Вся электронная библиотека >>>

Административно-государственное управление >>

 

 

4.4. Управление инновационной деятельностью

 

Разработка и реализация инновационных проектов. В последние годы западная концепция менеджмента в государственных организациях расширилась в результате возникновения новой науки о реструктуризации организаций. Появление этого направления вызвано начавшимся в 80—90-х годах процессом структурных изменений в административно-государственном управлении, связанным с необходимостью адаптации к перманентным изменениям внешней среды.

Среди основных направлений реорганизации эксперты выделяют три основные группы: устранение малопроизводительных структурных звеньев с целью повышения эффективности управления, а также совершенствование структуры для облегчения функции контроля; создание стратегически эффективной структуры при внедрении инновационных стратегий; внедрение новаторских организационных концепций в рамках распространения нового понимания организаций13.

Поскольку разработка и реализация инновационных проектов проходят долгий путь от идеи до готового решения, их принято рассматривать в виде инновационного цикла, охватывающего три фазы — предынновационную, инновационную и производственную.

Для принятия решения ключевой является предынновационная фаза. Только при глубоких комплексных и вариантных исследованиях на этой стадии, обеспечивающих высокий уровень обоснованности, инновационная идея может воплотиться в детально проработанный проект с последующей реализацией во второй и третьей фазах цикла. Поэтому исследования в предынновационной фазе проводятся в несколько этапов.

Первый этап включает анализ необходимости и возможности реализации проектной идеи, исследование благоприятных инвестиционных условий (включая вопросы финансирования).

На втором этапе осуществляется анализ рынка и среды реализации проекта, необходимых для этого ресурсов, влияния на эффективность проекта налоговой, амортизационной и кредитно-финансовой политики, а также экологических и других нормативов. На этой стадии организация может выбрать управляющего проектом, а также привлечь независимых экспертов из консультационных фирм или финансовых организаций.

Третий этап предусматривает изучение вариантов проекта (как правило, не менее трех) либо собственными силами, либо с привлечением консультационных компаний. Детально анализируются альтернативные варианты технологических и конструктивных решений, даются их первоначальные оценки. Окончательное решение принимается руководством организации, как правило, совместно с управляющим проектом и деловыми партнерами, участвующими в его осуществлении.

Разделение предынновационной фазы на отдельные этапы имеет важное значение для углубления анализа и обоснований. При этом весь путь анализа — от проектной идеи до оценки проекта — не повторяется. Стоимостные оценки, полученные на отдельных этапах проработки и дающие близкие результаты (в пределах 15%), могут служить гарантией обеспечения данного проекта, являются достаточно надежными, свидетельствуя о том, что обоснование проектного решения базируется на глубокой проработке отдельных стадий. Финансовые организации придают также большое значение факту привлечения профессиональных управляющих к проекту уже в предынвестиционной фазе.

После завершения предварительных исследований для проведения банковской и другой экспертизы составляется доклад, содержащий исчерпывающую характеристику проекта, путей и методов его реализации на всех этапах инновационного цикла, а также анализ факторов риска.

 

 

Инновационные риски. Риски и непредвиденные расходы учитывались всегда, однако в современных условиях их круг существенно расширился. Для административно-государственного управления он может быть сведен к следующим четырем взаимосвязанным группам:

• политические риски — изменение политики государственного регулирования в части налогообложения, амортизации и т.д., возникновение политической нестабильности или; форсмажорных, т.е. непреодолимых, обстоятельств;

• экономические риски — недостаточная степень точности оценки ресурсов или затрат, уровня инфляции и др.;

• технические риски — недостаточная степень точности анализа надежности используемых в проекте технологий, строительных конструкций и т.д.;

• экологические риски — непредвиденное законодательное ужесточение экологических нормативов в процессе реализации проекта или недостаточная степень учета природоохранных требований при предынвестиционных и предпроектных обоснованиях.

На Западе сформировалась система консультационных фирм или так называемых учреждений инфраструктуры, которые наряду с банковскими структурами предоставляют различные услуги в области принятия инновационных решений, анализа и обоснования предпроектных и проектных исследований, помогай прояснить перспективы реализации проекта, снизить степень неопределенности и риска для разработчиков и банков-кредиторов. Вместе с тем стоимость таких услуг даже по небольшим и средним проектам составляет значительную величину — 1,5—5,5% стоимости проекта (0,2—1% на исследование и определение благоприятных экономических условий, 0,25-1,5% на предварительный технико-экономический анализ проектной идеи, 1—3% на технико-экономические исследования вариантов проектных решений до принятия инновационного решения).

