Учебное пособие

Хозяйственное право

Раздел: Экономика

Важное значение в повышении финансовой устойчивости предприятия имеет формирование потенциала прибыльности, определяемого будущим конкурентным статусом предприятия (КСФ), то есть его возможными позициями в конкуренции в стратегических зонах хозяйствования.

Стратегическая зона хозяйствования (СЗХ) — это отдельный сегмент окружения компании, на который она имеет или хочет получить выход. Параметрами выделения СЗХ из внешней среды компании являются:

.определенная потребность (например, потребность в теплой одежде);

.технология, посредством которой эта потребность может быть удовлетворена (очевидно, что потребность в теплой одежде может быть удовлетворена использованием технологий текстильной, кожевенной и меховой промышленности);

.тип клиента (например, население, социальные организации, государственные организации);

.география потребности (этот параметр важен, в первую очередь, с точки зрения стадии жизненного цикла спроса и уровня удовлетворения спроса). Порядок выявления стратегических зон хозяйствования по указанным параметрам приведен на рис. 11.2. Как видно из этого рисунка, в условиях удовлетворения одной потребности 3—4-х типов клиентов и использованием 2—3-х технологий при деятельности компании в 4-х географических районах образуется 24÷48 СЗХ.

По опыту фирм США такое количество СЗХ типично для большинства крупных и многих средних компаний с широкой диверсификацией деятельности.

Одна и та же потребность может быть удовлетворена при различных технологиях производства продукции (рис. 11.3) и различном их наборе. Искусство определения набора технологий при выделении СЗХ заключается в том, чтобы обеспечить компании достижение синергического эффекта от их взаимодействия. Проявление синергического эффекта возможно также при взаимодействии стратегических зон хозяйствования, поэтому одной из задач управления является организация такого взаимодействия.

При плодотворной технологии в жизненном цикле спроса осуществляется ряд последовательно меняющихся технологий, вследствие чего один и тот же вид продукции какое-то время изготавливается в двух технологиях — старой и новой. Возникает другая важная задача управления — определение пропорций и темпов свертывания одного производства и развития другого производства (ухода компании из одной зоны хозяйствования в другую).

Изменение условий конкуренции по жизненному циклу спроса приводит к необходимости целевого управления набором СЗХ (в отличие от управления набором отраслей производства при диверсификации). Критериями такого управления являются:

1. Перспективы роста, которые должны быть выражены не только темпами роста, но и характеристикой жизненного цикла спроса.

2. Перспективы рентабельности, которые не совпадают с перспективами прибыли, так как имеются убедительные примеры процветания зарубежных компаний без прибыли.

3. Ожидаемый уровень нестабильности, при котором перспективы теряют определенность и могут измениться.

4. Главные факторы успешной конкуренции в будущем, которые определяют успех в СЗХ.

Конкурентный статус фирмы

КСФ определяется уровнем стратегических капиталовложений (K1), степенью оптимальности (будущей эффективностью) действующей стратегии (К2) и уровнем возможностей (потенциалом) фирмы (К3):

Уровень стратегических капиталовложений. Рентабельность деятельности компании в каждой СЗХ будет пропорциональна сделанным в эту зону капиталовложениям в основные производственные фонды, в разработку продукции, обеспечение рыночных позиций и в управление.

 Дальнейшие вложения не приносят повышения рентабельности в связи с замедлением реакции на изменения внешней среды и бюрократизацией крупной компании. Конкурентный статус фирмы (отдельной СЗХ) будет зависеть от того, в какой степени достигнут уровень оптимальной рентабельности.

Оценку этого показателя начинают с определения затрат, которые входят в состав капиталовложений. К ним относятся;

.вложения в мощности (в основные производственные фонды, НИОКР, сбытовую и сервисную сеть, маркетинг);

.вложения в стратегию (затраты на стратегическое планирование, обследование рынков, разработку и освоение производства новой продукции);

.вложения в потенциал фирмы (наем и обучение персонала, приобретение технологии, создание и оснащение подразделений управления).

ПРИМЕР. Пусть IK =0,25I0 0,25Jo, 1ф = 0,5I0.  Тогда:

Если же выбран проект, в котором IK = 0,2I0, а фактический уровень капиталовложений повышен до 1ф= 0,6Io, получим:

Если фактические капиталовложения в этот проект повысить до величины оптимальных капиталовложений Iф = I0 , то:

Данный пример наглядно показывает, что чем ближе фактический объем капиталовложений к оптимальному и чем меньше их критический объем, тем выше уровень стратегических капиталовложений и, следовательно, выше потенциал прибыльности.

