Практические советы

Как добиться успеха

Практические советы деловым людям

Раздел: Бизнес, финансы

Создание производства мирового класса всегда связано с людьми, которые работают на предприятии. Правильные принципы организации производства, оптимальные системы и процедуры играют конечно же важную роль, но реализация всех возможностей, заложенных в новых методах управления, зависит уже от конкретных людей, от их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотивации, способности решать проблемы, восприимчивости к обучению.

Многие виды производственной деятельности содержат весьма значительный технический компонент. На обычных фабриках численность персонала, занятого техническим обеспечением производства, зависит исключительно от специфики хозяйственной деятельности. Компетентность в технических вопросах требуется работнику, занимающемуся разработкой новых изделий или оборудования, хотя бы потому, что создание новой хорошея техники требует, как минимум, знания того, как работают старые машины п оборудование. Но для предприятия, которое решило сегодня преуспеть в конкурентной борьбе, необходимо,

чтобы каждый работник обладал весьма обширными техническими знаниями.

Помните, что воссоздание на каждом уровне организации технического «ноу-хау»—непременное условие использования производственного потенциала предприятия  в  полной  мере.

Формирование у работников нужной компетентности в технической области начинается уже при подборе и приеме на работу кадров. Люди, которые придут в организацию, | должны хотя бы стремиться овладеть техническими абпек-| тами данного бизнеса. Часто это больше вопрос желания     самих    работников,     нежели     их

пред шествующего     опыта     трудовой     деятельности   н л и   базового   образования.

Два примера, иллюстрирующих это положение. В 70-е годы, когда спрос начал обгонять производственные возможности западногерманской фирмы БМВ, было решено построить новый автосборочный завод. Одним из ключевых вопросов при принятии этого решения был такой: имеется ли достаточное количество рабочих для нового предприятия? Нужно было примерно 10 тыс. человек для работы в две смены. Проблема состояла в том, нанимать ли рабочих из Южной и Восточной Европы (низкооплачиваемых и имеющих в целом более низкую квалификацию)' пли ори-, ентироватъея на рабочих из ФРГ (более высокооплачиваемых и лучше подготовленных). В конце концов было решено построить завод в Дпнгольфинго — маленьком сельском городишке с тысячью жителей на того ФРГ — и укомплектовать его немецкими рабочими. Чтобы не нарушать покой местных жителей и не подвергать их угрозе урбанизации, было решено также, что рабочие завода будут ежедневно доставляться на свои раиочпе места автобусами за 60 км от городка. Рабочие эти были весьма стабильной по своему составу группой. Многие из них были родом из сельской местности, где их мелкие фермы не в состоянии были более обеспечивать им средства к существованию. Они в равной мере обладали техническими навыками и умением решать проблемы, так как привыкли самостоятельно трудиться на своих фермах. К середине 80-х годов завод в Дпнгольфинге был одним из самых эффективных предприятий БМВ и одним из самых лучших автопредприятий во всей ФРГ. Главным образом потому, что рабочие этого завода обладали высокой компетентностью в технических вопросах и одновременно в области решения производственных проблем.

Предприятие сталелитейной компании «Чапар-рел стил» в Далласе (шт. Техас) — еще один пример того, как важно с самого пачала позаботиться о компетентности в технических вопросах рабочих, принимаемых на работу. В пачале 70-х годов, принимая на работу первых рабочих, компания четко представляла себе, какими знаниями в области техники и технологии производства они должны

обладать. Тем рабочим, кто имел традиционные взгляды ц представления о характере своей будущей работы, было отказано в месте. На работу принимались лишь те рабочие, которые ь ходе собеседования, со своими будущими мастерами или начальниками цехов выражали ясную и определенную готовность как следует овладеть техниче-. сними навыками и темп знаниями по техническим вопросам, которых хотело от них руководство «Ча-паррел».

Раз рабочие приняты на предприятие, они должны пройти курс обучения.

Многие компании США явно недооценивают важность 'обучения--в процессе формирования на должном уровне технической компетентности у рабочих. Они полагают, что технические знания исполнителю не столь уж д важны или что рабочие уже обладают необходимой квалификацией при найме на работу.

В ФРГ большинство компаний, как н БМВ, очень много впиманпя уделяют вопросам подготовки рабочих, обучению их техническим навыкам. Все ведущий1 западногерманские фирмы, включая филиалы американских компании, обычно финансируют программы обучения рабочих. В рамках таких программ рабочие проводят до двух лет, изучая теорию и практику своего ремесла, прежде чем начать изготовление продукции, которая действительно могла бы удовлетворить потребителя. На предприятиях ФРГ существует большой конкурс за место в такого рода программах. Собственно, на этих программах базируется превосходство компании ФРГ но части квалификации своих рабочих.

