Практические советы

Как добиться успеха

Практические советы деловым людям

Раздел: Бизнес, финансы

Великие лидеры ушли, а с ними ушли и наши мечты. Все сегодня подвержено переменам. Питер Друкер не так давно заметил: «Мы, быть может, являемся свидетелями гибели крупных компаний. Компании, бывшие флагманами в последние 40 лет, такие, как «Дженерал моторе», ИТТ и «Дюпон», в основном отжили свое, они пережили пределы своей полезности. Я думаю, что они уже прошли свой пик. У них явно не хватает гибкости, творческого начала в управлении. Да, есть еще много задач, решать которые под силу только большому бизнесу.

Помните, однако, что общество, в котором существуют организации примерно одного масштаба, а именно крупного калибра, в периоды быстрых перемен утрачивает н е ч т о, б ы т ь может, самое главное — способность экспериментировать, право на ошибку без катастрофических последствий   для  себя  и  общества  в  целом.

Вы знаете, что слоны не в состоянии развернуться на ограниченном пространстве. У них очень мало и шансов пролезть в дыру в стене. Для этого лучше быть крысой. Не может быть больших неудачников, чем наши выпускники школ бизнеса. За исключением узких специалистов в области финансов.

Выпускники Гарвардской школы бизнеса — это вообще неисправимые неудачники, поскольку контингент любой школы бизнеса — это однородная по своему составу элита Америки. А мы являемся в действительности, быть может, самой диверсифицированной страной в мире. Модель организации завтрашнего дня — это симфонический оркестр. Вы когда-нибудь видели исполнение последней симфонии Малера с присутствием 1000 человек на сцене? Если сегодня вы возьмете нашу обычную организацию, то увидите главного дирижера, шесть его главных заместителей и около 22 дирижеров по разным отделам. И все , это вместо того, чтобы иметь на все про все только одного дирижера».

Несколько лет тому назад Адам Смит (речь идет не о предшественнике К. Маркса, а о его однофамильце) сказал: «Сегодня у нас такое десятилетие, когда ценности бизнеса представляют своего рода двуглавую вершину. Одна вершина — это стремление зарабатывать деньги, другая — стремление их тратить, и здесь деньги, предоставленные в виде субсидии на что-либо, рассматриваются как вполне приемлемая вещь. Мы наблюдаем времена, когда общественные интересы возьмут все же верх над частными, а время правления Рейгана останется в памяти людей как годы, когда очень ценились только деньги. Ценности быстрого восхождения на вершину власти пока еще останутся снами, но все же не навсегда».

Традиционные структуры меняются, нынешняя жадность до денег пойдет на убыль, но мы, люди, уже подготовлены к этому. В этих обстоятельствах власти предержащие в лучшем случае ведут себя как регуляторы социальных процессов, стремятся видеть и воспринимать вещи такими, какие они есть, и готовиться к тому, чтобы воспринимать события, какими они станут в будущем.

Америка сегодня испытывает беспокойство по всем па-правлениям — от Уолл-стрита до главной улицы любого городка. Америка привыкла лидировать в мире и в области исследований и разработок, и в области производства, и в сфере маркетинга. И хотя она продолжает еще лидировать в области НИОКР, Япония и ФРГ уже перехватили у нее лидерство в области производства и маркетин-fa. Сегодня в США самый «горячий» и ходовой товар — это видеомагнитофоны. В США реализуется 50% всех видеомагнитофонов, сделанных в мире. Но продаются в США видеомагнитофоны только японского и корейского производства. Почему? Наверное, потому, что американцы

утратили способность работать вместе, сообща, даже ради прибыли. Работа в коллективе, ощущение себя частью одной команды противоречит сегодняшним этическим стереотипам американцев. Но эта неспособность к совместному труду, к сотрудничеству друг с другом н подрывает сегодняшние позиции Америки.

Люди, находящиеся у власти, должны быть бдительными, пытливыми и любознательными, нетерпеливыми, храбрыми, стойкими, правдивыми и сосредоточенными.

Они должны не только знать то, что они видят, но и уметь выразить словами свои наблюдения. М. Ганди как-то сказал: «Мы должны сами быть теми изменениями, которые мы желаем видеть в мире». Таким образом, если люди у власти верят в то, что компетентность и совесть должны быть восстановлены, они должны сами постоянно демонстрировать присутствие у себя обоих этих качеств. Не существует простых ответов, быстродостижимых результатов или каких-то формул.