Современные организационные формы по внедрению инноваций. В системе административно-государственного управления сложились три принципиально различные организационные формы по внедрению инноваций — последовательная, параллельная и интегральная.

Последовательная форма предполагает поэтапное проведение инновационной деятельности поочередно во всех функциональных отделах. После окончания этапа в конкретном отделе результаты передаются руководству организации, которое принимает решение о целесообразности продолжения работ по внедрению инноваций. Например, если руководство принимает стратегически важное решение о разработке новой программы, то при последовательной форме организации работ будет действовать программа

Такой подход имеет свои положительные и отрицательные стороны. К числу позитивных факторов относятся повторяемость оценки проекта на каждой стадии и, как следствие, снижение рисков; упрощение системы контроля, так как на каждом этапе существует лишь однородный вид деятельности. Среди негативных факторов можно отметить следующие:

• предыдущие отделы уже не имеют возможности улучшить и скорректировать свой этап работы после передачи его следующей группе специалистов, а последняя не может внести свои идеи в проект на предыдущих стадиях;

• с каждым этапом растет стоимость исправления предыдущих дефектов (на стадии проектирования такое исправление оценивается в среднем до 1 тыс. долларов, а на стадии испытания его стоимость повышается до десятков тысяч долларов);

• удлиняются сроки реализации проекта из-за необходимости принятия решений после каждой его стадии;

• если последующий отдел высказывает принципиально важные замечания к предыдущим этапам и руководство эти замечания принимает, то весь процесс начинается заново с первого звена цепи.

Возможна также параллельная организация, которая предполагает проведение всех работ по проекту одновременно во всех отделах (рис. 4.3). Для корректировки работ администрации достаточно направить проект на изменение в соответствующий отдел. Тем не менее в качестве основных недостатков эксперты называют: отсутствие координирующего органа; сложность контроля за выполнением каждого этапа; необходимость одновременного анализа результатов высшим руководством организации. Как правило, такую форму используют средние и мелкие отделы с плоской структурой управления и небольшим количеством функциональных подразделений.

 

Очевидно, что при всех положительных чертах последовательной и параллельной организации работ по реализации инновационных решений имеется существенный негативный фактор — полная переориентация всех участвующих отделов на работу по проекту при отказе от выполнения обычных повседневных функций по традиционной деятельности организации.

В избежание такого положения современный менеджмент предполагает внедрение в оргструктуру интегральных форм управления инновационной деятельностью. При принятии очередного инновационного решения руководителям рекомендуется создавать целевые отделы, куда на время осуществления проекта приглашаются специалисты из других подразделений. При этом они находятся в двойном подчинении — руководителя проекта и начальника своего подразделения. Однако конфликта соподчиненности не возникает, так как функции каждого руководителя четко разделены. Руководитель проекта определяет задачи, необходимые для выполнения решения высшего руководства, а функциональные и линейные руководители осуществляют функции организации и контроля за всем ходом работ.

В крупных организациях такие формы часто преобразуются в самостоятельные научно-производственные комплексы по развитию новых сфер управления. На высшем уровне руководства создаются консультационные целевые комитеты или советы по определению стратегии научно-технического развития организации, общим исследованиям и планированию инновационной деятельности, которые дают рекомендации руководству и администрации. В их состав входят высокопрофессиональные консультанты, часто приглашаемые со стороны.

Когда инновации становятся для организации не исключением, а нормой, реализуются, как правило, сразу несколько инновационных проектов и интегральная структура

При использовании интегральной структуры отмечены такие преимущества, как сокращение времени внедрения инновационных проектов на 30—70%; снижение числа конструкторских изменений на 65—80%; повышение качества выполнения решений на 200—600%; создание творческой атмосферы в коллективе и уменьшение сопротивления инновациям.

Основным условием эффективности данной формы является четкое определение функций и ответственности всех членов целевых групп. Эксперты выделяют три задачи.

• Необходимо обеспечить коллективное принятие решений по выполнению задач реализации проекта, причем в интегральных структурах существует возможность участия специалистов со стороны.

