Альтернативная система продаж

Авторы: Котов В.Ю. Котова М.В.

Раздел: Экономика

Вариант 1. (Демократичный)

Подготовительный этап

1. Составляются списки потенциальных клиентов по «холодной базе» по отраслевому или территориальному принципу для каждого продажника отдельно.

2. Производится массированная прозвонка по спискам потенциальных клиентов по «холодной базе» (каждый продажник по своему списку) и заполняется стандартная форма отчётности, где наряду с общими сведениями о клиентах содержатся: информация о ключевых лицах и лицах влияния в компаниях потенциальных клиентов, необходимая контактная информация, краткий анализ о договорённостях и результатах, достигнутых в ходе переговоров, а также фиксируется тематика готовящихся встреч с клиентами и самое главное - указываются типажи каждого из ключевых лиц и лиц влияния в компаниях или, как минимум, определяются манеры их общения.

Основной этап

1.         Руководителем сектора активных продаж при непосредственном участии всех его сотрудников проводится тщательный анализ первого этапа проработки списков потенциальных клиентов и осуществляется дальнейшее перераспределение потенциальных клиентов среди продажников данного сектора, в соответствии с принципом их совместимости по типажам. В дальнейшем вносятся соответствующие изменения в карточки учета потенциальных клиентов, определяются задачи по дальнейшей проработке потенциальных клиентов и обеспечивается контроль за исполнением ранее принятых руководством сектора активных продаж решений.

2.         Продажниками сектора активно прорабатываются периодически пополняющиеся списки потенциальных клиентов (назначаются встречи с клиентами, ведётся переписка по электронной почте, оказывается помощь в составлении технических заданий и спецификации для компаний - поставщиков необходимых для клиентов услуг, прорабатываются и согласовываются с клиентами коммерческие предложения, осуществляется подготовка предстоящих встреч с клиентами и документации для подписания договоров о намерениях и сотрудничестве, а также многое другое, в зависимости от требований потенциальных клиентов и ранее достигнутых договорённостей в ходе проведённых переговоров).

Заключительный этап

1.         Подписание договоров. Послепродажное ведение клиентов и осуществление повторных продаж (контроль за нежелательными действиями конкурентов, определение периодичности и своевременное получение заявок от клиентов на поставку продукции (услуг), контроль: за дебиторской задолженностью, процессами поставок товара до места назначения, сервисным обслуживанием, претензиями и предложениями, поступающими от клиентов).

2.         Развитие клиентов до уровня приверженцев компании (расширение ассортиментной линейки и объёмов продаж продукции компании, разработка персональной системы поощрения для наиболее значимых и статусных клиентов, подготовка положений по гибкой системе скидок и бонусной системе взаимоотношений с клиентами, получение поощрительных документов от клиентов (рекомендательных и благодарственных писем, дипломов и грамот по участию в совместных акциях и бизнес мероприятиях, письменных отзывов о компании и о поставляемой ею продукции).

Координирующий этап

1. Анализ деятельности сектора активных продаж. Составление прогнозов продаж и стратегического планирования бизнеса компании. Заключение долгосрочных контрактов по максимальному ассортименту поставляемой продукции компанией в процессе дальнейшей деятельности сторон.

Вариант 2. (Доверительный)

Подготовительный этап

1.         Тот же, что и в «Варианте 1».

2.         Тот же, что и в «Варианте 1».

  Основной этап

1. Продажниками сектора активно прорабатываются периодически пополняющиеся списки потенциальных клиентов (назначаются встречи с клиентами, ведётся переписка по электронной почте, оказывается помощь в составлении технических заданий и спецификации для компаний - поставщиков необходимых для клиентов услуг, прорабатываются и согласовываются с клиентами коммерческие предложения, осуществляется подготовка предстоящих встреч с клиентами и документации для подписания договоров о намерениях и сотрудничестве, а также многое другое, в зависимости от требований клиентов и ранее достигнутых договорённостей в ходе проведённых переговоров).

