Учебное пособие

Хозяйственное право

Раздел: Экономика

Для успешной деятельности предприятия важное значение имеет усиление мотивации труда его работников и мотивации хозяйствования трудового коллектива в целом.

Мотивация труда. Отношение человека к трудовым процессам определяется многими мотивами в различных их сочетаниях, которые в совокупности составляют механизм мотивации труда. Он содержит: внутренние мотивы, определяемые предрасположенностью личности к труду;

внешние положительные мотивы, вызывающие положительную реакцию и побуждающие к труду, и внешние отрицательные мотивы, вызывающие отрицательную реакцию и как бы принуждающие к труду.

Наиболее действенными мотивами труда работников могут быть следующие:

А. Внутренние мотивы:

.общественная полезность труда;

.удовлетворение от хорошо выполненной работы;

.творческий характер труда;

.соответствие специальности призванию;

.творческое участие в развитии производства;

.чувство собственника, заинтересованного в приумножении собственности;

.демократический характер управления предприятием и активное участие в нем;

.социальная справедливость.

Б. Внешние положительные мотивы:

.уровень оплаты труда;

.размер пакета акций (доли), которым владеет работник предприятия;

.дивиденды на акцию (долю);

.прибыль на акцию;

.социальные блага, предоставляемые предприятием работнику;

.социальная защищенность;

.возможность профессионального роста.

 В. Внешние отрицательные мотивы:

.опасение банкротства предприятия;

.опасение увольнения и безработицы;

.санкции за нарушения трудовой дисциплины, перевод на неквалифицированные нижеоплачиваемые работы;

.боязнь не справиться с производственным заданием;

.критика со стороны руководителей и товарищей по работе.

Как показывают многочисленные социологические исследования, предпочтительным является мотивационный комплекс труда, в котором оценка личностью мотивационной значимости указанных выше групп мотивов при одинаковом уровне оплаты труда работников подчиняется условию: предрасположенность личности к труду имеет большую мотивационную значимость, чем побуждение к труду, а последнее — большую значимость, чем принуждение к труду.

Исследования мотивационных комплексов трудовых коллективов бригад, участков, цехов (средняя групповая оценка личных мотивов) на предприятиях промышленности доказывают, что при наличии предпочтительного мотивационного комплекса для коллектива характерны высокое качество изготовления продукции, перевыполнение норм выработки, удовлетворенность трудом, высокая дисциплина и низкая текучесть кадров.

Наиболее неблагоприятным является комплекс, в котором предрасположенность личности к труду имеет меньшую мотивационную значимость, чем побуждение к труду, а последнее — меньшую значимость, чем принуждение к труду. Для такого коллектива характерны высокий уровень дефектности выпускаемой продукции, невыполнение норм выработки, неудовлетворенность трудом, низкая дисциплина и высокая текучесть кадров.

Мотивация хозяйствования. Мотивационный механизм хозяйствования — это совокупность побудительных причин и осознанных способов хозяйственного отношения к деятельности предприятия, а также хозяйственных действий производственных коллективов и различных социальных групп предприятия, усиливающих шансы на достижение успеха.

Развитие мотивационного механизма хозяйствования порождает синергизм хозяйствования — эффект объединения творческих потенциалов профессиональных управленцев и непосредственных участников производственного процесса. Этот эффект проявляется в повышении работоспособности персонала, качества и конкурентоспособности продукции, эффективности и гибкости производства.

Наиболее распространенными мотивами хозяйствования являются:

А. МОТИВЫ ОТВЕТСТВЕННОСТИ:

.выживания: стремление обеспечить выживание предприятия в конкуренции и избежать разорения и безработицы;

.стабильности: стремление к стабильности производственного процесса и его результатов и их росту;

.лидерства и престижа: желание сохранить или повысить престиж подразделения или занять лидирующее положение.

