Деловая психология

Раздел: Экономика и юриспруденция

Выделим основные. Прежде всего, управленческое решение должно быть объективно и научно обоснованно. В этой связи давайте вспомним о строгости формирования информационной модели ситуаций, на уровне которой движение мысли начинает подчиняться сугубо интеллектуальным действиям ее переработки. Очень важно сохранить неразрывную связь с реальным положением дел, отражением которых и должна выступать информационная модель. Как уже отмечалось, другим критерием управленческих решений часто выступает их полнота. Она определяет, насколько в принятии решения охвачены, проанализированы и учтены все главные элементы ситуации. При отсутствии полноты анализа на ход и развитие ситуации могут неожиданно повлиять те факторы, которые не были спрогнозированы в рамках оперативных единиц мышления при формировании общей модели и последующих шагов управления. Именно в этом контексте можно говорить о том, что в управлении мелочей не бывает. Но относительность такого суждения заключается в том, что одни и те же факторы допустимо не учитывать на одном уровне решения и нельзя обходить вниманием на другой ступени анализа. Важным требованием к принятию решения является его своевременность. Всякое запаздывание назревшего решения как целеуказующего, так и корректирующего начальную модель результата, утрачивает эффективность управления и может привести к "эффекту бумеранга", который бьет субъекта, принявшего решение.

Культура управленческого труда формирует еще два немаловажных требования к субъекту власти. Это адресность (кому предпосылается решение) и сроки исполнения. Расплывчатые и безадресные решения, как и общие наставления в системе вертикальных отношений, вряд ли способствуют плодотворной деятельности.

Культура диалога отрицает псевдокультуру монолога в управленческих отношениях, предполагает обязательное соблюдение этих требований.

Принятие решения представляет собой многоступенчатый процесс. Обозначим основные ступени, или шаги, этого процесса:

1) постановка цели решения;

2) установление критериев решения;

3) разделение критериев;

4) выработка альтернатив;

5) сравнение альтернатив;

6) определение риска;

7) оценка риска;

8) принятие решения.

Остановимся на их краткой характеристике.

Так, первый шаг определяется его тесной связью с ситуацией и предшествующими решениями. Он ставит вопрос о выборе, который надо сделать, и задает направление поиска альтернатив. Вместе с тем сама постановка цели как первый шаг в процессе принятия решений, определяя зону поиска, исключает возможные альтернативы, лежащие за ее пределами.      

По мнению зарубежных специалистов, при постановке цели решения каждый руководитель должен ответить на три вопроса:

1. Какой выбор я пытаюсь сделать?

2. Почему эти решения необходимы?

3. Каким было последнее решение?

Убедившись в том, что решение принимается в нужной зоне, можно приступить к процессу выбора решения и установить критерии решения. Критерии решения исходят из полученных результатов. Они и составляют основу выбора. Главный вопрос заключается в следующем: "Какие факторы следует учитывать при осуществлении выбора?". Это второй шаг в рамках данной функции.

В ситуации группового решения все лица могут иметь возможности сформулировать совокупность этих факторов. Важно, чтобы каждый руководитель осмысливал ситуации и требования к прилагаемому решению не только с позиций тех требований, которые лежат в плоскости его функционального статуса, но и шире – с позиций общего результата.

Шаг третий – это разделение выделенных и сформулированных критериев на "жесткие" и "мягкие", то есть обязательные и желательные.

С позиций дифференцированного набора критериев проводится выработка вариантов решения или альтернатив.

В этом процессе и состоит четвертый шаг, или ступень, принятия решения.

Пятый шаг заключается в сравнении этих наработанных альтернатив.

Естественно, что анализ и сравнение осуществляются на основе составленных критериев.

Однако в анализе альтернатив важно определить и спрогнозировать степень риска. Определение риска составляет шестой шаг в принятии решений. Эта процедура основана на двух главных источниках. Первый обусловлен тем, что решения, как правило, принимаются в условиях дефицита времени. Второй источник состоит в том, что в анализе альтернатив не всегда удается учесть новую информацию, которой постоянно наполняется реальная ситуация.

Оценка риска, то есть прогноз негативных и нежелательных последствий, - седьмой шаг в процессе принятия решений. Любая идея в той степени конструктивна, в какой она прогностична. Вероятность оценки тех или других последствий при анализе, сравнении и отборе альтернатив решения - важная сторона культуры управленческого мышления. Опытный руководитель правильно распределяет свои интеллектуальные силы на восьмой шаг – процесс выработки и принятия решения. Он не уклоняется от риска, а просчитывает вероятностный ход событий и находит обоснованное решение на заключительной ступени этих ключевых механизмов управления.

Чтобы современные руководители обрели культуру оправданного риска, они должны заполучить соответствующую свободу действий с высоким индексом самостоятельности. Без нее голая теория остается имитацией стилей плавания на берегу.

А без этих изменений в структуре управления реформа в нашем государстве останется политическим фарсом над законами самоорганизации на новом витке цивилизации.

Исследования, проведенные психологами, выявили, что поведение руководителей в ситуациях с различными вариантами исхода обнаруживает широкий размах индивидуальных различий.