2. Руководством сектора активных продаж при непосредственном участии всех его сотрудников, два раза в год, проводится тщательный анализ ранее проработанных продажниками списков потенциальных клиентов. Особое внимание уделяется потенциальным клиентам, с которыми продажники сектора так и не сумели построить полноценных взаимоотношений и заключить договоры о сотрудничестве, независимо от причин, на то повлиявших. В связи с этим, данные потенциальные клиенты заново перераспределяются, но уже между другими продажниками сектора активных продаж, также в зависимости от совместимости продажников с потенциальными клиентами по типажам. Все необходимые изменения по базе потенциальных клиентов заносятся в соответствующие карточки учета, после чего повторно определяются задачи по проработке каждого из заново перераспределённых потенциальных клиентов и контролируется весь процесс построения взаимовыгодных отношений между продажниками и данной группой потенциальных клиентов в ходе их проработки и заключения договоров.

Заключительный этап

1.         Тот же, что и в «Варианте 1».

2.         Тот же, что и в «Варианте 1».

Координирующий этап

1. Тот же, что и в «Варианте 1».

Вариант 3. (Авторитарный)

Подготовительный этап

1.         Руководством сектора активных продаж составляется единый список потенциальных клиентов по «холодной базе» по отраслевому, территориальному или другим принципам, не важно.

2.         Начальником и заместителем начальника сектора осуществляется активная прозвонка по данному единому списку, составленному по «холодной базе» потенциальных клиентов, с целью определения ключевых лиц или, в крайнем случае, лиц влияния в компаниях, их участия в вопросах заключения договоров о сотрудничестве и, самое главное, установления их типажей. В соответствии с типажами ключевых лиц или лиц влияния в компаниях, руководство сектора активных продаж распределяет всех потенциальных клиентов среди продажников с целью дальнейшей и тщательной их проработки.

Основной этап

1.         Тот же, что и в «Варианте 2».

2.         Руководством сектора активных продаж производится тщательный анализ работы продажников по итогам работы за месяц по ранее переданным им потенциальным клиентам. Особое внимание уделяется тем потенциальным клиентам, с которыми про- дажники не сумели построить полноценных взаимоотношений и заключить договоры о сотрудничестве. В этой связи, уточняются причины провалов и недоработок продажников и ещё раз анализируется степень соответствия типажей продажников типажам прорабатываемых ими потенциальных клиентов. В дальнейшем осуществляется процесс перераспределения «проблемных» потенциальных клиентов между другими продажниками сектора активных продаж, по принципу их наибольшей совместимости по типажам. Все имеющиеся изменения вносятся в карточки учета потенциальных клиентов, и определяются задачи по проработке каждого из «проблемных» потенциальных клиентов отдельно.

Заключительный этап

1.         Тот же, что и в «Варианте 1».

2.         Тот же, что и в «Варианте 1».

Координирующий этап

1. Тот же, что и в «Варианте 1».

Сравнительный анализ представленных на рассмотрение вариантов командной проработки потенциальных клиентов

Вариант 1. (Демократичный)

Вариант предусматривает развитие у продажников навыков интуитивного мышления и умения определять типажи потенциальных клиентов в ходе переговоров по телефону или непосредственно в процессе проведения ознакомительных встреч с клиентами, обеспечивает формирование активной деловой позиции продажников при построении взаимоотношений с потенциальными клиентами и усиление их личной ответственности за исполнение ранее принятые обязательств, а также развивает способности у продажников эффективно подстраиваться под клиентов в ходе общения с ними.

С позиции эффективности, <«Демократичный вариант» является наиболее результативным для коммерческих компаний, имеющих значительную по численности базу потенциальных клиентов.

Вариант 2. (Доверительный)

Вариант предусматривает индивидуальную ответственность каждого из продажников сектора активных продаж за результаты своей деятельности, формирует взаимовыручку и взаимопонимание среди сотрудников компании, развивает навыки делового общения и умения эффективно влиять на решение потенциальных клиентов в ходе переговоров.

