Экономика

ФОРМУЛА ЭКОНОМИИ:

Беседы по экономике

Раздел: Бизнес, финансы

Бьет конь копытом у распутья. Иаан-царевич хмурит бровь. Тяжел ни лун, не отвернуть его, И три пути: жизнь, смерть, любовь...

Есть поговорка: «Семь раз отмерь, один раз отрежь». Быть может, она придумана первыми в истории экономистами.

А если даже это были первые портные, то они, сами того не ведая, поступали как экономисты.

Поговорка эта имеет прямое отношение к формуле экономии. Она предостерегает «экономов» не торопись «отрезать», будь внимательным, осмотрительным. Не насмеши людей, не наломай дров, подумай, рассчитай...

От неверного решения хирурга иногда зависит жизнь человека. А каковы могут быть последствия неверного решения экономиста? Они, как правило, тоже очень серьезные. Если, например, неправильно выбрано место для строительства  нового  завода,  страдает  множество людей.

Самые крупные решения в экономике непосредственно влияют на жизнь общества, состояние природной среды. Тут нужны самые тщательные всесторонние обоснования, иначе непродуманные решения, вроде недавно отмененного решения о повороте северных рек, нанесут тяжелый урон народному хозяйству.

Моя первая книга об экономике так и называлась: «Семь раз отмерь...» В названии оказалась только первая полоьина поговорки. И не случайно. В книге рассказывалось о работе экономистов, «отмеряющих» планы, программы, проекты, варианты.

Но сколько бы мы ни мерили, а отрезать-то надо! И вовремя! Иначе для чего семь раз отмерять?

Словом, полезно обратить внимание и на вторую часть поговорки: «...один раз отрежь». И отрезать именно один раз, потому что второй раз отрезать то же самое бывает трудно, а иногда и невозможно. Недаром говорят: «отрезанный ломоть», «поезд ушел...».

В экономике, в планировании мы нередко встречаемся с такими неправильными решениями, ошибками, когда «поезд ушел». Приходится с натугой догонять. Известный американский ученый Р. Акофф пишет: «Непредвиденные возможности обычно стучатся в дверь только один раз. Не

открыть им — это ошибка упущения. Неверные действия при использовании заранее ожидаемых возможностей — это ошибка совершения».

Понятно, что решения приходится принимать не только экономистам. Шофер за рулем автомобиля беспрерывно принимает очень ответственные решения: затормозить, дать газ, пересечь перекресток, обогнать, пропустить пешеходов, посмотреть направо... От неверного решения шофера зависит жизнь людей. Не посмотрел направо — столкновение! В правый борт врезалась машина, пересекающая перекресток справа. Согласно «Правилам дорожного движения» шофер обязан посмотреть направо и пропустить приближающуюся машину. Он нарушил это правило — и вот катастрофические результаты.

Современная техника беспощадна к разгильдяйству, легкомыслию, беспечности. Об этом свидетельствуют и чернобыльская трагедия, и катастрофы на море, на железных дорогах.

Военачальник, принимая решение, отвечает за жизнь тысяч людей. Неправильно определено направление главного удара — поражение.

Школьник принимает решение — куда идти после восьмого класса? После десятого? Тоже ответственное решение. Вся дальнейшая жизнь от неправильного выбора пути может пойти наперекосяк.

И встает проблема принятия решения — словно большой серый камень на перепутье.

Но решать-то надо!

Буриданов осел так и околел, не решив, из какой же охапки сена ему есть — из правой или из левой...

«Буриданов осел». Может быть, некоторые думают — это фамилия у осла такая — Буриданов? Нет, осла придумал еще в XIV веке ректор Парижского университета Буридан. Он сформулировал ставшую знаменитой задачу о голодном осле, оказавшемся между «равноценными» охапками сена, которые были от него на равном расстоянии. Раз «силы притяжения» охапок одинаковы, утверждал Буридан, осел неминуемо погибнет, он просто не сможет предпочесть одну из них.

Итак, вопрос: «Когда надо отрезать?» — интересует не только портного, но и экономиста, и любого хозяйственника.