Сегодня настало время считаться с фактами, если мы не хотим следовать в пропасть за Боски, Оливером Портом, Гарри Хартом. М ы и е с у и е р м е и ы. Мы не м о -ж е м переделать мир так, чтобы оя во всем нас устраивал. Это не просто некий знак судьбы, который ниспослан свыше, Это, скорее, неизбежный результат пробуждения совести. Каким бы ни был ответ, компетентность и совесть являются его неотъемлемой частью ,

И если мы не примем этот основополагающий факт, то все мы рано или поздно рухнем вниз.

Люди у власти должны развивать в себе видение и способность повести других под о у ли.

Тот, кто берет инициативу на себя, всегда рискует. Но сегодня существует еще больший риск для того, кто всегда рассчитывает на верные и надежные варианты. К тому же число таких надежных вариантов в современном мире стремительно уменьшается. В то же время люди должны получать право на лидерство, на предвидение, на мечту.

Люди у власти должны делать больше, чем плохой ремесленник делает с машиной.

Они должны постоянно напрягать свои мышцы. У них должно быть предпринимательское мышление, чувство перспективы наряду с чувством времени и умением вовремя поднять фундаментальные вопросы бытия, определить силы, на которые можно будет опереться в решении этих вопросов, как в отдельно взятой организации, так и

в обществе в целом. Это требует не только хорошего воображения, но и чувства преемственности, с тем чтобы, говоря словами Шелли, можно было увидеть настоящее в прошлом и будущее в настоящем. Это требует умения внести ясность в проблемы, а пе обострять их. Таким образом, можно превратить проблемы и острые вопросы к легко усваиваемый набор альтернатив, которые можно предложить на выбор подчиненным.

До некоторой степени люди у власти должны быть учителями.

Одни из величайших политических лидеров Америки всегда старался учить людей, давать им образование, превращая их беспорядочные мольбы и страдания в систему стройных знаний об устройстве бытия. Вождь, который реагирует на засуху только тем, что клеймит нехватку дождя, не пробудит к себе чувства доверия. Вместо того чтобы просто указывать па проблемы и больные места (например: «Все дело в экономике»), люди у власти должны уметь их анализировать и предлагать ясные и понятные альтернативы для решения этих проблем. Политик, который говорит, что безработица — это весьма прискорбная вещь, в сущности, ничего не говорит и не объясняет людям.

Люди у власти должны быть архитекторами социальных процессов, изучая и формируя то, что называется «культурой производства», анализируя ценности и нормы организации и те пути, с помощью которых эти ценности могут быть привиты и переданы людям, или в случае необходимости противостоять отжившим нормам организационной культуры.

Помните: какими бы ни были цели руководителя, он должен создавать средства, с помощью которых можно улучшить понимание и поддержать дух сотрудниче-ства в организации, поощрить расширение участия всех людей в решении стоящих перед   организацией   проблем.

Конечно, это не значит, что цели, которые поставил перед собой руководитель, должны быть созвучны интересам, следующих за ним людей. Добиться доверия людей, особенно сегодня, очень и очень нелегко. Его никогда не удается получить просто так, его нужно заработать.

Главный руководитель в организации, i« о т о р ы й верит, что доверие к нему возникает    автоматически    с    его    приходом    в

организацию, вместе с привилегиями, жалованьем и властью, может столкнуться с очень неприятными сюрпризами. Руководители должны позволять, чтобы люди, которыми они осмелились руководить, имели и а них влияние. В противном случае все и х план ы, к а к б ы хороши они ни б ы л и, будут разрушены.

Организационная культура диктует необходимость создания своего рода механизмов, которые нужны для решения конфликтов и определения того, во что это обойдется (в стоимостном, человеческом и других отношениях).

П о м и и т е: новый главный руководитель должен незамедлительно посвятить себя изучению культурных ценностей и особенностей своей о р г а н и з а ц и и, и, если в этом е с т ь" н е о б х о д и м о с т ь, переделать или как-то изменить их в соответствии со с в о -и м и целя м и.

