|
Вопрос о мотивации является
актуальным и в то же время таит в себе массу спорных, а порою даже
диаметрально противоположных мнений.
Прежде всего это касается критериев справедливости
распределения заработанных средств коллективом, а также эффективности воздействия
механизма мотивации на результативность деятельности каждого из сотрудников
коммерческих структур компаний.
Давайте разберём, в чём же именно состоит значение
мотивации.
Начнем с того, что каждый человек психологически настроен
на удовлетворение своих личных желаний и потребностей. Инструментом
удовлетворения выступают деньги, а также условия, способствующие реализации
творческого потенциала каждого из сотрудников коммерческих компаний. Деньги
ассоциируются с благосостоянием отдельно взятого человека, а в период
экономической нестабильности - как минимум со стремлением человека быть
материально защищенным от всевозможных жизненных коллизий. Творческий
потенциал ассоциируется с желанием человека реализоваться, прежде всего, как
личность.
Учитывая вышесказанное, можно с уверенностью утверждать,
что оснований для необходимой профессиональной проработки существующих
положений о мотивации сотрудников коммерческих компаний более чем достаточно.
Необходимо только правильно определиться с методикой реализации поставленной
задачи, учитывая специфику компаний и критерии объективности начисления
денежных средств по каждой из категорий сотрудников компаний. Заметим, что
основной причиной текучки кадров в компаниях является непрофессионально
выстроенная система мотивации, а также неумение или отсутствие должного
умения или ещё хуже - нежелание руководства компаний аргументированно
разъяснять сотрудникам, как и из чего конкретно складывается их зарплата и
какова роль каждого из сотрудников в общем процессе формирования доходной
части компании. При разработке положения о мотивации всё это необходимо
учитывать. В противном случае может возникнуть крайне нежелательная ситуация.
1. В случае, если вклад сотрудника в вопросах поддержки и
продвижения бизнеса компании не соответствует его вознаграждению, то это,
мягко говоря, расхолаживает сотрудника, а самое главное - наносит
материальный ущерб компании, в которой он работает. В итоге при такой
непрофессионально выстроенной мотивации сотрудник компании рано или поздно
«скушает» всю прибыль компании и не скажет даже спасибо.
2. В случае, если вклад сотрудника значительно превышает
вознаграждение, которое компания платит ему за труд, то в этом случае данный
сотрудник в один прекрасный момент может молча покинуть Вашу компанию и
перейти на другую работу, например, к Вашим конкурентам, которые уж, будьте
уверены, найдут, как уважить эффективного сотрудника, ранее приносившего
Вашей компании неплохой доход.
В идеале, действующая мотивация должна строго
соответствовать вкладу сотрудника. В этом случае все стороны, участвующие в
бизнес-процессе, будут довольны и с большим желанием продолжат взаимовыгодное
сотрудничество и в дальнейшем.
Чтобы грамотно рассчитать долю вознаграждения,
соответствующую конкретному вкладу каждого из продажников, необходимо все
расчёты осуществлять не от общей суммы сделки, как это часто бывает в ряде
компаний, а с валовой прибыли, которую получит компания после реализации
договора, заключенного данным продажником с клиентом и сдаче им в бухгалтерию
компании всех сопроводительных документов по конкретной сделке. Только в этом
случае данная сделка считается закрытой и подлежит расчету между участниками
бизнес-процесса. В реальном бизнесе доля вознаграждения продажников
колеблется в пределах 5-20 % от валового дохода сделки и согласованного
непосредственно с собственниками компаний. Вся остальная часть дохода
является прибылью компании за вычетом всевозможных налогов, сопутствующих
расходов и различных обязательных платежей.
Если прибыль от совершённых коммерческих сделок не
покрывает текущие расходы компаний, то необходимо провести экспресс-аудит
бизнеса и определить причины, приведшие к данной ситуации. Как правило,
такими причинами могут быть:
1. Недостаточная оптимизация существующих расходов
компании;
2. Недостаточный профессиональный уровень
сотрудников отдела продаж;
3. Недостаточное количество сотрудников в отделе
продаж;
4. Недостаточная рентабельность продукции,
производимой компанией;
5. Наличие конкурентов на рынке продаж, проводящих
демпинговую политику;
6. Отсутствие в коммерческих структурах компаний
высокопрофессиональных специалистов по продажам;
7. Отсутствие контроля за процессом продаж и
конкретной помощи сотрудникам отделов продаж при «дожиме» сделок;
8. Предельно ограниченный по клиентской базе
сегмент рынка продаж;
9. Слабая востребованость предлагаемого товара или
услуг на потребительском рынке;
10. Отсутствие или недостаточный перечень сервисных
услуг для клиентов в послепродажный период;
11. Значительно завышенная стоимость продаваемого
товара (услуг);
12. Низкое качество продукции (услуг) относительно
аналогичных предложений компаний конкурентов на существующем рынке продаж;
13. Ограниченность в географии продаж;
14. Недостаточная маркетинговая, информационная,
рекламная и логистическая поддержка продаж;
15. Непрофессионально выстроенная мотивация
сотрудников коммерческих структур компаний.