• Следует строго определить ответственность участников проекта. Каждый специалист и каждая группа отвечают за качественное выполнение всего проекта в установленные сроки, а провал работ на одной стадии означает провал проекта в целом.

• Для обеспечения выполнения этих условий руководство должно ввести особую систему стимулирования и вознаграждения сотрудников целевых отделов, ориентированную на достижение конечного результата.

Проектные группы создаются при принятии решений по внедрению продуктовых инновационных стратегий, они эффективны при реализации любой инновации15.

В заключение отметим основные тенденции реорганизации структур административно-государственного управления с целью повышения эффективности инновационной деятельности, которые позволяют снизить сопротивление инновационному процессу, сократить сроки реализации проектов, уменьшить количество дефектов в выполнении работ, стимулировать рост творческой инициативы:

• комбинирование множественных структур управления, когда наряду с основной создаются временные вторичные структуры и отдельные координирующие подразделения;

• снижение административных уровней управления и расширение управленческого диапазона каждого структурного звена;

• использование интегральных структур, позволяющих снизить сроки работ, повысить личную и коллективную ответственность, пригласить внешних консультантов, устранить двойную бюрократизацию в результате четкого распределения функций;

• передача руководителям проектных подразделений функции координации инновационной деятельности и определения приоритетных задач по проекту;

• развитие особой системы гибких мотиваций, ориентированных на достижение конечного результата и создание высокой инновационной культуры в организации;

• объединение подразделений в многофункциональные научно-производственные центры по разработке и внедрению инноваций;

• создание на уровне высшего административного руководства постоянных комитетов по стратегическому консультированию высшего звена управления.

Итак, мы видим, что в западной концепции менеджмента в государственных организациях управление инновационной деятельностью занимает сегодня приоритетные позиции, подчиняя себе все остальные направления государственного администрирования.

                                                                                                                   

К содержанию книги: Административно-государственное управление в странах Запада: США, Великобритания, Франция, Германия

 

Смотрите также:

 

Государственное управление. Административное ведомство ... Государственное управление. Административное ведомство – система органов управления специальной компетенции и руководимых ими организаций ... bibliotekar.ru bibliotekar.ru/osnovy-prava-1/119.htm

 

Основы административно-правового статуса служащих органов ... Основы административно-правового статуса служащих органов государственного управления. Административно-правовой статус государственных ... www.bibliotekar.ru www.bibliotekar.ru/administrativnoe-pravo-6/57.htm

 

§ 2. Нормы административного права Нормы административного права устанавливают правовой режим взаимоотношений субъектов государственного управления и местного ... bibliotekar.ru bibliotekar.ru/administrativnoe-pravo-1/2.htm

 

Виды правовых актов управления. По своим юридическим ... Практически ими обеспечиваются государственная дисциплина в сфере государственного управления, административно-правовой механизм ... bibliotekar.ru bibliotekar.ru/administrativnoe-pravo-2/42.htm

 

Необходимость и характер государственного управления ... Стержень изменений в том, что его понятие не должно подменяться лишь понятием «административное подчинение», а государственное управление ... www.bibliotekar.ru www.bibliotekar.ru/administrativnoe-pravo-6/159.htm

 

Административно-правовая организация: цели, содержание Таковы исходные начала административно-правовой организации государственного управления. Главное, что составляет ее содержание, состоит в ... bibliotekar.ru bibliotekar.ru/administrativnoe-pravo-2/79.htm

 

Предмет познания науки административного права охватывает ... Предмет и современные задачи науки административного права ... государственное управление, видов административно-правовых норм, источников и ... bibliotekar.ru bibliotekar.ru/administrativnoe-pravo-1/5.htm

 

Административно-правовые отношения по своей сути являются ... Государственное управление, в сфере которого складываются административно-правовые отношения, в конечном счете сводится к осуществлению ... www.bibliotekar.ru www.bibliotekar.ru/administrativnoe-pravo-6/17.htm

 

Под правовым актом управления понимается основанное на ... Понятие и юридическое значение актов управления ... сфере государственного управления (административно-правовые нормы) либо выступать в роли ... bibliotekar.ru bibliotekar.ru/administrativnoe-pravo-2/41.htm

 

Сфера государственного управления есть та область ... Это значит, что в административно-правовых отношениях опосредствуется само государственное управление, т.е. компетенция соответствующих ...

 

Система государственного управления   Социология управления

   

Правоохранительные органы (Шаропуто) Правоохранительные органы