Первая ошибка, совершенная Робертом Райтом, когда оп возглавил телевизионную компанию Эн-би-си, состояла в том, что он и мысли не допускал о том, что телевизионная компания работает совсем не так, как «Дженерал электрик». Хороший руководитель также отвергает двухцветное мышление, в рамках которого допускается существование либо абсолютных победителей, либо заведомых побежденных. Такой руководитель всегда стремится создать в организации атмосферу общих надежд, взаимной терпимости и примирения.

Помните: любая культура — национальная, бюрократическая или о р г а н и з ац и о и -на я — черпает силу и энергию в особен-и остях своей и с т о р и и, географии, технологии и философии. Не существует двух п о х о ж и х о р г а и и з а ц и о н н ы х культур, к а к н е т двух   похожих   культур   национал ьн ы х,

Одни виды культур раскованны и последовательны, ясны и понятны. Другие культуры являются вздыбленными и хронически расшатанными.

Один бизнесмен как-то раз убежденно доказывал, что он может «читать» организационную культуру. Для этого ему достаточно только побе-. седовать с одним из непосредственных исполнителей на каком-нибудь ответственном участке — с клерком в офисе или с рабочим на сборке, а также оценить характер и позицию руководителя организации. Решив проверить  эту теорию, У. Бен-,   иис решил отобедать  с руководителем  одного из главных    подразделений   сети  универмагов.   Они договорились о встрече, а до этого   он сходил   в один из универмагов этой фирмы и купил там галстук. На основе своей весьма язвительной перепалки    с   торговым   клерком,   который   управлял этим магазином, причем управлял раздраженно и весьма неумело, У. Бенине пришел к заключению, что руководитель подразделения фирмы был человеком   с тяжелым   характером,   ненадежным и высокомерным.   Отобедав   с ним,   Бенине только убедился в правильности своих умозаключений. Помните:   каждый   работник    самым   поразительным    образом     представляет     собой  всю   свою   организацию   в  миниатюре. Руководитель высшего уровня   должен   понимать все это и быть чем-то вроде эксперта по социальной антропологии, вдобавок к тому, чтобы быть архитектором социальных процессов. Это ему необходимо, чтобы знать, поддерживать и даже изменять культуру своей организации. Если    люди   у   власти    стремятся   преуспеть,  им  следовало   бы  получше знать самих   себя   и   прислушаться   к   себе,   соединяя  в  одно  целое свои  идеалы, намерения и поступки.

В то же время допускать существование некоего разрыва между желаемым и необходимым и работать над тем, чтобы приблизить одно к другому. Они должны знать, как надо не только слушать себя, но и услышать других, не просто смотреть, а увидеть, увлекаться игрой столь же сильно, как они увлечены своей работой, и уживаться с неопределенностью и противоречивостью.

Окончательным, итоговым тестом для человека, стоящего у власти, является его способность успешно нестись и управлять в потоках перемен, становясь при этом все сильнее и сильнее.

Как говорил Софокл: «Нельзя узнать ум или сердце любого смертного до тех пор, пока он не стал главой над всеми. Власть раскрывает сущность человека».

Помните: продуманное, вдохновенное и эффективное использование власти — вот что отличает лидера от любого другого человека, дорвавшегося до власти.

Лидерство, умение стать лидером — это больше дело практики, чем теории. Причем практики, базирующейся на реальном мире, а не на лабораторном его воспроизведении. Независимо от особенностей его личной жизни мир для любого лидера распадается на два лагеря: один — это люд и, к о т о р ы е и о д ч и пяются или подотчетны ем у, другой лагерь — это люд и, которым подчиняется или подотчетен он с а м.

Типичная организация сегодня — это большая или очень сложная система (или то и другое вместе), погруженная в активную внешнюю среду, влияние которой на процесс принятия решений в организации, на процесс разработки ее политики за последние несколько десятилетий возросло и сделалось доминирующим. На решения, принимаемые лидерсш, оказывают влияние представители обоих лагерей.

Люди, которые им пока подч и и я ю т с я, требуют от них большего, начиная от традиционных вопросов, таких, как условия работы, и кончая новыми, вроде отпуска по беременности, Л ю д и, которым под ч и -н я ю т с я сами лидеры, от правления корпорации и акционеров, местных органов власти, властей штатов и федерального правительства до потребителей, никогда еще не были столь счастливы, не встречали такую готовность быть услышанными.