С позиции эффективности, «Доверительный вариант» является наиболее приемлемым для компаний с «неограниченным» количеством потенциальных клиентов, представленных в различных отраслях и сферах деятельности.

Вариант 3. (Авторитарный)

Вариант предусматривает жёсткий контроль со стороны руководства сектора активных продаж за всеми процессами, происходящими в деятельности продажников и непосредственно в ходе проработки потенциальных клиентов, а также предусматривает личную ответственность продажников сектора за результаты своей деятельности в целом.

С позиции эффективности, «Авторитарный вариант» наиболее целесообразен для компаний с резко ограниченной базой потенциальных клиентов или с базой потенциальных клиентов, представляющей, в основном, статусных и особо значимых клиентов для компании.

Дополнительные рекомендации:

1.         Если у кого-либо из продажников не «пошли» продажи или «пошли», но недостаточно эффективно, то ищите причину в слабой профессиональной подготовке продажников.

2.         С целью повышения эффективности продаж, начальнику и заместителю сектора активных продаж необходимо периодически проводить проверки среди продажников на соответствие фактической статистики проводимой ими коммерческой работы и реальной действительности (бывает и так, что некоторые из про- дажников сознательно не передают наиболее значимых клиентов, продажникам, типажи которых, действительно соответствуют типажам данных клиентов, а прорабатывают их сами, из «жадности», по принципу: авось и самим получится «дожать» сделку. Однако, как правило, продажнику, не соответствующему по типажу прорабатываемому им клиенту, сделку дожать не удаётся. В итоге, страдает, ПРЕЖДЕ ВСЕГО компания, в которой и работает данный «хитрец»).

Некоторые практические советы по усилению продаж.

Данные рекомендации являются наиболее эффективными инструментами усиления продаж в деятельности ряда коммерческих компаний.

1. Очень важно в трудовых коллективах компаний проводить показательные мероприятия по поощрению лучших продажников, используя нематериальную, материальную или смешанную формы мотивации сотрудников.

1.1.      Нематериальная мотивация сотрудников:

-          размещение фотографий лучших продажников на стендах в офисах компаний, по результатам деятельности за месяц, квартал и по итогам работы за год;

-          торжественное вручение абонементов в фитнес-клубы, бассейны, театры, музеи, сертификатов на приобретение товаров народного потребления, туристических путёвок и т.п., а также подарков, в пределах разумного;

-          торжественное вручение переходящих вымпелов (командных и персональных) по результатам деятельности за месяц, квартал и по итогам работы за год.

1.2.      Материальная мотивация сотрудников:

-          разработка положения о мотивации сотрудников коммерческих структур компаний, где в обязательном порядке должна быть предусмотрена окладная часть для различных категорий сотрудников, а также персональные и командные вознаграждения по результатам продаж, но при условии перечисления всех денежных средств от реализованной продукции на счет компании;

-          введение более широкой шкалы плановых показателей для продажников, как личных, так и командных (minimum, norma, maximum);

-          при начислении заработной платы продажникам следует предусмотреть повышающие коэффициенты за продажу неликвида; морально устаревшей продукции; продукции, не пользующейся спросом у покупателей; продукции сезонной реализации, а также продукции, долгое время находящейся на складах компании;

-          предусмотреть «подъемный» коэффициент к окладной части заработной платы для вновь принятых сотрудников коммерческих структур компании на время прохождения ими испытательного срока.

1.3. Смешанная форма поощрения сотрудников компаний:

-          расширение должностной «вилки» для сотрудников отделов продаж (стажер; менеджер; старший менеджер; ведущий специалист, консультант, эксперт отдела продаж; руководитель VIP-проекта, заместитель начальника отдела продаж), с учётом повышения окладной части по каждой из должностной категории сотрудников отдельно и в соответствии с решением собственников компании;

-          вручение заработной платы «лидерам продаж» на общем собрании сотрудников коммерческих структур компании, с целью воспитательного воздействия, когда каждый из сотрудников компании имел бы возможность подержать толстые пачки денежных купюр в руках, перед тем как они торжественно перейдут в руки их владельцев.