Изучение систем, системный анализ, как говорят ученые, экономит средства и сроки достижения целей.

Экономист должен «отрезать», то есть принять ответственное решение, учитывая все последствия, которые могут произойти в результате этого в народном хозяйстве. В этом заключается талант и мудрость делового человека.

Чтобы принять правильное решение, нужна информация. А где ее взять? Только по вопросам науки и техники сегодня в мире издается 80 тысяч научно-технических журналов, 300 тысяч отчетов, 100 тысяч наименований книг, 400 тысяч описаний к авторским свидетельствам и патентам на изобретения, Попробуй разберись!

Излишки информации становятся накладней ее недостатка. Информацию не успевают переваривать. Потери информации грозят превзойти ее прирост. Ученые подсчитали, что в нашем народном хозяйстве, для того чтобы г оинимать правильные решения, надо произвести 10'5 арифметических операций в год. Если использовать для счета обыкновенные клавишные арифмометры, понадобится 10 миллиардов человек. Тут без быстродействующих ЭЗМ не обойтись. Кстати, при сопоставлении сегодняшних электронно-вычислительных машин с первыми ламповыми ЭВМ (которые не так еще давно потрясали наше воображение), наиболее подходящей аналогией было бы сравнение скорости передвижения черепахи и гепарда.

Информацию нужно не только быстро получать — она должна доходить до нас в неискаженном виде. Она должна быть правильной. Сбои, ошибки, умышленные искажения информации привели к гибели Ромео и Джульетту, Дездемону, которую задушил дезинформированный Отелло, Нину, отравленную Арбениным, Луизу из Шиллеровской трагедии «Коварство и любовь» и многих других героев.

Понятно, что еще больше жертв неправильной информации (правда, не столь трагичных и известных) на хозяйственных фронтах.

Сегодня большую долю информации подготавливают и переваривают ЭВМ. Но и бездушная машина не безгрешна.

Помогая человеку, экономя его умственную энергию, машина сама  не все  может,  зацикливается, чуть инфор-

мация посложнее. Наглядны анекдотические примеры с машинным переводом. Однажды провели эксперимент по переводу идиом с английского на русский и с русского на английский. Во фразе содержалась известная поговорка: «С глаз долой, из сердца вон». Машина перевела: «Бессердечный слепец».

Наиболее экономна, как говорят ученые, «человеко-машинная система». Машина работает под контролем, в контакте с разумом человека.

Когда ситуация достаточно ясна, решения мы принимаем просто. Не надо никакой ЭВМ.

Кран течет — надо вызвать сантехника. Дождь пошел — открыть зонтик. Температура поднялась — вызвать врача. Приемник забарахлил — тут может быть несколько вариантов решения: можно самому покопаться, можно повезти в ремонтную мастерскую, можно вызвать мастера на дом.

В сложных и ответственных случаях принять решение бывает не просто. Смелости не хватает. Чем серьезнее дело, тем меньше решимости, тем больше сомнений. Тем больше хочется отмерить и тем меньше отрезать. Это естественно. Восточная мудрость гласит: «Прежде чем дергать тигра за хвост, не мешало бы узнать, каковы его ^убы*. Части смелости не хватает вовсе не из-за нашей- нерешительности, слабохарактерности, а по причинам, от нас мало зависящим. Например, хочется поступить в институт, а информации для выбора явно недостаточно. И вот встает мучительный вопрос: куда подать документы?

Институт х — в родном городе, поступить легко, только один «маленький» недостаток: специальность эта абсолютно не интересует.

Институт у — просто мечта, а не институт, но сдать туда успешно экзамены трудно. Значит, поступление под большим вопросом. Если не сдашь и провалишься — произойдет отсрочка с получением высшего образования. Осенью призываться в армию-Институт z — не «мечта», но тоже ничего, зато ехать далеко, в другой город, а что там ждет — неизвестно...

Словом: «Направо пойдешь... налево пойдешь».

Нередко наши действия зависят от множества обстоятельств.

