Учебные пособия

Социология управления: от группы к команде

Структура группы и проблема лидерства

Структура группы одновременно является формальной и неформальной. Неформальная структура складывается гораздо медленнее формальной, так как определяется взаимными выборами участников группы. Разные члены группы занимают различные позиции в группе, осознают и исполняют различные роли.

Совокупность требований, предъявляемых индивиду обществом, образует содержание социальной роли. Социальная роль- это совокупность действий, которые должен выполнить человек, занимающий данный статус в социальной системе; это нормативно-одобренный образ поведения, ожидаемый от каждого человека, занимающего данную позицию; хранящийся в сознании человека набор представлений о том, как он и другие должны вести себя в определенных обстоятельствах. Реальное поведение личности может быть описано в рамках конструкции «Роль» + «Я».

Одна из первых попыток систематизации ролей была предпринята Т. Парсонсом. Он считал, что любая роль описывается пятью основными характеристиками:

1) эмоциональной - одни роли требуют эмоциональной сдержанности, другие – раскованности;

2) способом получения – одни предписываются, другие завоевываются;

3) масштабом – часть ролей сформулирована и строго ограничена, другая – размыта;

4) формализацией – действие в строго установленных правилах либо произвольно;

5) мотивацией - на личную прибыль, общее благо и т. д.

Любая роль характеризуется некоторым набором этих пяти свойств. Для эффективного функционирования группы необходимо, чтобы поведение членов группы способствовало достижению ее целей и социальному взаимодействию.

Выделяют две основные направленности ролей для создания нормально работающей группы: целевые роли позволяют отбирать групповые задачи и выполнять их; поддерживающие роли подразумевают поведение, способствующее поддержанию и активизации жизни и деятельности группы. Эти виды поведения представлены в табл. 3.1.

Таблица 3.1

Типы поведения в группах

ЦЕЛЕВЫЕ РОЛИ

1. Инициирование деятельности. Предлагать решения, новые идеи, новые постановки проблем, новые подходы к их решению или новую организацию материала.

2. Поиск информации. Искать разъяснение выдвинутого предложения, дополнительную информацию или факты.

3. Сбор мнений. Просить членов группы выражать свое отношение к обсуждаемым вопросам, прояснять свои ценности или идеи.

4. Предоставление информации. Предоставлять группе факты или обобщения, применять свой собственный опыт в решении проблем группы или для иллюстрации каких-либо положений.

5. Высказывание мнений. Высказывать мнения или убеждения, касающиеся какого-либо предложения, обязательно с его оценкой, а не только сообщать факты.

6. Проработка. Разъяснять, приводить примеры, развивать мысль, пытаться прогнозировать дальнейшую судьбу предложения, если оно будет принято.

7. Координирование. Разъяснять взаимосвязи между идеями, пытаться суммировать предложения, пытаться интегрировать деятельность различных подгрупп или членов группы.

8. Обобщение. Повторно перечислять предложения после окончания дискуссии.

ПОДДЕРЖИВАЮЩИЕ РОЛИ

1. Поощрение. Быть дружелюбным, душевным, отзывчивым по отношению к другим. Хвалить других за их идеи, соглашаться с другими и положительно оценивать их вклад в решение проблемы.

2. Обеспечение участия. Пытаться создать обстановку, в которой каждый член группы может внести предложение. Поощрять это, например, такими словами: "Мы еще ничего не слышали от Джима" или предложить всем определенный регламент для выступления, чтобы все имели возможность высказаться.

3. Установление критериев. Устанавливать критерии, которыми должна руководствоваться группа, выбирая содержательные или процедурные моменты или оценивая решение группы. Напоминать группе о необходимости избегать решений, не согласующихся с групповыми критериями.

4. Исполнительность. Следовать решениям группы, вдумчиво относясь к идеям других людей, которые составляют аудиторию во время групповых дискуссий.

5. Выражение чувств группы. Обобщать то, что формируется , как ощущение группы. Описывать реакцию членов группы на идеи и варианты решения проблем.

Источник. Мескон М. Основы менеджмента. – С. 452.

Р. Шиндлер описал четыре наиболее часто встречающиеся групповые роли и одну менее часто встречающуюся роль:

1. Альфа - лидер, который импонирует группе, побуждает ее к активности, к действиям, составляет программу, направляет, придает ей уверенность и решительность.

2. Бета - эксперт, имеющий специальные знания, навыки или способности, которые группе всегда требуются или которые она высоко оценивает. Эксперт анализирует, рассматривает ситуацию с разных сторон; его поведение рационально, самокритично, нейтрально и безучастно.

3. Гамма–преимущественно пассивные и легко приспосабливающиеся члены группы, старающиеся сохранить свою анонимность, большинство из них отождествляется с альфой.

4. Омега - самый «крайний» член группы, который отстает от коллектива по причине неспособности, какого-то отличия от остальных или страха.