2. Контроль за телефонными переговорами продажников

Многие продажники порой стесняются (не решаются) позвонить собственнику или руководителю клиентских компаний, даже если речь идёт о заключении особо значимых и крупных контрактов. Вместо этого они предпочитают звонить руководителям профильных подразделений компаний, а то и просто менеджерам, что в итоге ни к чему хорошему не приводит.

Причины тому есть:

Во-первых, существующий рынок продаж давно уже поделён между поставщиками товаров (услуг) и все коммерческие компании, в основном, занимаются лишь переделом существующего рынка сбыта, что, в свою очередь, создаёт дополнительные трудности в работе продажинков, выражающиеся в частых отказах клиентов от рассмотрения коммерческих предложений продаж- ников, нежелании клиентов разговаривать с продажниками вообще и неуважении к труду продажников в принципе. Именно поэтому некоторые продажники порой психологически не готовы к подобного рода отношениям и по большей части общаются с сотрудниками клиентских компаний среднего руководящего звена или просто с менеджерами, с теми, кто наиболее терпим к их коммерческим предложениям и высказываниям относительно построения дальнейших взаимовыгодных отношений.

Однако вести переговоры с представителями клиентских компаний, не имеющих необходимых полномочий в решении принципиально важных для продажников вопросов, это всё равно, что заниматься бессмысленной или малорезультативной работой.

Во-вторых, в большинстве клиентских компаний руководители структурных подразделений - наемные работники, которым, в отличие от собственников компаний, мало интересны предложения, поступающие от большинства компаний поставщиков товаров или услуг, ведь в каждой из клиентских компаний всегда есть свои поставщики, которых они уважают и к которым уже «прикипели всей душой». Именно поэтому наёмным руководителям, в большинстве своём, совершенно не хочется менять любимых поставщиков на «кота в мешке», да и время, потраченное на всякие там организационные и технические вопросы, возникающие в ходе перезаключения договоров, им также жалко терять. В большинстве случаев наёмные руководители могут терпеливо выслушивать продажников и для придания якобы личной заинтересованности ещё и просить продажников подготовить для них коммерческие предложения, с пересылкой их по электронной почте, для дальнейшего, якобы более подробного, ознакомления с ними. В итоге, в большинстве случаев получается примерно так, что кто-то из клиентской компании, - чаще всего это делают менеджеры или секретари руководителей компаний, звонят продажникам через два-три дня, после отсылки продажниками коммерческого предложения по электронной почте и сообщают: «Мы всё от Вас получили, очень заинтересовались Вашими коммерческими предложениями, и как только примем положительное решение, обязательно перезвоним Вам». Попросту говоря - «интеллигентно» отказали. Самое неприятное в этой ситуации то, что многие продажники, как показывает практика, почему-то не воспринимают подобные высказывания представителей большинства клиентских компаний как окончательный отказ от сотрудничества в принципе и продолжают прорабатывать данных клиентов, пока те, в свою очередь, всё-таки не откажут им окончательно, и уже далеко не в «интеллигентной» форме. В итоге получается, что продажники, вроде бы изо дня в день работают, как говорится, не покладая рук и, казалось бы, всё делают правильно, но продажи всё равно не идут.

Всё это лишний раз доказывает прописную истину, что звонить в клиентские компании надо не кому попало, а прежде всего собственникам компаний, так как именно они в большей степени заинтересованы в развитии своего бизнеса. При невозможности общения с собственниками компаний, конечно же, все вопросы по заключению договоров о сотрудничестве необходимо решать с руководителями компаний и только в исключительных случаях - с руководителями подразделений (в основном, это касается крупных и особо крупных клиентских компаний, где, в обязательном порядке, прописаны стандарты ведения переговоров с компаниями - поставщиками товаров или услуг). При таком подходе к проработке клиентских компаний успех будет гарантирован. В этом случае руководители структурных подразделений непосредственно от собственников или руководителей компаний получают чёткие и конкретные распоряжения относительно коммерческих предложений, поступивших от продажников, и уже никто из них не отвертится от ведения переговоров с продажниками, а в дальнейшем и от заключения договоров.