Вы отправляетесь в кино, погулять или ложитесь с книжкой на диван, иной раз даже не задумываясь, как пришло это мудрое решение. Оно не случайно. Голова работает, как ЭВМ, а во многом даже лучше. Варианты автоматически перерабатываются мозгом, и мы приходим к определенному решению, не отдавая себе отчета в том, как же это произошло. Правда «мудрым» такое решение иногда оказывается в кавычках.

В науке разработаны специальные методы принятия решений в сложных ситуациях, когда единым взглядом не охватить всех обстоятельств, определяющих различные решения. Простой и эффективный метод — составление таблиц решений.

Таблица решений в принципе составляется так.

Допустим, вам надо решить, чем заниматься вечером.

Составим прежде всего список обстоятельств, которые могут повлиять на наше решение.

—        Сделаны ли уроки?

—        Дома ли родители?

—        Хорошая ли погода?

—        Достал ли новые музыкальные записи?

—        Восстановлены ли отношения с NN?

—        Вышел ли новый фильм на экраны?

Но вот родители отправляются в гости, с NN еще вчера помирились, можно пригласить ее домой послушать новый диск, все равно на улице хлещет дождь и ни одного нового фильма... Это — вариант 5.

И так далее. Здесь, конечно, рассмотрен упрощенный пример. Можете придумать дополнительные обстоятельства, возможности, ситуации, но принцип, думаю, понятен.

Говорят, что мудрость — это способность предвидеть близкие и отдаленные последствия совершаемых сегодня действий.

Когда решаются сложные, стратегические вопросы экономии, приходится поломать голову над задачами со многими неизвестными. Приходится моделировать условия задачи, чтобы легче было ее решить.

Человек живет в мире моделей. В детстве игрушки — модели большого мира. Плюшевый заяц, кукла с закрывающимися глазами, первый конструктор, планер, сборная железная дорога — разве это не модели? В школе наглядные пособия: модель сердца, строения атома.

Человек вырастает, и на смену учебным приходят исследовательские модели. Проектировщики на листе ватмана чертят объекты будущего завода, в аэродинамической трубе испытывается модель нового самолета, гидротехники обрушивают на модель плотины всяческие бедствия, физики и математики рассчитывают, то есть моделируют, полет космического корабля. Иногда, чтобы выявить наиболее общие свойства и закономерности, ученые создают специальные модели явлений, в «чистом» виде не наблюдающихся в природе, таковы, например, известные вам из физики ^идеальный газ» или «абсолютно черное тело».

Для изучения чрезвычайно сложных научных, технических и общественных явлений и процессов ученые создают обобщенные модели, которые отражают лишь самое существенное. Земная атмосфера, человеческий мозг, экономика государства — все это так называемые большие системы, изучаемые с помощью обобщенных моделей.

Изучение систем, системный анализ, как говорят ученые, экономит средства и сроки достижения целей. Об этом известно давно.

Английский писатель и публицист Честерфилд еще в 1754 г. в «Письмах к сыну» поучал юношу: «Теперь, когда тебе уже в недалеком будущем предстоит сделаться человеком деловым, я всем сердцем хочу, чтобы ты с первых же шагов придерживался определенной системы, ибо ничто так не облегчает и не упрощает ведение дел, как порядок и установившаяся система. Так пусть же и то и другое присутствует в твоих счетах, в твоих чтениях, в распределении твоего времени, словом — во всем. Ты даже не представляешь себе, сколько времени ты этим сбережешь и насколько лучше будет сделано всякое дело».

К сожалению, не все деловые люди уважают систему. Экономист должен «резать», то есть принимать ответственное решение, учитывая все последствия, которые могут произойти в народном хозяйстве. В этом заключается талант и мудрость делового человека.

*  *  *

Известный советский авиаконструктор О. К. Антонов в своей замечательной книжке «Для всех и для себя» приводит множество примеров экономического мышления и экономического недомыслия.

