов, сосредоточившись прежде всего на устранении их на стыках технологических процессов.

После успешного завершения пробной программы по перестройке организации производства в одном подразделении повый подход в течение двух лет был распространен на все предприятие. После того как новая система организации производства была внедрена в практику, а новая управлепческая   философия   и   принципы  нового

. мышления полностью овладели работниками завода, его руководство продолжило работу по реорганизации теперь уже заводоуправления—подчинения всех штабных служб, групп специалистов (отделов бухгалтерского учета, кадров), а также по становлению нового мышления у руководства отделения «Хыолетт-Паккард», в состав которого входит завод в Ванкувере. Было установлено, что наиболее , важной сферой является система измерения затрат и показателей результатов хозяйственной деятельности предприятия,  бухгалтерского  учета  ц оценки персонала.

Опыт реорганизации производства и зайетное улучшение положении дел в этой области оказали заметное воздействие на заводских управленцев, хотя полностью перестроить их деятельность все же было очень непростым делом. То же самое относится н к последнему составному элементу новой системы организации управления производством — изменению характера взаимоотношений с поставщиками. Чтобы добиться .этого", управляющие завода в Ванкувере, по существу, вынуждены были едва ли не с самого начала пройти весь путь, как если бы их поставщики ц субподрядчики были одним из подразделений их предприятия. Но поскольку руководство завода уже одни раз прошло через все перипетии полной реорганизации управления производством на своем предприятии, оно уже прекрасно представляло себе всю важность замены архитектуры производства не только у себя, но и у своих поставщиков. Причем базируясь на тех же самых принципах и процедурах.