Б. МОТИВЫ УЧАСТИЯ В УПРАВЛЕНИИ:

.творчества: стремление реализовать опыт, знания и идеи в организации НИОКР, производства, маркетинга и в управлении;

.научности управления: стремление обеспечить своевременность и обоснованность решений, принимаемых на уровне компании или ее подразделений;

.реализации накопленного потенциала: желание реализовать свой потенциал в управлении и свои замыслы в повышении уровня предпринимательского поведения.

В. МОТИВЫ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО РОСТА:

.заработка: желание повысить текущий заработок и доходы в будущем;

.престижа профессии, продвижения по службе и карьеры: стремление к повышению или поддержанию престижа профессии, расширению возможностей продвижения по служебной лестнице, выполнению более квалифицированной работы;

 .технического творчества: желание более полно реализовать свои знания и умения, сделать вклад в рационализацию продукции и производственного процесса.

Г. МОТИВЫ РАЦИОНАЛИЗАЦИИ ОРГСТРУКТУР И СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ:

.демократизации управления: наиболее полное использование возможностей акционерной демократии в интересах повышения прибыльности, роста и научно-технического развития производства;

.гибкости производства: повышение гибкости в перестройке производства в соответствии с требованиями рынка;

.научности и гибкости управления: полноценное использование знаний и умений руководителей и специалистов, рационализация и сочетание стилей управления, развитие инициативы в управлении.

По природе кооперативности и конкурентности поведения мотивация труда в силу ее индивидуальности носит, скорее, конкурентный характер: каждый работник стремится либо максимизировать свой личный успех (мотив индивидуализма), либо максимизировать свое превосходство (мотив соперничества). Поэтому труд объективно имеет соревновательный характер. Хозяйственной мотивации в силу ее коллективного начала присуща кооперативность поведения: каждый хозяйственный коллектив стремится либо минимизировать различие между собственным успехом и успехом лидера (мотив равенства), либо максимизировать общий успех (мотив кооперации). Если в той или иной группировке работников преобладают мотивы индивидуализма, то, скорее всего, в коллективе сложится эгоистический стиль поведения. Хозяйственному стилю поведения коллектива в большей мере соответствуют коллективные начала кооперации и личные мотивы соперничества (соревнования) в труде.

Организационный потенциал. Для компаний, имеющих в своем составе обособленные структурные подразделения (предприятия, организации, филиалы) важное значение в достижении устойчивого финансового состояния имеет организационный потенциал. Организационный потенциал компании зависит главным образом от того, является ли данная компания (юридическое лицо) системой или конгломератом. Повышение организационного потенциала может быть достигнуто за счет совершенствования структуры компании и структуры ее деятельности (оптимальной диверсификации деятельности). Важно, чтобы в результате этих усовершенствований был повышен уровень системности и за счет этого получен синергический эффект (эффект взаимосвязи), при котором суммарная отдача капиталовложений компании выше, чем сумма показателей отдачи по каждой технологической цепи (группе предприятий) в отдельности.

Совершенствование структуры компании и структуры ее деятельности осуществляются по схеме:

1. Определение миссии, целей и стратегии компании;

2. Структуризация технологических цепей производства конечных продуктов;

3. Структуризация процессов жизненных циклов продукции/технологии промежуточных (по технологическим цепям производства) и конечных продуктов;

4. Определение роли действующих в компании (базовых) предприятий в технологических цепях производства и жизненных циклах продукции/технологии и, возможно, их реконструкция;

5. Проектирование дополнения к базовому составу предприятий за счет:

.приобретения действующих предприятий других компаний;

.проникновения в другие компании (участия в них);

.образования филиалов и представительств, проектирования и строительства новых предприятий.

6. Интегрирование производств различной отраслевой принадлежности, различных технологических цепей и жизненных циклов продукции/технологии.