Важный показатель — «себестоимость». Но что произойдет, если на металлургическом заводе будут заботиться только о себестоимости? Будут выгадывать, хитрить, за счет снижения качества сэкономят на металле миллион рублей, получат премии. А машиностроители, используя этот металл на своих заводах, потеряют 5 миллионов из-за его недостаточной прочности. Антонов предлагает считать не только «себестоимость», но и «тебестоимость».

Думать о «тебе», то есть о потребителе, который стоит в самом конце производственной цепочки и использует ту самую «конечную продукцию», про которую каждодневно пишут газеты, говорят экономические обозреватели по телевидению. Именно по конечной продукции проверяются достижения на фронте экономии. Сколько «мы пахали», сеяли, удобряли, пололи, сегодня никого так не заинтересует, как главный вопрос: какой урожай собрали?

В системе все должно быть взаимосвязано, взаимообусловлено, сбалансировано. Если нужных товаров выпускается меньше, чем требуется населению, меньше, чем имеется у населения денег, возникает дефицит. Тут уж не до экономии. Люди в ответ на нехватку товара начинают его запасать. Образуются очереди, появляются спекулянты. Нужных товаров в магазинах становится еще меньше. Словом, обществу от такой нерасчетливости один вред.

В газете мы читаем, что передовое предприятие, которое добилось больших успехов в борьбе за экономию, спокойно уничтожает списанные шкафы, столы, стулья, которые могли бы еще послужить людям. Овощной магазин — победитель в соцсоревновании — устраивает костры во дворе из пустых ящиков. Южный совхоз, не сумев вывезти яблоки, запахивает их, вместо того чтобы раздать рабочим. Человек просит продать ему по государственной цене автомашину, списанную в лом. Нельзя, инструкция.

Герой рассказов Фазиля Искандера наблюдательный абхазский мальчик Чик немало экономических противоречий подмечал в своем родном городке. «...Пасти корову нельзя было нигде, хотя держать корову разрешалось. Чика удивляло  и  потрясало   это   противоречие.   Из  разговоров

взрослых Чик знал, что корову в их городе разрешают держать. Но из этих же разговоров он знал, что пасти ее нигде не разрешают, Чик никак не мог одно соединить с другим. Он решил, что это произошло так. Одни взрослый начальник разрешил держать коров, из чего следовало, что пасти их в городе можно. Но другой взрослый начальник запретил пасти коров, из чего следовало, что держать их в городе нельзя. Получалось, что первый взрослый начальник ничего не -знал о запрете второго начальника, а второй взрослый начальник ничего не знал о разрешении первого начальника».

Чик обратился со своим недоумением к милиционеру. Тот сказал:

« — ...Корову   в  черте   города   пасти   не   разрешается.

—        А держать корову в городе разрешается? — спросил Чик.

—        Держать разрешается,— ответил милиционер.

—        Но раз держать разрешается,— сказал Чик,— значит, и пасти разрешается.

—        Нет, не значит,— ответил милиционер,— ты меня не путай, я законы знаю.

—        Но раз держать разрешается...— начал было  Чик.

—        Держать разрешается, но пасти не разрешается,— перебил его милиционер.

—        Это неправильно,— сказал Чик.

—        Это правильно,'— сказал милиционер.

—        Но раз держать разрешается...— сказал Чик.

—        Еще  одно  слово,— сказал  милиционер,— и  я  оштрафую корову.

—        Все равно неправильно,— сказал Чик.

—        Все,— сказал   милиционер,— штраф   пять   рублей».

Любое экономическое решение, даже нелепая инструкция имеет определенный срок действия. Новая система хозяйствования отменяет все отжившие инструкции, устарелые положения и указания.

Планирование давно перешагнуло за рамки пятилетия. Сегодня приходится заглядывать на 10—20 лет вперед. Иначе за деревьями текущих дел не увидишь леса — отдаленной перспективы, таящей стратегические цели нашего пути.  Научно-технический цикл крупнейших изобретений

длится 20—25 лет. Демографический цикл — время смены

поколений — не менее того. Цикл широкого освоения природных ресурсов, разведанных геологами, продолжается 15—20 лет. Строительство крупного завода, промышленного узла тянется 7—10 лет.