Будущая эффективность действующей стратегии. В основу оценки будущей эффективности действующей стратегии при определении позиции фирмы в конкуренции положена оценка эффективности конкретных стратегий роста и конкуренции на рынке. Конкурентная стратегия в значительной мере характеризуется продуктовой дифференциацией, определяющей особенности продукции фирмы, и рыночной дифференциацией, определяющей особенности положения предприятия на рынке. Третья составляющая конкурентной стратегии — способы обеспечения роста объема продаж — является общей с конкретной стратегией роста.

Схема 11.5 иллюстрирует конкурентные стратегии, проводимые компанией в двух СЗХ, на примере ОАО «Текстиль».* Эта компания сегментировала свою деятельность по видам выпускаемых тканей и типам клиентов на 4 стратегические зоны хозяйствования:

.СЗХ «Силовые структуры» — ткани для обмундирования военнослужащих;

Схема 11.5. Определение стратегии ОАО «Текстиль» в конкуренции

.СЗХ «Форменная одежда» — ткани для форменной одежды различного назначения;

.СЗХ «Товары народного потребления» — ткани для швейного производства изделий широкого потребления и для индивидуального потребителя;

.СЗХ «Ткани технические» — ткани, предназначенные для различных технических нужд производственного назначения.

Как видно из схемы, каждой СЗХ свойственна своя конкурентная стратегия, хотя эти стратегии имеют и общие элементы. Для стратегии роста характерна политика захвата доли на рынке или расширения рынка. Все СЗХ проводят политику стимулирования сбыта. В целом, компания ориентируется на активную политику роста (без одновременного расширения рынка).

В рыночной дифференциации имеет место наибольший разброс целей политики: от завоевания небольшой доли на рынке до господства на нем. Политикой снижения цены компания стремится получить господство на рынке тканей для силовых структур. Реализуя эту же политику, она старается привлечь потребителей технических тканей, имея пока небольшую долю на данном рынке. Все СЗХ ориентируются на выпуск товара высокого спроса.

В продуктовой дифференциации все СЗХ рассчитывают на новаторство, высокое качество товара и гарантии качества. Характерно, что ни в одной из СЗХ компания не считает возможным двигаться за лидером.

Приведенные примеры показывают, что эффективность стратегии может быть обеспечена лишь при условии, если частные субстратегии взаимосовместимы и поддерживают друг друга.

Для того чтобы определить степень оптимальности действующей стратегии Sф, характеризующейся набором факторов политики роста, продуктовой и рыночной дифференциации, необходимо сформировать оптимальную стратегию компании в будущем S0 и сопоставить эти стратегии. Для формирования оптимальной стратегии следует сформировать несколько альтернативных стратегий S1, S2, S3, ... и выбрать такую из них, которая ближе к 5ф, то есть к которой компании легче всего перейти.

Потенциал компании. Потенциал компании показывает, насколько она располагает возможностями для реализации стратегии. Потенциал компании можно представить как совокупность ее потенциалов деятельности по функциям, то есть совокупность потенциалов: общего (стратегического) управления, оперативного управления, НИОКР, производства, маркетинга. Влияние каждой из этих функций на успех компании определяется рядом параметров (факторов и механизмов управления), версия которых приводится в табл. 11.8.               

Для оценки уровня возможностей компании К3 можно использовать тот же прием, что и при оценке степени оптимальности действующей стратегии:

1. Составить перечень параметров (Рд), характеризующих действующий потенциал компании Сф (по группам функций).

2. Составить перечень параметров (Рб) характеризующих будущий потенциал компании Со, необходимый для реализации оптимальной стратегии.

3. Оценить экспертно степень соответствия текущих параметров и параметров будущего, исходя из того, что:

4. Определить среднее значение βj по каждой j-й функции предприятия:

где n — число параметров, определяющих потенциал данной функции.

5. Определить уровень возможностей компании:

где т — количество учитываемых функций предприятия.