Одной из американских компаний, которая имеет собственную программу обучения работников, аналогичную тем, что существуют в ФРГ, является «Линкольн электрик» (Кливленд, шт. Огайо). Она выпускает оборудование для дуговой сварки. Программы рассчитаны на две категории работников: на рабочих-повременщиков и на пшкеиеров в сбытовых подразделениях компании. Обе категории работников начинают обучение в школе сварочных работ, где их обучают основам технологии того бизнеса, для которого выпускает

свою продукцию компания. Рабочие затем проходят курс обучения но своим основным специально-стям, учатся тому, кап изготовлять продукцию. Инженеры в свою очередь обучаются тому, как потребители используют продукцию «Линкольн электрик» и как технология сварочных работ может помочь Б решении производственных проблем и а предприятиях заказчиков. Все работники компании в ссоей деятельности опираются на знания и понимание технических аспектов бизнеса, в каком бы подразделении они в последующем ни работали.

Еще одним примером может служить западногерманская машиностроительная компания <:А.пд-реас Стих ль ГМВХ». Когда шщс-презпдент производства этой фирмы р^шил, что для предприятия в целом необходимо более пристальное внимание техническим аспектам деятельности, большинство компаний отрасли считали, что их производство н без того находится па высоком техническом уровне. Руководство «Андреас Стихль» пригласило н:\ работу четырех докторов технических паук, чтобы они  возглавили основные  производственные подразделения   компании.   В СП1А, за исключением нескольких наукоемких фирм, вы не найдете компании,   где   бы   ученому   предложили   должность линейного управляющего высокого ранга. Эти ученые — линейные руководители смогли лучше сконцентрировать внимание руководства компании на вопросах  повышения  уровня  компетентности  работников и технических вопросах и на проблемах совершенствования    технологических    процессов. К середине 80-х годов технические возможности «Апдреас Стихль» стали предметом зависти других компаний отрасли в самой ФРГ. II о м и н т о,    что    повышение    к о м п е т е п т п о -с т и    р а б о т и ц к о в    предприятия    в    т е х пи ч е-с к и х вопросах требует не сиюминутных р е -ш е и ий   и   не   только   верных   каждодневны х д е и с т в и и   от   руководств а   к о м и а и и и.

Ие менее йажшлм явлается долгосрочное планирование кадровой политики фирмы.

В большинству компаний США отделы кадров или служб,ы управления человеческими ресурсами больше привыкли заниматься планированием чнелепности работников

на предприятиях. Их главная задача — добиться, чтобы на предприятии или в организации было столько работников, сколько должно быть в соответствии со штатными распи-саниями.

Но сегодня отделам кадров важно уже добиваться не просто своевременного заполнения вакансий, чтобы поддерживать на должном уровне объем производства. Система работы с кадрами должна быть спланирована таким образом, чтобы постоянно добиваться увеличения в составе рабочей силы предприятия тех людей, кто обладает хорошими техническими знаниями, и следить за тем, чтобы таких работников становилось все больше в каждом подразделении.

Один из самых интересных подходов в этом отношении продемонстрировала западногерманская компания «Сименс». В начале 70-х годов руководство этой компании было серьезно озабочено тем, что образовательный и квалификационный -уровень рабочих и служащих на предприятиях фирмы не вполне достаточный для того, чтобы в полной мере удовлетворять тем требованиям, которые могут быть предъявлены в будущем. Страхи такого рода еще более усилились, когда обнаружилось, что структура рабочей силы на протяжении ряда лет в компании была стабильной, что в ней^ не росла доля инженерно-технического персонала, управляющих и специалистов. И все это в условиях, когда темпы научно-технического прогресса резко возросли. Было от чего прийти в отчаяние.

В «Сименс» решили, что пора отказаться от примитивного подхода в кадровой политике, от планирования числе нност-а рабочих и служащих в соответствии с привычными штатными расписаниями. Был внедрен так называемый качественный подход к планированию трудовых ресурсов на предприятии. В соответствии с этим подходом профессиональный состав, квалификационный и образовательный уровень-рабочей силы на предприятии определялся уже не по ее соответствию штатным расписаниям, разработанным в прошлом, и не на базе нынешнего технического уровня производства, а на основе прогнозов и оценок, сделанных в отношении требований к квалификации кадров для производства новых видов изделий с использованием новых перспективных технологий.

Первоначально выяснялось, какие виды продукции предприятиям предстоит выпускать в будущем для поддержания своей конкурентоспособности, какие технологии производства при этом использовать, "а затем определялось,

работники каких профессий, какой квалификации, с каким образованием должны обслуживать производство с новым технологическим укладом. И главной задачей отдела кадров была уже ликвидация разрыва между перспективным составом рабочей силы и существующим ее профессионально-квалификационным уровнем. Период для планирования (составление соответствующих прогнозов и оценок) устанавливался в 10 лет. Отдел кадров или служба ио управлению человеческими ресурсами на предприятии должны были на основе подбора, внутризаводского перераспределения и профессиональной переподготовки кадров добиться нужного уровня технической компетентности работников, то. есть того, какой потребуется предприятию (судя по прогнозам, спустя 10 лет) уже через 5—7 лет.