Мы привыкли с гордостью говорить о фундаменте нашей экономики — гигантских электростанциях, домнах, мартенах, шахтах, уникальных экскаваторах. На следующих этажах здания нашей промышленности успехи скромнее. А самый верх, «кровля»,— отстает. В числе стратегических направлений экономии можно отметить и задачу укрепления «верхних этажей» промышленного производства.

А конкретно, что это за «верхние этажи*? Это так называемый четвертый предел в металлургии, на котором металл облагораживается, закаляется, отделывается его поверхность, анодируется. В строительстве это отделочные работы, в легкой промышленности — завершающие стадии. Даже такие мелочи, как «фирменная» этикетка, красивая упаковка товара, определяют его успех у покупателя. Выходит, что мелочи, сугубо тактические дела, также обеспечивают достижение стратегических целей.

Точную границу между стратегией и тактикой в экономике провести нелегко. Считается, что стратегия охватывает больший промежуток времени, чем тактика. И конечно, стратегические задачи масштабней, важней. Молено сказать так: стратегия — это тот адрес, куда мы должны приехать, а тактика — наш маршрут, вид транспорта: то ли метро, то ли автобус, то ли такси.

Стратегическую цель изменить много труднее, чем тактику достижения этой цели. Помните, у Высоцкого:

Над Мурманском ни туч, ни облакои, И хоть сейчас лети до Ашхабада, Открыты Киев, Харьков, Кишинев, И ЛЬЕОН открыт, но мне туда не. надо.

Можно лететь куда угодно, но ни один маршрут не приведет к цели. Можно пойти учиться в вуз без конкурса, можно пойти работать рядом с домом, можно гору всегда обходить. Эта тактика сиюминутной выгоды на первых порах, кажется, приводит к успеху: в вуз поступили, и ходить далеко не надо, и «умный в гору не пойдет*, и прочие «мудрости»...

А если подумать головой?

«Вуз-то этот мне не нужен. И ходить я люблю далеко. И на вершине горы нельзя не побывать...» Выходит, подвела тактика, подвела легкая дорожка. Оказалась легкой, да не туда. Завела в болото, теперь выправляй...

Знаменитый норвежский путешественник и ученый Тур Хейердал сказал: «Мы находимся в пути. Назад возвращаться нельзя, но это еще не означает, что любая дорога вперед знаменует прогресс».

Экономить надо, выгадывать надо, искать самую легкую дорожку обязательно надо, но выгода нужна ради настоящей цели, экономия — ради стратегических высот, самая легкая дорожка должна все же вести в нужном направлении, в нужное место, к неслучайным целям, с наименьшими затратами сил и времени.

Нередко наша нерешительность в принятии решения сопровождается примерно такими сомнениями: а какова вероятность, что цель вообще будет достигнута? У меня такой уверенности нет, кто его знает...

Что ж, сомнения объяснимые и зачастую вполне оправданные. Коэффициент вероятности надо вподить в формулу экономии. Особенно в сложных случаях. Однако на практике мы обычно цепляемся за аргумент вероятности, чтобы оттянуть момент, когда надо «отрезать».

Принцип «практической уверенности», сформулированный в учебнике по теории вероятностей, гласит: «Если вероятность события мала, то следует считать, что в однократном эксперименте это событие не произойдет».

Именно этот принцип освобождает нас от многочисленных страхов перед множеством подстерегающих на каждом шагу опасностей. Мы знаем, что самолет может рухнуть, поезд — сойти с рельсов, такси — перевернуться, потолок — обвалиться, газ — взорваться, тигр — убежать из зоопарка, шаровая молния — залететь в форточку... Перечень подобных напастей можно продолжать практически без конца, но их вероятность столь мала, что мы сохраняем спокойствие. Но спокойствие, как вы понимаете, не синоним беспечности...

Есть события тоже маловероятные, но все же... Для этих случаев существует Госстрах. Госстрах в организо-

ванном порядке берет на себя возмещение возможных материальных потерь в результате маловероятного печального события.