Eсли принять каждый из сомножителей для наглядности равным поочередно 0,8; 0,5 и 0,25, то получим следующие значения КСФ, характеризующие силу позиции компании в конкуренции:

На основе этих оценок КСФ можно определить следующие интервалы для трехмерной матрицы выбора стратегических позиций в конкуренции:

Выбор позиции в конкуренции

В современных условиях одним из решающих факторов успеха/неуспеха коммерческой деятельности является усиливающаяся нестабильность внешней среды предприятия: события становятся все более непривычными и их невозможно узнать на основе прошлого опыта; повышаются темпы изменений, которые значительно превосходят скорость ответной реакции предприятия; возрастает частота появления неожиданных событий, внезапных изменений, их непредсказуемость. В таких условиях становится невозможным осуществлять управление коммерческой деятельностью путем реакции на уже возникшие проблемы на основе предшествующего опыта или его экстраполяции. Для своевременной и эффективной ответной реакции необходимы предвидение, исследования и творчество. Эти методы требуют усиления мотивов предпринимательства, а также использования специфических моделей принятия и реализации решений, имеющих важные долгосрочные последствия (стратегических решений). Одной из основных моделей принятия стратегических решений оптимизации прибыли (в краткосрочной и долгосрочной перспективе) является модель выбора стратегических позиций предприятия (компании, фирмы) в конкуренции. Вариант такой модели — трехмерная матрица «КСФ — Привлекательность СЗХ».

Привлекательность СЗХ. Алгоритм оценки привлекательности СЗХ включает.оценку темпов роста: для текущей стадии жизненных циклов и для последующей стадии (G);

.оценку рентабельности: краткосрочную и долгосрочную (R);

.оценку уровня будущей нестабильности внешней

.среды фирмы {Q — возможности, Q — опасности). Оценка будущей привлекательности СЗХ может быть рассчитана по формуле:

Привлекательность СЗХ = αG + βR + γQ – σQ,

где α, β, γ, σ — коэффициенты значимости факторов, определяемые экспертами (управляющими СЗХ);

α + β +  γ + σ =1,0

Оценка изменений в прогнозируемом росте СЗХ (G) может быть рассчитана на основании экспертных оценок интенсивности изменений параметров, приведенных в табл. 11.9, а оценка изменений рентабельности (Д)

Для оценки будущей нестабильности (Q, Q) проводится анализ внешней среды предприятия, на основании которого разрабатывается перечень возможностей и опасностей и экспертно оценивается сила факторов. Анализ внешней среды позволяет найти ответы на следующие вопросы:

1. Какие возможности не используются и какие опасности не учитываются компанией?

2. Какова значимость этих возможностей и опасностей?

3.Что надо сделать, чтобы использовать наиболее значимые возможности и избежать сильных угроз?

Внешние факторы, с которыми имеет дело компания, относятся к таким сферам, как: экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международные отношения, социальная сфера.

Выделим наиболее важные факторы в каждой из этих сфер.

Э к о н о м и ч е с к и е   ф а к т о р ы:

.темпы инфляции и дефляции;

.уровень занятости населения;

.реальность бюджетного баланса;

.стабильность курса рубля;

.уровень ставок по кредитам;

.тенденция изменения тарифов на транспортные услуги и энергоресурсы;

.налоговые ставки;

.таможенная политика.

П о л и т и ч е с к и е   ф а к т о р ы:

.разделение полномочий федеральных и региональных органов власти;

.жесткость государственного регулирования экономики;

.льготные экономические режимы в регионах;

.инвестиционная политика государства;

.политика приватизации;

.таможенные союзы государств СНГ.

Р ы н о ч н  ы е   ф а к т о  р ы:

.форма рынка в заинтересованной сфере деятельности;

.уровень и продолжительность жизненных циклов спроса;

.интенсивность конкуренции;

.цены на факторы производства;

.доходы различных социальных групп;

.динамика спроса и предложения;

.антимонопольная политика;

.преодолимость барьеров вхождения в рынок (уровень потенциальной конкуренции);

.распределение долей товарного рынка между хозяйствующими субъектами;

.стабильность рынка (по составу хозяйствующих субъектов).

П р о и з в о д с т в е н н о-т е х н о л о г и ч е с к и е    ф а к т о р ы:

.состояние производства на внешних для компании участках технологических цепей;

.возможности новых технологических разработок;

.уровень технологии конкурентов;

.темпы обновления технологии;

.состояние внешних звеньев системы развития;

.наличие возможности быстрой конверсии деятельности и расширения производства у конкурентов.

К о н к у р е н т н ы е    ф а к т о р ы:

 мотивы, которыми руководствуются хозяйствующие субъекты;                                     

 возможность рефлексивного воздействия со стороны конкурентов;

  степень уязвимости конкурента;

  готовность конкурента сочетать кооперативное и конкурентное поведение;

.озможность усиления конкурентного статуса фирмы-конкурента;

.сила защитной реакции конкурента;

.скорость конкурентных реакций хозяйствующих субъектов на изменения на рынке;

.имидж компании.