Вышеперечисленные причины существенно влияют на результаты
продаж, и обвинять во всех грехах только продажников в этой ситуации просто
непозволительно - ведь они продажники, а не волшебники. Любые провалы в
продажах должны быть объективно и аргументированно подтверждены и доведены до
сведения собственников компаний с целью их непосредственного вмешательства в
текущую ситуацию. Если основные проблемы из вышеприведённого перечня продаж
будут решены, то можно смело требовать от продажников значительных и
стабильных продаж. При отсутствии или недостаточном уровне продаж
собственники компаний вправе будут сделать необходимые кадровые распоряжения
относительно перевода неэффективных про- дажников на другую должность или
добиться их увольнения, по причине нанесения компаниям финансовых потерь.
Порядок подготовки положения о мотивации сотрудников
коммерческих структур компании:
1. В начале положения о мотивации представляются
соответствующие пояснения относительно значимости данного документа и
прописываются основные критерии оценки, определяющие степень участия
сотрудников коммерческих структур в формировании прибыли компании.
2. В основной части документа размещается
информация по видам и ассортименту продаваемой продукции (услуг) и вводятся
повышающие и понижающие коэффициенты в отношении достигнутого результата в
деятельности сотрудников компаний и в зависимости от полученного валового
дохода по каждому из видов продукции отдельно. Также определяются
коэффициенты по уровню реализации неликвидной продукции и коэффициенты
личного и командного участия сотрудников коммерческих структур в продажах,
заключении новых договоров и повторных контрактов. Как дополнение к расчёту
заработной платы сотрудников коммерческих структур, предоставляются
коэффициенты или фиксированные суммы денежного вознаграждения: за
наставничество, сверхурочную работу, работу на выезде, участие в подготовке и
проведении различных профессиональных мероприятий, выполнению спецзаданий,
подготовку аналитических и отчетных документов по заданию руководства и
многое другое, связанное со спецификой бизнеса компаний. Определён порядок премирования
сотрудников компаний за выполнение текущих показателей, а также коэффициент
трудового участия сотрудников компаний в развитии бизнеса (по отдельным
спискам, утверждённым руководством компаний).
3. В заключительном разделе положения о мотивации
производится расчёт заработной платы по выполнению рекомендуемых объёмов
продаж за отчетный период (месяц, квартал, год).
Помимо материальной части мотивации сотрудников, имеется и
моральная составляющая, также представляющая не менее действенный регулятор
активности продажников. Для многих людей данный фактор является определяющим
при трудоустройстве. Каждый из сотрудников компаний испытывает большую
удовлетворённость результатами своего труда, если руководство компании
оценивает их вклад в общее дело объективно и по достоинству.
Инструментами морального поощрения являются:
1. Повышение в должности (старший менеджер,
ведущий специалист отдела продаж, координатор проекта, менеджер по работе с
VIP-клиентами, ТОР-менеджер, заместитель начальника и начальник отдела
продаж, руководитель департамента продаж, коммерческий директор, директор по
продажам и развитию и т.д.) и предоставление дополнительных полномочий
сотрудникам компаний, закреплённых должностными инструкциями.
2. Вручение памятных подарков, грамот,
благодарственных писем, путёвок, дисконтных карт, пригласительных билетов на
развлекательные и оздоровительные мероприятия, благодарности с занесением в
трудовую книжку и т.д.
3. Занесение на Доску Почёта, в Книгу Почёта,
размещение соответствующих статей о ценном сотруднике в СМИ, проведение
торжественных собраний, связанных с чествованием отличившихся сотрудников,
направление на подготовку, переподготовку или повышение профессионального мастерства
отличившихся сотрудников в зарубежные или в ведущие российские компании.
4. Слова благодарности и наилучшие пожелания со стороны
руководителей или собственников компаний, как в кулуарных беседах, так и в
официальной обстановке - на планёрках и собраниях коллективов структурных
подразделений компаний.
Всё это не просто «жесты доброй воли», а строгое
соблюдение делового этикета в отношении работников компаний, добивающихся
максимальных результатов в работе и делающих всё возможное для ускорения процессов
развития бизнеса компаний. Порой простые моральные формы поощрения намного
эффективней и действеннее материальных. И всё же сочетание того и другого
способствует максимально возможной эффективности труда сотрудников компаний.
Очень важно, чтобы все инструменты поощрения были коллегиально обсуждаемы.
Необходимо помнить, что как только будет утверждено Положение о мотивации
сотрудников, соблюдение всех его требований строго обязательно, в том числе и
для руководства компаний. В противном случае теряется весь смысл введения
положения о мотивации и значимость данного документа в глазах сотрудников
компаний.
|