Наконец, события, вероятность наступления или ненаступления которых вполне реальна, осязаема.

Вот в таких случаях полезно учесть вероятность.

Правда, в планировании мы не говорим о вероятности, мы говорим о необходимости выполнения наших планов. Тщательно проверяем ход выполнения. Вдруг где-то прорыв, план не выполняется? Надо принять экстренные меры. Ведь в конце года положение не выправишь. Поэтому экономисты предприятий постоянно анализируют положение, готовят не только годовые, но и квартальные, месячные отчеты о выполнении плана.

Больные вопросы решаются оперативно. Например, задерживается подача вагонов на завод. Надо принимать срочные меры: выяснять ситуацию с вагонами, связываться с начальством железнодорожников и т. д. Не примешь меры — придется останавливать производство.

Какие бы меры ни принимались, они должны быть быстрыми (оперативными) и действенными (эффективными) . Иначе нельзя. План должен быть выполнен. Ведь нужную продукцию ждут на других предприятиях. Договора надо выполнять!

Но стоит ли устраивать такой ажиотаж из-за небольших невыполнений, отклонений от цифр плана? Какой в этом экономический смысл?

Ответить на этот вопрос поможет детское английское стихотворение, переведенное Маршаком,— «Гвоздь и подкова».

Не было гвоздя — Подкова пропала. Не было подковы — Лошадь захромала. Лошадь захромала — Командир убит. Конница разбита — Армия бежит. Враг вступает в город, Пленных не щадя,

Оттого, что в кузнице Не было гвоздя!

Так же и в экономике. Стоит заводу не выполнить план даже по каким-нибудь мелким деталям, как это отразится на работе других предприятий.

Допустим, что не выполнен план по некоторым видам шарикоподшипников. Нехватка подшипников задержит изготовление важных узлов для прокатного стана. Без этих узлов сорвутся плановые сроки строительства огромного сооружения — стана для проката металла. Не будет вовремя стана — народное хозяйство недополучит тысячи тонн рельсов, балок, стальных листов для автомобилей, задержится все развитие экономики.

В статье «Копеечное дело» в «Правде» приводятся конкретные примеры такого рода. Уральский Ревдинский завод по обработке цветных металлов должен был по договору поставить в Казань производственному объединению «Теп-локонтроль» 6,5 тонны трубок, а отгрузили 4 тонны. «Для них такой срыв,— пишет «Правда*,— чепуха, в рублях это всего на 15 тысяч. Куда значительнее потери у казанцев. Они не смогли собрать большую партию манометров на общую сумму 645 тысяч рублей. В свою очередь приборов этих не дождались на десятках машиностроительных заводов страны... Поистине «соломка» оказалась для народного хозяйства увесистее бревна: потери сверхощутимые».

Вот еще пример. Жалуется на поставщиков владимирское производственное объединение «Автоприбор». Не приходят вовремя эластичные вставки к термостатам — пустяковая деталь стоимостью 4,7 копейки, а без них не сойдет с конвейера в Жигулях на ВАЗе ни одна машина. И вот сидят во Владимире «толкачи», выхватывают термостаты прямо с конвейера — и на самолет, чтобы побыстрее доставить на родной завод. Сколько дополнительных затрат, нервотрепки из-за этой копеечной резиновой вставки!

*   *   *

Конечно, до серьезных последствий стараются не доводить. Как только складывается угрожающее положение, его выправляют, принимая срочные меры. Ликвидировать «прорыв» помогает система государственных резервов, за-

пасов. Такие резервы и запасы создают на случай всяких непредвиденных обстоятельств.

Разыгрался, например, снежный буран, занесло железную дорогу, встали составы с углем. Эти составы спешат к крупной электростанции. Представьте, что случилось бы, если бы на электростанции не было запаса угля, позволяющего ей неделю работать без подвоза топлива. Пока расчищают пути, потухнут котлы, перестанет поступать электроэнергия в энергетическую систему, которая, в свою очередь, может не выдержать нагрузки потребителей и выйти из строя.