Затем существует, конечно, вездесущая и всеядная пресса, к услугам которой все чаще и чаще прибегают соперники и которая сама подчас превращается в противника. С приходом телевидения влияние средств массовой информации многократно возросло. И начиная с 60-х годов они считают себя сторожевыми псами иа службе интересов граждан. Это не только ставит капканы для лидеров, постоянно высвечивая их лучом прожектора, держа в центре внимания общества, но и требует от них как можно больше быть на виду, как можно большую часть своей работы или своих обязанностей выполнять на виду у публики. Далее, раз уж люди больше интересуются деньгами и бизнесом, произошел буквально взрыв в освещении хозяйственной жизни средствами массовой информации. Ежедневно теле- и радиопрограммы, десятки публикаций, варьирующих от статей в журналах «Форбс» и «Форчун» до размиоженных

информационных бюллетеней. Средства массовой информации, занимающиеся освещением бизнеса, конечно, концентрируют свое внимание на отдельных сторонах хозяйственной жизни, но располагают в то же время неограниченными правами вторгаться куда и во что угодно. Так что лидерам сегодня приходится туго. От них требуется до некоторой степени умение заигрывать со средствами массовой информации., но так, чтобы не начинать подыгрывать им.

В дополнение к установлению целей и выработке политики для достижения этих целей, к вдохновлению своих сторонников на великие дела, к созданию и поддержанию соответствующего климата внутри организации — вдобавок ко всему этому

лидер должен разработать структуру, обеспечивающую ему успех.

В слишком многих случаях руководители среднего уровня оказываются изолированными и начинают сопротивляться переменам. Как люди, восходящие вверх по служебной лестнице, они окружены нормами, суевериями, ценностями, которые в любой организации свойственны управляющим среднего звена. Когда наконец они взбираются на вершину управленческой иерархии, то встречаются здесь с действием множества разнонаправленных сил и факторов (политических, экономических,, финансовых, экологических), с которыми никогда ранее им не приходилось иметь дела. Например, люди, которые взошли на вершину власти из финансовых закоулков организации, всегда останутся бухгалтерами и по своему духу, и по повадкам, и по подготовке. Но вице-президент корпорации, возглавляющий финансовую службу, идет или, по крайней мере, должен идти на оправданный риск, брать на себя связанную с этим ответственность. Ничего подобного из своего опыта работы бухгалтером он почерпнуть не может. Как бухгалтер в корпорации, он был лишь официантом, разносящим и пересчитывающим по нескольку раз деньги, которые делали совсем другие люди. Но именно на это его и нацеливали в его работе с того самого момента, как он пришел в организацию.

Лидер должен создавать организацию переходного типа, с тем чтобы на рабочем месте А готовился человек для работы на рабочем месте Б, где, в свою очередь, готовился человек, который должен будет принять должность на рабочем месте В. В этом, собственно, суть

должностного роста линейного управленческого персонала. В области бухгалтерского учета и финансов лестница служебной карьеры изначально переходной не является. Карьера здесь представляет собой, быть может, самую наглядную иллюстрацию одного из принципов Питерса: люди неизбежно дорастают до пределов своей компетентности.

Если бы люди у власти регулярно останавливались хотя бы немного поразмыслить о том, чем они, собственно, занимаются в настоящее время, они непременно бы имели свежий взгляд на свои проблемы и все то, за что они так дорого платят сегодня консультантам со стороны.

И культура производства, и организационная структура должны также содержать в себе что-то неуловимое. Это и возможности для каждого работника, на любом уровне управления, учиться тому, как поддерживать и совершенствовать условия работы на своем рабочем месте. Это и установленный кодекс этики для поддержания в организации честности и порядочности работников. Это и способы разрешения трудностей и конфликтов в организации. Конфликт в организации вещь неизбежная, ио конфликт может быть разрушительным или полезным, Все зависит от того, как справится с ним лидер.

Существуют две фундаментальные причины для возникновения конфликта.

Первая — это информация. Один работник располагает информацией, которую другой не имеет, или случилось так, что каждый из них имеет совершенно разную по содержанию информацию. Вторая — это, восприятие. Просто разные люди видят одни и те же вещи по-разному. Например, специалисты по маркетингу видят новые продукты совсем по-другому, нежели инженеры — разработчики этих продуктов. Точно так же выпускник Принстонского университета видит жизнь по-иному, чем отставной армейский полковник. Там, где один сидит, другой стоит. Лидеры не избегают и не отрицают конфликтов. Они видят в них прежде всего возможности.