3. Стандарты отношений в коллективах компаний.

Отношения в коллективах компаний неразрывно связаны с эффективностью коммерческих структур и результативностью деятельности каждого из сотрудников компании. В урегулировании этих вопросов очень важно, чтобы каждый из собственников и руководителей компаний правильно понимал свою роль и огромную ответственность в процессе формирования взаимоотношений в трудовых коллективах, непосредственно участвовал в обеспечении достойных условий труда и внедрении необходимых стимулов для своих сотрудников.

Однако ряд читателей могут возразить на данное высказывание, что когда на открытом рынке труда стоят нескончаемые очереди соискателей на любой «вкус и цвет» и имеющие высокий профессиональный и интеллектуальный уровень, собственникам компаний глупо создавать у себя в компаниях какие-либо дополнительные условия труда для своих сотрудников. Не проще ли уволить любых недовольных или не справившихся с работой сотрудников компании и на их место принять других, более эффективных работников, а порядок и работоспособность сотрудников в компании поддерживать проверенным «совдеповским» способом - с помощью крепкой «дубины», которой необходимо ежедневно «охаживать всех непокорных» сотрудников, и, в первую очередь, ничего не делающих или только создающих видимость работы. И так далее, и тому подобное.

На все эти рассуждения можно ответить следующим образом. Как именно руководить трудовым коллективом - это личное дело и убеждение каждого из собственников и руководителей компаний. Однако на практике подобное отношение к своим подчинённым со стороны руководителей компаний не оправдывает себя, по той лишь причине, что через два, максимум три месяца работы в компании, самые способные и профессиональные сотрудники, при такой тирании со стороны руководства, просто уходят из компании, и остаются работать, как Вы правильно понимаете, самые ограниченные, некомпетентные и ленивые сотрудники, в большинстве своём мазохисты, подхалимы и шантажисты – как говорится, не самый лучший вариант для плодотворной и эффективной работы в компании. И ещё, возвращаясь к известной поговорке «не все то золото, что блестит», хочется предостеречь собственников и руководителей кадровых служб компаний чтобы лишний раз не обнадёживали себя тем, что на современном рынке труда предложение всегда и намного опережает спрос, так как найти в «толпе» соискателей, именно то, что необходимо, далеко не всегда представляется возможным. Запомните, хороший про- дажник - это редкий «зверь», и «поймать» его очень непросто, для этого необходимо затратить немало времени и финансовых средств, а также набраться терпения в ожидании его появления на рынке труда. Подходящие кандидатуры встречаются редко, именно поэтому сам подход к подбору кадров является процессом постоянно действующим и особо значимым, независимо от сферы деятельности компании.

Как рекомендация: даже если в какой либо период вакансий в компании не имеется, всё равно работа по подбору кадрового резерва должна продолжаться, и в случае появления на открытом рынке труда перспективного и высокопрофессионального специалиста, необходимо сделать всё возможное, чтобы принять этого человека на работу в компанию.

Итак, подведём итог представленных рассуждений и определим, что именно необходимо для того, чтобы менеджер по продажам с полной отдачей и максимально продуктивно работал:

1.         «Здоровый» микроклимат в коллективе компании;

2.         Оборудованные рабочие места для сотрудников компании всем необходимым (стол, телефон, оргтехника, свободный доступ к любой необходимой для работы информации и документации);

 3.        Оптимизация оргструктуры компании и обеспечение оперативного исполнения различными подразделениями компании просьб и требований продажников, с целью обеспечения полноценной коммерческой деятельности и динамичного развития бизнеса компании. Проще говоря, если коммерческие структуры компании будут стремиться выполнить плановые показатели на уровне 100 %, а все остальные подразделения компании будут им помогать в этом (реагировать на их просьбы, требования и поставленные задачи) на уровне лишь 20 %, то и общая составляющая развития бизнеса компании будет на уровне не более 20 %. Эта ситуация нестабильности в деятельности компании, впоследствии приведёт к ослаблению статуса и роли компании на рынке сбыта и в итоге к её неминуемому банкротству.