Чтобы этого не произошло, планом заблаговременно устанавливается количество резервов и запасов буквально на каждом участке хозяйства. Для бесперебойного снабжения электроэнергией, например, предусматривается не только запас угля на электростанциях. На тот случай, если псе же какая-то электростанция выйдет из строя, в самой энергосистеме, объединяющей много электростанций, имеются резервные мощности, которые могут быстро начать работать.

И все-туки экономисты знают, что запасы должны быть минимальными. Ведь они очень накладны для народного хозяйства — в производстве не участвуют, простаивают, для их содержания нужны склады, обслуживающий персонал. Кроме того, запасы не всегда могут сгладить невыполнение плана на каком-либо участке.

Поэтому выполнение плана — закон для всех, святая обязанность любого советского предприятия. Ведь что такое выполнение плана? Это четкое, полное, своевременное исполнение предприятием государственного заказа, договорных обязательств перед всеми потребителями его продукции.

А как быть с перевыполнением планов?

*  *  *

Однажды в «Комсомольскую правду» пришло письмо рабочего, который спрашивал: стоит ли перевыполнять план?

На первый взгляд вопрос этот очень простой и очень странный. Нас всегда призывали к перевыполнению плановых заданий или к досрочному их выполнению. Сегодня в основе  плана — заказ  государства и  договора  с пред-

приятиями. Можно ли сомневаться в правильности борьбы за перевыполнение плана?

Но попробуем углубиться в вопрос, «стоит ли перевыполнять план».

Первый — очевидный — ответ уже дан: «Конечно, стоит!» Но вот если подумать, вопрос оказывается не так уж и прост,  не так наивен,  как кажется  на первый взгляд.

Допустим, завод должен изготовить 10 котлов для электростанций. А изготовил 12, то есть 2 котла выпустил сверх плана. Хорошо ли это? На первый взгляд — неплохо. Завод перевыполнил план на 20 процентов, претендует на награды и премии. А как для государства в целом?

Тут дело не так-то просто. Ведь хозяйство развивается планомерно и пропорционально. Это значит, что планы отдельных отраслей, производств взаимно увязаны друг с другом. Для наших запланированных десяти котлов на десяти строительных площадках строятся здания электростанций. Турбинные заводы тем временем изготовляют 10 турбин, другие заводы выпускают 10 комплектов вспомогательного оборудования, 10 электронных управляющих систем для строящихся электростанций. Все, как и должно быть в сложном хозяйстве, взаимоувязано, четко спланировано, всего, заметьте, по 10, а не по 12.

И вдруг два лишних котла! Никакими государственными заказами и договорами не предусмотренные. Что с ними делать? Если оставить их «полежать» до будущего года, тогда, спрашивается, зачем спешили? Зачем перевыполняли задание? Кроме того, такое «вылеживание» стоит государству немалых денег.

Экономисты умеют считать потери не только от нехватки, от дефицита изделий в народном хозяйстве, но и от их излишков. Ведь придется раскошеливаться на хранение излишков — строить специальные склады, смазывать оборудование, красить. «Излишний запас карман тянет<>,— говорят экономисты.

Но даже не в этом главная убыль государству. Она в том, что оказались бесполезно замороженными большие средства: на изготовление сверхпланового оборудования затратили дефицитные ресурсы, трубы, листовую сталь, цветные металлы. А ведь их могли бы употребить с пользой в другом месте, на производство той продукции, которая срочно нужна для нашего хозяйства.

Возьмем другой случай. Предприятие выпускает гало-

ши. Задания перевыполняются. Но на складах магазинов накопилась уйма галош.

Неходовая продукция, сокрушаются директора магазинов, кто сегодня ходит в галошах? А предприятие, вместо того чтобы освоить модные ботинки или сапожки, перевыполняет план по галошам. Кому нужно такое перевыполнение? Оно не нужно ни потребителю, ни предприятию, которое в новых условиях хозяйствования не получит прибыли.