Основными источниками (факторами) синергизма в проектируемой системе могут быть:

.наличие унифицированных элементов в конструкции выпускаемой продукции;

.возможность совмещения тех или иных звеньев технологических цепей;

.возможность совмещения тех или иных процессов жизненных циклов продукции/технологии (например, процессов проектирования унифицированных элементов продукции);

.возможность совмещения (объединения) отдельных функций и задач управления, а также технической, информационной и нормативной баз управления;

.взаимное открытие каналов коммерческой и научно-технической информации, обеспечивающее:

.ускорение диффузии нововведений и передового опыта;

.экономию от совмещения банков информации;

.повышение защищенности от рефлексивного воздействия конкурентов за счет более квалифицированного отсева (фильтрации) внешней информации;

.гармонизация внутрифирменной стандартизации.

При оценке синергизма все эти источники конкретизируются в факторы синергизма. Следует отметить, что взаимодействие может приводить и к негативному эффекту синергизма, когда 2 + 2 < 4.

В зарубежной практике структура деятельности многих успешно действующих фирм имеет бессистемный характер: каждый вид деятельности практически обособлен от других видов. Это — фирмы-конгломераты. Опыт фирм США показывает, что при благоприятной общей конъюнктуре итоговые показатели синергических фирм и конгломератов примерно одинаковы. Но в напряженных ситуациях и (или) в моменты спада конъюнктуры синергические фирмы оказываются более стойкими и имеют лучшие результаты деятельности, чем конгломераты. Следовательно, можно сделать вывод, что чем выше ожидаемая нестабильность и жесткость конкуренции, тем в большей степени достижение успеха будет зависеть от наличия положительного эффекта синергизма (системности деятельности).

Оценка синергизма

Рассмотрим объемную модель проявления синергизма (рис. 11.1. а), в которой плоскость ZOY представляет собой квадратную матрицу «технологические цепи — источники синергизма (вкладывающие); технологические цепи, воспринимающие эффект синергизма», а по оси абсцисс (ОХ) расположены факторы — источники синергизма. Оценку эффекта воздействия каждого фактора, как правило, осуществляют в баллах (например, по десятибалльной шкале). В ячейках матрицы указывают оценку синергизма, возникающего под влиянием определенного фактора — источника при взаимодействии двух технологических цепей.

Как видно из матрицы, наибольшее синергическое воздействие оказывает ТЦ2 (суммарный вклад оценивается в 9 баллов), наименьшее — TЦ3 (суммарный вклад — 4 балла). Наибольший эффект синергизма проявляет ТЦ1 (суммарный эффект оценивается в 8 баллов), наименьший — ТЦ3 (5 баллов). Наиболее эффективное взаимодействие имеет место между ТЦ1 и ТЦ2 влияние ТЦ1 на ТЦ2 оценивается в 5 баллов, влияние ТЦ2 на ТЦ1 — в 6 баллов. Наименее эффективное взаимодействие проявляется между ТЦ1 и. ТЦ3: влияние каждой из них на другую оценивается в 2 балла.

Оценка синергизма должна осуществляться как для текущего момента, так и для будущего, так как влияние различных факторов — источников синергизма будет изменяться под воздействием проводимой фирмой стратегии и управленческих решений. Необходимо также оценить наиболее значимые факторы и стабильность их влияния, что позволит выявить желательные источники синергизма, которые необходимо поддерживать.

При реорганизации компании (слиянии, присоединении, поглощении) целесообразен выбор варианта, который принесет наибольший синергический эффект в настоящем периоде и в будущем. В рассмотренном нами примере в случае, если компания осуществляет свою деятельность в технологической цепи ТЦ1 (владеет группой предприятий этой цепи или участвует в них) и предполагает расширение своей деятельности путем присоединения группы предприятий другой технологической цепи (другой компании), то она должна решить, какую технологическую цепь следует выбрать — ТЦ2, или ТЦ3? Очевидно, что при прочих равных условиях целесообразен выбор компании (предприятий) ТЦ2, так как при слиянии с ней может быть достигнут наибольший синергический эффект.

Если же компания владеет предприятиями всех трех указанных технологических цепей и намерена прекратить свою деятельность в одной из них, то ей, при прочих равных условиях, выгодно продать группу предприятий ТЦ3, так как при этом будет иметь место наименьший негативный синергизм (наименьшая для продавца потеря достигнутого синергического эффекта).