М е ж д у н а р о д н ы е   ф а к т о р ы:

.возможности и ограничения, вызванные деятельностью международных и региональных организаций (ВТО — Всемирная торговая организация; ОПЕК — Организация стран — экспортеров нефти; КОКОМ — Координационный комитет по экспортному контролю; ЕС — Европейское сообщество «общий рынок» и др.);

.возможности и ограничения, вызванные экономическим союзом стран СНГ (в частности, условия поставок товаров);

.изменения валютного курса и политических решений в странах, выступающих в роли инвестиционных объектов или рынков;

.зарубежные стратегии защиты или расширения компаний или отраслей.

С о ц и а л ь н ы е   ф а к т о р ы:

.социальная напряженность в обществе;

.уровень предложения на рынке рабочей силы;

.защита прав потребителей;

.степень неравенства различных социальных групп;

.активность профессиональных союзов в защите прав трудящихся.

Перечень внешних опасностей и возможностей. По результатам анализа внешней среды компания может составить перечень опасностей, которые ей необходимо преодолеть с наименьшими потерями, и возможностей, которые следует плодотворно использовать.

Сила факторов оценивается экспертами в диапазоне от -5 баллов (сильная опасность) через 0 (отсутствие воздействия) до +5 баллов (сильная возможность). Экспертами определяется также значимость каждого фактора. Факторам одной природы и одного уровня присуща равная значимость, поэтому определение значимости факторов (а) можно осуществить по группам факторов, например:

экономические факторы ...............................……….. 3;

политические факторы ................................………... 1;

рыночные факторы .....................................……….... 3;

производственно-технологические факторы .....….. 3;

конкурентные факторы .................................………. 2;

международные факторы ...........................……….... 1;

социальные факторы .................................………...... 2.

Воздействие i-ой группы факторов Qi можно определить по следующим формулам.

где (+Рij), (-Pij) — соответственно положительная (от 0 до +5) и отрицательная (от 0 до -5) оценка силы воздействия j-го фактора i-ой группы факторов; αi — значимость i-ой группы факторов.

Перечень внешних опасностей и возможностей. Сила воздействия факторов (пример)

Из результатов оценки силы воздействия следует, что наибольшие возможности в рассматриваемом примере открывает полноценное использование производственно-технологических и конкурентных факторов. Наибольшую опасность для компании представляют международные факторы (характерно для компаний-экспортеров и ТНК). Воздействие социальных факторов противоречиво: с одной стороны, имеется довольно существенная опасность, с другой стороны, открываются не менее существенные возможности. Перед руководством компании стоит нелегкая задача — преодолеть опасности и полноценно использовать возможности. Для этого руководитель компании должен обладать искусством стратегического управления. Типовые решения здесь вряд ли возможны.

Трехмерная матрица «Конкурентный статус фирмы — Привлекательность СЗХ». Эта матрица в большей степени отражает сложность реальной структуры деятельности и позволяет принимать более дифференцированные решения

Для анализа структуры предпринимательской деятельности компании целесообразно использовать метод рангового анализа показателей «Конкурентный статус фирмы» (Q) и «Привлекательность СЗХ» (R). По результатам оценки привлекательности СЗХ и ее конкурентного статуса все СЗХ ранжируются по уровню этих показателей (определяются ранги PQ и РR). Коэффициент корреляции рангов показывает тесноту связей данных показателей:

 Коэффициент корреляции рангов изменяется в диапазоне от —1,0 до +1,0. Отрицательное значение коэффициента указывает на тенденцию уменьшения одного из показателей при увеличении другого, что в данном случае свидетельствовало бы о нерациональной структуре деятельности компании. Положительное значение коэффициента показывает наличие тенденции увеличения одного показателя с увеличением другого, что свидетельствует о рациональности (но еще не об оптимальности) структуры деятельности.

Чем выше привлекательность действующей или формируемой СЗХ, тем большие средства готова вложить компания в эту зону для усиления своих позиций в конкуренции (тем выше КСФ). В идеальной структуре деятельности коэффициент корреляции рангов равен +1,0. В реальной структуре деятельности достичь такого идеала не удается, поскольку оба показателя зависят от многих, часто случайных факторов. Оптимальность структуры деятельности в этих условиях может быть оценена теснотой связей рангов PQ и PR. Можно принять, например, что при значении Kp, равном:

.0,7 и выше, будет иметь место сильная связь, то есть структура деятельности компании оптимальна;

.0,4-0,7 — средняя теснота связи; это означает, что структура деятельности компании нуждается в улучшении;

.ниже 0,4 — слабая связь, деятельность компании подлежит реструктуризации.

Такой подход предполагает, что компания имеет возможность воздействовать как на конкурентный статус, так и на привлекательность СЗХ.