Отдельной темой необходимо рассмотреть и вопрос о мотивации продажников. Мотивация продажников, как правило, представлена в компании «положением о мотивации» и разрабатывается в соответствии с должностными инструкциями сотрудников коммерческих структур компании, нормативными и плановыми показателями и результатами труда продажников за определённый период времени (месяц, квартал, год), как личными, так и командными. Для более объективной оценки вклада каждого из сотрудников коммерческих структур в деятельность компании, в положении о мотивации предусмотрены коэффициенты эффективности и результативности в работе, а также понижающие коэффициенты и штрафные санкции при невыполнении нормативных и плановых показателей продажниками.

И о статусе менеджера (продажника). В отличие от зарубежных компаний, где менеджерами, в основном, являются руководители среднего и высшего звена, в российских компаниях, это обычно всего лишь начальная ступень отсчёта на пути карьерного роста сотрудников коммерческих структур. Однако как бы там ни было, статус менеджера необходимо корректировать до его адекватного восприятия собственниками и руководителями клиентских компаний, с которыми взаимодействуют менеджеры (продажники). Данная рекомендация очень важная в деле построения эффективных коммуникаций с клиентами, так как мало кто из руководителей клиентских компаний сочтёт уместным общаться с менеджерами, как правило, по причине несоответствия их статуса. Руководители клиентских компаний обычно в таких случаях просят своих секретарей не соединять их с менеджерами, так как на беседы с ними у них нет времени. Именно поэтому продажникам (менеджерам) и необходимо скорректировать свой статус до уровня ключевых лиц клиентских компаний, с которыми приходится им общаться, например, указав в визитке дополнительную временную или постоянную должностную нагрузку, а также участие в каком-либо значимом проекте компании (руководитель или заместитель руководителя VIP-проекта, центра развития или маркетинговых исследований и т.д.). В таком случае большинство руководителей клиентских компаний посчитают Вас себе равным и без лишних колебаний согласятся на предложенную Вами встречу. Не забудьте при этом перед началом встречи подтвердить свой статус, предоставив клиенту Вашу визитку с указанием в ней ранее оговоренного статуса. Это поможет Вам перед проведением встречи успокоить клиента тем, что перед ним находится представитель от компании поставщика товаров (услуг), примерно равный ему по статусу, и расположить его к продолжительному и конструктивному диалогу.

4. Немного о деятельности торговых представителей

Торговые представители это большие труженики! Их способности виртуозно проводить презентации и умение расположить к себе клиентов граничат с актёрским мастерством. Вместе с тем, в процессе организации деятельности торговых представителей необходимо придерживаться и ряда определённых рекомендаций, а именно:

Первое. Для всех торговых представителей компании должны быть созданы достойные условия труда и равные стартовые позиции, прежде всего при распределении клиентской базы компании. В этом вопросе в ходе комплектования секторов для торговых представителей, - не важно, по какому принципу деления клиентов они формируются (территориальному, отраслевому, профильному или любому другому), необходимо обязательно учитывать количественные и качественные характеристики каждого из вновь создаваемых секторов, а также транспортную логистику и географию продаж в отношении эффективности обслуживания каждого из секторов. В противном случае можно породить множество проблем во взаимоотношениях с клиентами, что в итоге скажется как на эффективности работы с каждым из клиентов, так и на степени их лояльности к компаниям поставщиков, да и в принципе на желании клиентов сотрудничать с проблемными для них компаниями поставщиков продукции (услуг). Образно говоря, не должно быть так, чтобы одни из торговых представителей, имея клиентскую базу, состоящую из 30-40 крупных компаний, осуществляли практически гарантированный сбыт продукции и соответственно имели стабильный заработок, примерно, в два, а то и в три раза больший, чем другие торговые представители компании, имеющие в своём секторе от 100 и более мелких и малоперспективных компаний, и в отличие от первой группы торговых представителей, работающих «не покладая рук», однако получающих «сущие копейки». Так вот, чтобы не было подобного перекоса в работе, необходимо строго соблюдать принцип равнозначных условий в деятельности торговых представителей, независимо от уровня их профессиональных и деловых качеств (если торговый представитель не соответствует требуемому профессиональному уровню, то его необходимо перевести на другую работу, не связанную с продажами). Неравномерность потенциала при формировании торговых секторов допускается лишь в исключительных случаях, например, при обслуживании крупных торговых сетей. Любая другая причина. повлекшая за собой неравномерность в распределении клиентской базы компании среди торговых представителей, порождает иждивенческие отношения и чувство звездности у одной категории торговых представителей и чувство несправедливости и обиды у другой.