Заглянем на сегодняшнюю строительную площадку. Бригада монтажников возводит здание панельного жилого дома. Монтаж идет прямо «с колес». Точно по графику, минута в минуту, подходят панелевозы, кран подхватывает многотонную деталь и доставляет ее на верхний этаж. Строительный ритм заранее спланирован, расписан по минутам. В этом ритме работает и завод, производящий строительные конструкции, и транспортники, доставляющие их на стройплощадку.

Представьте себе, что произойдет, если на одном из участков начнут перевыполнять план, не обращая внимания на другие участки. Ритм нарушится, работа только застопорится. Это все равно как если бы трубач в симфоническом оркестре взял обязательство оканчивать СБОЮ партию в симфонии не за 40 минут, а за 35.

Какой же вывод из всего сказанного, какой напрашивается ответ на вопрос о перевыполнении заданий плана? Очевидно, такой: в плановом хозяйстве, где вес правильно спланировано, договорами определены все сроки, все взаимосвязи в производстве, плановые задания перевыполнять не следует, потому что это, как и невыполнение плана, может привести к серьезным диспропорциям, вызвать непроизводительные расходы.

Но это еще не полный ответ.

Действительно, немало случаев, когда перевыполнять задания не следует. Например, при изготовлении устаревшей или не находящей сбыта продукции или преждевременном, неподготовленном ее изготовлении. В этом случае предприятию надо позаботиться о перестройке, готовиться к освоению новых изделий, нужных для народа. Работники Госплана и других организаций, руководящих хозяйством, при разработке госзаказов должны следить за тем, чтобы задания по избыточной продукции не только не росли, но снижались. Но в большинстве случаев перевыполнение пла-

на все же благо, Какие могут быть возражения, если шахтеры добудут больше угля, земледельцы и животноводы перевыполнят план по зерну и молоку, а Бюро добрых услуг окажется «добрее», чем было запланировано? Никаких. От этого лишь вырастет материальный и культурный уровень жизни народа.

Конечно, в огромном хозяйстве могут возникать трудности, диспропорции из-за перевыполнения, как в примере с двумя «лишними» котлами. Но при внимательном изучении таких случаев обычно оказывается, что большое перевыполнение не столько заслуга коллектива предприятия, сколько вина планирования.

общенародных интересов над интересами отраслей и регионов. Министерства и ведомства ответственны перед обществом за эффективное использование всего народного достояния. Вот почему любое наше решение, любое дело, даже небольшого, «местного» масштаба, должно быть полезно для страны в целом.

В стране проводится коренное улучшение управления. Все делается для того, чтобы создать для предприятий наилучшие условия работы, расширить границы их самостоятельности, перевести их на полный хозяйственный расчет и самофинансирование. А центральные органы — Госплан СССР, министерства и ведомства должны решать важнейшие вопросы развития народного хозяйства, определять стратегию экономии.

Раньше многие хозяйственники — руководители предприятий стремились умышленно занизить свой план. Выполним план без труда, без напряжения, задумывали они, а за перевыполнение получим премии. Для государства такой эгоизм был невыгоден. Теперь новая система планирования ломает эту традицию. Вводится простой порядок: больше дела — больше благ.

Местные интересы — интересы данного завода — не всегда совпадают с общенародными.

Может быть, вы смотрели телепередачу или читали в газетах о том, как отр^рили рыбу в Волге, загрязнив реку вредными отходами предприятий? Между прочим, директор завода, принявший решение спускать загрязненные воды в Волгу, руководствовался самыми благородными побуждениями. Он, конечно, не думал: «Дай-ка я всю рыбу в Волге перетравлю...» Более того, я полагаю, что он беспокоился за судьбу рыбы, он стыдился своего распоряжения, может быть, даже спал беспокойно в ту ночь. Но у него завод, за который он ответствен, у него план, который он обязан выполнить. А очистные сооружения... Пока на них отпустят деньги, пока построят... И он расскажет вам, а быть может, и сам в это уверует, что действовал в государственных интересах. А с рыбой, может, обойдется, а если нет, через год-два она снова расплодится. К тому же это по другому ведомству...