5. Р - противник, оппозиционер, активно выступающий против лидера.

Исследования М. Белбина свидетельствуют о том, что для получения действительно эффективной группы необходимы восемь ролей*. Среди них такие:

*Более поздние исследования позволили М. Белбину выделить девять групповых ролей (см. гл. 8.5).

Председатель. Это человек, который осуществляет руководство командой и координирует ее действия. Председатель может не быть творческим и одаренным человеком, но он должен быть дисциплинирован, целеустремлен и уравновешен. Это тот, кто умеет хорошо слушать и говорить, правильно судить о людях и вещах, понимать нужды других людей.

Организатор. Это инициативные, легковозбудимые, мобильные и наиболее влиятельные люди в группе. В отсутствие председателя они обычно берут на себя его роль, хотя и не являются идеальными людьми для этого. Их сила заключается в их стремлении и страстном желании достичь цели, но они могут быть сверхчувствительными, раздражительными и нетерпеливыми. Они необходимы, поскольку побуждают других членов группы к действиям.

Мозговой центр – генератор идей. В отличие от организатора люди, входящие в мозговой центр компании, устремлены в себя, но в интеллектуальном плане оказывают большое влияние на других. Они являются источником оригинальных идей и предложений. Они обладают большой силой воображения, и в то же время они самые умные члены команды. Однако они могут быть невнимательны к деталям, обижаться на критику, часто бывают молчаливы, по характеру сдержанны.

Контролер-критик. Контролеры также умны, но они обладают скорее аналитическим, чем творческим, складом ума. Они скрупулезно анализируют идеи и обладают способностью увидеть слабые места в аргументах. Они менее общительны, чем другие, скрывают свои сведения, держатся в стороне от команды, но они необходимы для проверки качества. Они надежны, но могут быть бестактными и бесстрастными.

Исследователи резерва новых служащих. Такие люди являются популярными членами команды, экстраверты, общительны и рискованны. Они приносят в группу новые контакты, идеи, усовершенствования. Они не являются творческими людьми, не держат бразды правления в своих руках, поэтому нуждаются в команде для того, чтобы их вкладом в решение профессиональных задач воспользовались другие.

Трудоголики. Трудоголики являются практическими организаторами всей деятельности компании. Они превращают идеи в выполнимые задания. Составление графиков, диаграмм, планов выступает сильной стороной их деятельности. Они методичны и эффективны в работе, внушают доверие, и их никогда не приводят в волнение мечты о будущем. Они не являются лидерами, но они умелые и исполнительные работники.

Координаторы команды. Такие работники сплачивают всю команду, поддерживая других, выслушивая их, поощряя, вникая во все, понимая все и внося во все чувство гармонии и согласия. Они популярны и приятны, но они не стремятся к соперничеству. Это тот тип люден, которых не замечаешь, когда они есть, и которых вам не хватает, когда их нет рядом.

Детерминатор-завершитель. Без детерминатора команда не могла бы закончить ничего к назначенному сроку. Они проверяют детали, беспокоятся о графиках, досаждают другим необходимостью что-то безотлагательно сделать. Их упорная систематическая работа очень важна, но не всегда популярна.

Слишком большое число сотрудников в одной роли означает нарушение баланса, а когда число ролей слишком мало, не будут выполняться задания. В маленькой команде, следовательно, одному человеку придется выполнять более одной роли. Полный набор ролей важен, когда происходят быстрые изменения в трудовых ресурсах, технологии, продукции или на рынке. Более стабильные группы могут обойтись и без полного комплекта ролей.

В группах могут встречаться и многие другие роли, которые не всегда сводимы к этим основным, например монополист, пытающийся привлечь к себе внимание; мученик, взывающий о помощи и в то же время отказывающийся от нее; моралист, который всегда прав; любимчик, пробуждающий нежные чувства и постоянно нуждающийся в защите; агрессор; шут; провокатор; защитник; нытик; бедняга; непризнанный; педант; блюститель демократии; отшельник; секундометрист; соблазнитель; спасатель, жертва и каратель и др.

Выявить структуру группы можно с помощью социометрии.

Лидерство – это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации. Лидерство в группе тесно связано с проблемами руководства, зависимости, подчинения и соперничества. Отношение к формальному и неформальному лидерам в группе не является стабильным. Соперничество, борьба за власть занимают существенное место в групповом процессе.

К содержанию книги: Социология управления: от группы к команде

Смотрите также:

Стратегическое управление

Разработка управленческого решения

Исследование систем управления Делопроизводство

Организационное поведение и управление персоналом

Коммуникации стратегического маркетинга

Управление. Стратегическое (перспективное) планирование

Обыч- но стратегическое планирование трактуется довольно широко. Рассматривается стратегическое управление как интегральный процесс ...

bibliotekar.ru

bibliotekar.ru/biznes-29/15.htm

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