Практические советы

Как добиться успеха

Практические советы деловым людям

Раздел: Бизнес, финансы

Помните: развитие таланта управляющего самым быстрым и естественным образом    происходит,    если    ему    брошен    в ызов — поручены такие обязанности и определена такая ответственность, которые требуют задействования всего потенциала работника, всего накопленного багажа знаний   и   навык о в.

Зачастую сам работник считает себя неспособным с ними справиться. Но именно в этих случаях (если работник получает необходимую помощь и поддержку) быстрее всего происходит становление менеджера, развитие его способностей.

Бывший председатель правления «Дженерал электрик» Р. Джонс утверждал, что в этой должности он проводил больше времени с вице-президентом по работе с руководящим персоналом, чем с любым другим, включая руководителей финансов и маркетинга. По его мнению, для развития управляющих главное:

1)         чтобы   работе   с   ними   отдавалось   достаточно  времени   руководителей;

2)         чтобы   первые   рано   получили   реальный   опыт   полной   управленческой   ответственности.

В отношениях с молодыми руководителями Регинальд Джонс добивался полной их ответственности за результаты. Он говорил: «Вы действуете по своему расписанию, выполняете свои обязательства (план) и укладываетесь в бюджет, и ваши инвестиционные фонды остаются неизменными, будь то бум или спад производства».

ОЦЕНКА ПОТЕНЦИАЛА РУКОВОДИТЕЛЯ

В 70—80-х годах широкое распространение стали получать центры оценки для отбора руководителей, обладающих высоким потенциалом к продвижению. Инициатором работ в этой области явилась известная компания «Америкэн телефон энд телеграф» (АТТ). Центры оценки чаще всего используют для отбора на должности распорядителей низового уровня из числа рабочих и служащих. Но наряду с ними АТТ имеет в.г. Атланте центр для оценки управляющих среднего уровня и выше.

В центр направляются менеджеры по рекомендации руководителей. В течение 3—5 дней они проходят комплексные испытания, включающие шесть основных процедур, в том числе два групповых   упражнения   и   четыре   индивидуальные проверки.

Оцениваемые в групповых упражнениях разделяются на команды по шесть участников в каждой, Команде предлагают провести две деловые игры, содержание которых варьируется. Так, управляющей с 8-летним стажем работы по профилю инженерной службы были предложены игры с такими ситуациями:

1.1,      Участники исполняли роли «членов город

ского совета». Им ставилась задача распределить

(в ходе «заседания»)  федеральный заем на раз

витие городских служб размером 2 млрд дол.

1.2.      Участники являлись «членами совета ди*

ректоров»   небольшой  компании  взаимного  стра

хования». Они разыгрывали куплю-продажу цен

ных бумаг фирмы.

Индивидуальные  упражнения  включали:

2.1.      «Разбор   бумаг» — принятие   решений   на основе   представленного   комплекта   деловых   бумаг — писем, отчетов,  меморандумов.  В  конкретном случае они «принадлежали»  помощнику вице-президента   по   транспорту.   Испытуемый  должен был составить транспортный график. После выполнения   упражнения   испытуемый   проходил собеседование   с   человеком,   исполнявшим   роль «шефа», в ходе которого уточнялось, какие факторы   принимались   во   внимание,   почему   были приняты данные решения.

2.2.      На следующий день выполнялось упражнение, в ходе которого испытуемый должен был составить    программу     «управления     стрессом». «Президент чужой компании» задавал определенные  условия,  через  него можно  было выяснять дополнительную   информацию.   Основываясь   на этом,    испытуемый    формулировал    и    выступал (устно) с защитой своей программы.

2.3.      В перерывах между этими двумя упражнениями  осуществлялась  серия   письменных  тестов. Надо было дописать незаконченные упражнения, составить рассказ  по серии  картинок   (с логическими объяснениями хода действия и концовки),   а  также  дополнить  предложенный  тест на общие умственные способности (то есть самостоятельно добавить вопросы-признаки).

2.4. Наконец,   последнее   испытание  заключалось в собеседовании с одним из руководителей центра оценки. В ходе собеседования предстояло обсудить собственные деловые качества — достоинства и недостатки, опыт, послужной список, способности, карьерные устремления.

По итогам испытаний проводится серьезное исследование. Бригада оценщиков сопоставляет данные по каждому кандидату, составляя развернутую характеристику сильных и слабых сторон каждого. По завершении испытаний кандидатов вызывают на встречу с психологом из центра оценки. Он подробно излагает положительные аспекты, выявленные в ходе оценки, далее негативные и наконец общую. Рекомендации по использованию работника поступают в направляющую организацию.

Надо отметить, что при повышенной объективности работа центров оценки не свободна от недостатков. Серьезной проблемой является, в частности, разработка упражнений, достаточно конкретных в описании ситуаций и содержательных, что служит основой для объективизации и соизмерения, но базирующихся на выявлении общих управленческих суждений, знаний и здравого с м ы с-л а. Такие упражнения позволят определить уровень ы потенциал менеджера, а не только степень владения им конкретными навыками.

По мнению инженера, проходившего оценку в центре, групповые упражнения недостаточно точно оценивали общий потенциал, так как были «завязапы» на знание специфических особенностей, имеющих мало общего с работой управляющего в промышленности. Во всяком случае, она не сочла оценку справедливой.