Практические советы

Как добиться успеха

Практические советы деловым людям

Раздел: Бизнес, финансы

НУЖНА ЛИ  КОНФИДЕНЦИАЛЬНОСТЬ В ОПЛАТЕ

Многие фирмы делают секрет из оплаты, в том числе классификационных схем, вилок оплаты по разрядам, индивидуальных окладов.

Помните: чтобы избежать уравниловки в оплате труда служащих, требуется принудительная дифференциация работников,   но   не   обязательно   жесткая.

Так, при пятибалльной градации к двум верхним оценкам (хорошее и выдающееся) разрешается относить до половины оцениваемых. Принудительное ранжирование вводится и для контроля издержек на оплату (удержания оплаты в заданных границах).

Применяют и специфические ограничения. «Нью-Йорк сити бэнк» (корпорация «Ситикорп») установил, что первоначальная оценка управляющего после продвижения на новый пост не может быть выше удовлетворительной, с учетом того, что на вхождение в должность требуется время.

СУБЪЕКТИВНОЕ ОТНОШЕНИЕ И ЕГО РОЛЬ В ОПЛАТЕ ТРУДА

В определенной степени компании стремятся сегодня приспособить системы вознаграждения к психологии различающихся индивидов.

При этом пытаются в первую очередь выявить лучших и воздействовать на них тысячью обычных н невероятных способов.

В маленькой компании водитель гнал грузовик 36 часов из Чикаго во Флориду — «горел» контракт фирмы. В порядке поощрения глава  фирмы позволил водителю провести три последующих дня вместе с супругой во Флориде за'счет фирмы в качестве отпуска.

Помните, что в большинстве мелких фирм, включая рассмотренную выше, имеется  ограниченный   набор  льгот.

Обычно не существует дополнительного пенсионного страхования (помимо государственного), других льгот. Нет и четко обозначенных путей развития карьеры в пределах фирмы.

Управляющий заводом имел среди подчиненных очень способного инженера. Он решал технические проблемы, которые были не по силам другим, что сэкономило фирме много денег. В соответствии с политикой фирмы управляющий заводом был не вправе поощрять кого бы то ни было на сумму более чем тысяча долларов, причем, согласно принятой формуле, такие премии предназначались менеджерам. Тем не менее управляющий внес инженера в список на максимальное поощрение. При утверждении формы на вышестоящем уровне управления руководителя отделения возник вопрос — почему инженер был представлен к поощрению по управленческому разряду? Управляющий ответил, что это выделенный ему максимум, но инженер заслуживает большего. Руководитель отделения перечеркнул цифру и написал рядом 2 тыс. дол.— максимум, которым был вправе распоряжаться. Через несколько педель инженер получил сертификат (похвальную грамоту), удостоверяющий высокий вклад в работу, 4 тыс. дол. и копию «запроса, на премирование» с дважды исправленной суммой поощрения.

Чтобы понять психологическое значение этого акта, важно иметь в виду еще то обстоятельство, что для американских фирм не свойственно какое бы то ни было отступление от собственных правил и инструкций, тем бо-лее в вопросах кадровой политики.

ЗАРПЛАТА ИЛИ ПРЕМИРОВАНИЕ

Помните: управляющие стремятся к гибкости   в   оплате   п о д ч и и е и н ы х.

Большая часть работников получают в условиях Америки прибавку к зарплате ежегодно. А по производственному персоналу многие — и ежеквартально (часто это предусмотрено коллективным трудовым соглашением, обусловлено деятельностью профсоюзов). Так, небольшая компания, поставщик оборудования для проведения оне-

раций на сердце, увеличивает зарплату в каждую получку, то есть раз в две недели.

Крупные компании более гибки в построении систем оплаты и вознаграждения.

Насчитывается более 30 различных систем выплаты «по заслугам».

Помните: чтобы провести оплату но результатам, требуется обеспечить четыре условия:

1)         контакты  руководителя  с  подчиненными  должны быть достаточно тесными и регулярными, позволяющими оценить индивидуальный вклад каждого;

2)         должен выработаться неформальный психологический «контракт»  (согласие) между управляющим и подчиненным в  отношении того, что должно быть сделано последним   (в   части  результатов),   что   следует   считать выдающимся достижением;

3)         в  крупной  организации важно  обеспечить  также общность подхода (в части оплаты, премирования и др.) для должностей одного класса. При этом прибавка зарплаты должна предусматриваться за поддержание высокого уровня исполнения. Тогда как выдающееся исполнение,   сверхактивность   должны  поощряться  специальной наградой, призом;

4)         необходимо    управление     системой — правильная

классификация   должностей,   измерение   вкладов   (через

систему  оценки),  проведение  общих  принципов  оплаты,

исключающих фаворитизм.

Помните: что оплата является, возможно, наиболее чувствительным элементом отношения компании со своими работ и-к а м и.

Имеется огромная вероятность вызвать неудовольствие или неудовлетворение. Восприятие заработной платы и ее «справедливости» является очень личным.

При этом управляющие играют двойственную роль, одновременно выступая получателем заработной платы и отвечая за ее организацию.

В организации оплаты труда отмечается склонность многих менеджеров к излишнему усреднению там, где требуется большая дифференциация.

Во-первых, управляющие склонны завышать оценки своим подчиненным.

Во-вторых, трудно объяснить другим менеджерам, в чем заключаются различия в исполнении нескольких работников.

Из финансовой службы корпорации «Мегалит инк» стали уходить лучшие специалисты. За полгода до их ухода руководитель делал попытку повысить на 25% оклады четырех лучших работников, но не добился согласия кадровой службы, ведающей штатным расписанием. Она доказывала, что вознаграждение является достаточным, и в подтверждение ссылалась на средние значения окладов, данные о которых ежегодно публикуются профессиональной ассоциацией. Размеры окладов, в соответствии с динамикой средних показателей, ежегодно корректировались.

Однако ослабление финансовой службы говорит о том, что подход не учитывал реальных условий. Кадровая служба провела анкетирование работников. финансовой службы. Ни один из высших руководителей службы прямо не жаловался на оклады. Они указывали, что деятельность фирмы лишь в малой степени удовлетворяет их запросам. Фирма потеряла качества лидера, и задачи финансовой службы стали более рутинными.

Руководитель службы управления персоналом, вооружившись этими данными, предложил президенту заменить вице-президента по финансам, который настаивал на своих требованиях, нарушающих, по мнению кадровика, всю систему оплаты. Он отмечал, что «ценит вице-президента по финансам как человека» и компания сильна, если может пережить потерю нескольких талантливых руководителей. На это президент отвечал, что, если компания не теряет талантливых людей, она еще сильнее. А когда фирма расстается с ними, фактически она несет затраты по подготовке и развитию кадров для своих конкурентов. Было решено, что одновременно с мерами по обогащению труда специалистов будут увеличены оклады тем из них, кто добивается выдающихся результатов.