Второе. Необходимо ответственно и исключительно профессионально подходить к составлению положения о мотивации торговых представителей, учитывая при этом не только объёмы реализованной продукции, перечисленные денежные средства в компанию, вновь заключенные договоры, продажу неликвидной продукции, реализацию продукции из новой товарной линейки, сокращение дебиторской задолженности и другие показатели относительно специфики деятельности компаний, но и развитие особо значимых клиентских компаний по объемам и ассортименту продаж, а также по переводу их на предоплату или оплату по факту поставки продукции.

Третье. Периодически проводить ревизии в отделе продаж (раз в квартал, полугодие, по итогам года) по существующей базе потенциальных клиентов, с целью дальнейшего перераспределения клиентских компаний, с которыми ещё не заключены договоры, между торговыми представителями других торговых секторов.

Четвертое. Проводить не реже двух раз в год инспекционные проверки по торговым точкам, с целью подготовки аналитического отчёта по каждому из торговых представителей отдельно, на предмет соответствия их финансового отчёта действительному положению дел. На основании полученных результатов проверки и финансовых отчётов, представляемых торговыми представителями, выявляются все имеющиеся несоответствия, недоработки и расхождения в отчётности торговых представителей и определяется комплекс мер по нормализации текущей ситуации.

В ходе проведения инспекционных проверок необходимо обратить внимание на:

1.         Периодичность посещения торговыми представителями торговых точек.

2.         Отношение клиентов к продукции компании и торговым представителям, их обслуживающим.

3.         Выполнение торговыми представителями просьб, требований и пожеланий поступающих от клиентов, относительно дальнейшего развития взаимовыгодных отношений сторон.

4. Наличие свободных и новых торговых точек в секторах торговых представителей (информация о проработке данных торговых точек).

Примерный перечень вопросов, задаваемых клиенту в ходе проведения инспекционной проверки деятельности торговых представителей компании:

-          какие критерии оценки используете при выборе поставщиков?

-          что для Вас более важно - цена или качество продукции?

-          с какими компаниями Вы уж работаете и на каких условиях?

-          что стоит между Вашим решением и подписанием договора о сотрудничестве с компаниями-поставщиками продукции?

-          какие дополнительные условия необходимо включить в договор (кроме цены), чтобы Вам было более выгодно работать с нашей компанией?

-          как Вы относитесь к предложению нашей компании о заключении договора на поставку продукции на условиях резервного поставщика (данное предложение делается клиенту на случай невозможности заключения прямого договора и с целью поэтапного вхождения компании-поставщика продукции или услуг в основную базу поставщиков клиента)?

Подводя итог всему сказанному, хотелось бы пожелать руководителям коммерческих структур компаний - больше экспериментировать в продажах и не бояться это делать. Любой, даже самый незначительный на первый взгляд результат, полученный сотрудниками Вашей компании в процессе эксперимента, позволит выстроить целую цепочку эффективных действий в развитии бизнеса собственников компаний и обойти в жёсткой конкурентной борьбе даже самые статусные и влиятельные компании на рынке сбыта.

Удачи Вам и успехов в работе!