В свое время Генри Минтцберг назвал восемь основных качеств, которые должны быть присущи лидеру:

1. Искусство быть равным, то есть способность установить PI поддерживать систему  отношений  с  равными себе  л ю д ь м и.

2.         И с к у с с т в о       быть      лидером — способность   руководить    подчиненными,    справляться  со   всеми   сложностями    и    проблемами,   которые   приходят  к   человеку   вместе   с   властью   и   ответственностью.

3.         Искусство      разрешать      конфликты — способность    выступать     в     роли     посредника   между  двумя   сторонами   в  конфликте,    урегулировать  неприятности,    порождаемые психологическим стрессом.

4.         Искусство      обрабатывать     информацию—способность   построить   систему   коммуникаций    в    организации,    получать    надежную  информацию  и   эффективно  ее  оце-н и в а т ь.

5.         Искусство   принимать   нестандартные управленческие         решения — способность находить   проблемы   и   решения   в условиях,    когда   альтернативные   варианты   действий,     информация     и    цели     неясны    и л и сом н и т е л ь н ы.

6.         Искусство     распределять     ресурсы    в организации — способность   выбрать   нужную   альтернативу,   найти   оптимальный  вариант в условиях  ограниченного времени и нехватки   других   видов   ресурсов.

7.         Дар     предпринимателя — способность идти н а оправданный риск и на внедрение нововведений    в   организации.

8.         Искусство   самоанализа — способность понимать  позицию  лидера  и   его  роль  в  организации,   умение   в и д е ть т о, к а к о е  влияние  лидер   оказывает   на    организацию.

Все это хорошо, но все же этого недостаточно для того, чтобы до конца понять, что такое лидер.

Настоящий лидер знает то, чего мы хотим и в чем нуждаемся, еще до того, как мы сумеем показать это и как-то выразить наши невысказанные мечты и чаяния.

Когда Мартин Лютер Кинг говорил о своей мечте, все мы, и черные, и белые, были вместе. Сегодня мы все стали циничнее и больше не верим в мечты. Но где-то в глубине наших душ мы все же сохранили потребность в мечте, веру во что-то прекрасное. И настанет день, когда истинный лидер поможет нам понять и высказать то, к чему мы   все   внутренне   стремимся,   даст   нам   возможность

донять, как этого можно добиться. Сегодня во всем мире для лидеров настали трудные времена.

Помните, что настоящего лидера трудные  времена  ие страшат.

Может быть, это и есть самое главное из того, что делает человека лидером. Как Эбигейл Адаме много лет назад говорил Томасу Джефферсопу:

«Насущная необходимость р о ж д а е т великих   лидеров».

Эпоха постиндустриального общества характеризуется ростом материального благосостояния, все большей властью человека над природой, растущей противоречивостью интересов, массовым индивидуализмом, верой в то, что большое — прекрасно, усиливающейся специализацией труда, стандартизацией изделий и обычностью стрессовых состояний.

Все мы детерминированы и ограничены нашей системой потребления и профессиональным статусом, то есть не тем, чем мы есть, а тем, что мы делаем.

Когда-то мы верили, что успех достигается упорным трудом, бережливостью, производством, прилежанием, предусмотрительностью и честностью. Сегодня мы верим, что успех основан исключительно на пашей индивидуальности, на наших личных качествах. Мы думаем, что будем преуспевать, если сумеем угодить другим людям. И вместо работы на своем рабочем месте, вместо упорного труда над тем, к чему мы стремимся, лишь очаровывать других. Мы уже не мечтаем, мы выдумываем. Вся страна превратилась в своего рода склад ненужных вещей. Она никуда не сворачивает, ни влево, ни вправо. Мы не становимся ни реакционнее, ни радикальнее. Возможно, такая двуполярность и приемлема сегодня. Она оставляет возможность изменить определение основных категорий, если понадобится. Она позволяет воспринимать будущее, которое может совсем не походить на прошлое. И это очень существенно. Как заметил один из вождей битников, Джек Кероук: «Умение ходить по воде не возникает за один день».