Вся электронная библиотека >>>

Организационное поведение  >>

 

5.7. Планирование потребности в персонале. Ключевой специалист и его роль в достижении успеха фирмы

 

Потребность в персонале, как и других видах ресурсов, зависит от многих условий. Поскольку персонал — это особый и самый важный вид ресурсов, а качества сотрудников не поддаются точному измерению, планировать и удовлетворять потребность в персонале намного сложнее, чем в материальных и финансовых ресурсах. Здесь, даже после укомплектования штатов, велика вероятность ошибки, допущенной на стадии планирования и подбора.

На потребность в персонале влияют обстоятельства, связанные с характеристикой достигнутого уровня развития фирмы и предполагаемого состояния после завершения следующего этапа развития. Этими обстоятельствами могут быть: динамика и прогноз состояния рынка, на котором оперирует организация (перспективы деловой активности и расширения или сужения рынка товаров, услуг фирмы), ее внутренние ресурсы, в том числе человеческие, их развитие (наличие и размер резервов); политика в области производства, персонала и экономики (что обычно предпринимает фирма, какими путями и методами пользуется в этих областях); состояние рынка труда по требующимся профессиям (соотношение спроса и предложения, цена работников) и т. д.

Обычно потребность в персонале определяется на стадии подготовки и разработки бизнес-плана. На подготовительной стадии осуществляется согласование перспектив организационно-экономического и производственного развития фирмы, сбор заявок от руководителей на комплектование их подразделений. На стадии разработки бизнес-плана осуществляется увязка его разделов между собой и балансировка по срокам, исполнителям, ресурсам и источникам их поступления. В числе прочих разрабатываются разделы, имеющие непосредственное отношение к персоналу. Это разделы «Персонал» и «Управление». Исходя из оценки состояния факторов, влияющих на потребность фирмы в персонале, разрабатывается кадровая политика фирмы на планируемый период: предстоящие сокращения, набор, в том числе ключевых специалистов, перемещения, повышение квалификации, изменения в системе мотивации и оценки результатов, повышение уровня безопасности труда и т. п.

По рабочим специальностям в основе динамики персонала лежит, как правило, система нормирования труда. На основе норм времени, выработки, обслуживания или трудоемкости планируемого объема производства определяется потребность в рабочих по необходимым специальностям. При этом увязывается средний разряд планируемых к выполнению работ и работников. Нормы времени берутся из отраслевых или республиканских справочников нормативов, либо разрабатываются в самой организации на основании опыта, примеров или расчетным путем. В упрощенном виде численность рабочих-сдельщиков определяется по формуле:

 

 

где t — общая трудоемкость определенного вида работ;

   Ф_п — полный полезный фонд рабочего времени одного работникам год (в среднем Ф_п= 1910 часов); 

   q _н —  коэффициент выполнения рабочими норм выработки.  

 

Число рабочих можно посчитать и укрупненно по следующей формуле:

где В — планируемый объем выпуска продукции в данном периоде в соответствующих единицах измерения; 

в_н — норма выработки продукции на одного рабочего в планируемом периоде в тех же единицах измерения.

Численность служащих в общем случае определяется по формуле:

где Т_н — годовая трудоемкость нормируемых работ, определяемая в соответствии с типовыми нормами времени и плановым объемом работ либо экспертным путем;

Т_нн— годовая трудоемкость ненормируемых работ, определяемая, в основном экспертным путем. Более подробно проблемы определения потребности в персонале и методы расчета численности работников различных категорий рассматриваются в целом ряде работ, посвященных нормированию и организации труда, управлению персоналом*.

 

 

Поскольку в содержании труда служащих, а особенно специалистов и руководителей, велик процент ненормируемых, творческих работ, определять потребность в специалистах и руководителях затруднительно. Для руководителей существуют усредненные нормы управляемости. В частности, для линейных руководителей в работе Ю. В. Кузнецова* приводятся нормы управляемости с учетом уровня управления и типа производства (табл. 5.8):

Таблица 5.8. Нормы управляемости

Уровень руковод-ства	Тип производства продукции
	массовое и крупносерийное		серийное		индивидуальное и мелкосерийное			массовое и крупно-серийное	серийное		индивидуальное и мелкосерийное
	Особо сложная продукция							Сложная и простая продукция
	Нормы управляемости
Высший	5	4		3		6	5			4
Низший	11	9		7		15	13			11

 

 

 

По сведениям этого ученого. Американский Совет Национальной промышленной конференции предлагает следующий перечень факторов, которые должны быть учтены при определении количества подчиненных:

• уровень компетентности руководителя и подчиненных;

• интенсивность взаимодействия между группами или отдельными подчиненными;

• объем работ неуправленческого характера у руководителя и потребность в контактах за пределами подразделения;

• сходства или различия в содержании труда подчиненных (при одинаковой работе допустимое количество подчиненных больше);

• широта новой проблематики в подразделении (доля инноваций);

• уровень стандартизации и унификации управленческих и производственных процедур в организации;

• степень физических различий в деятельности.

В рассуждениях о норме управляемости следует принимать во внимание известное в психологии «магическое число Миллера»: для эффективного восприятия совершенно новой информации количество единиц этой информации должно находиться в пределах от 5 до 9. Это число связано с особенностями человеческого восприятия и запоминания. Конкретное количество запоминаемых единиц информации из этого интервала зависит от особенностей индивида, кстати, поддающихся развитию при тренировке. Исходя из этого, чтобы эффективно управлять на основе полного понимания происходящего, количество источников информации, т. е. подчиненных, должно не выходить за пределы интервала «магического числа».

В межотраслевых методических материалах по совершенствованию организационных структур управления предприятий и производственных объединений, выпущенных в 1991 году, приводятся такие нормы управляемости (цитируется по указанной работе Ю. В. Кузнецова, с. 180-181):

• для руководителей организаций и их первых заместителей — не более 10-12 человек (подразделений);

• для функциональных отделов — не менее 7-10 человек;

• для функциональных бюро — не менее 4-6 человек;

• для конструкторских и технологических отделов — 15-20 человек;

• для конструкторских и технологических бюро — 7-10 человек.

Должность заместителя руководителя подразделения вводится, как правило, при превышении нормы управляемости в 1,5 раза.  

На потребность в персонале оказывает влияние организационная структура фирмы: линейная, линейно-штабная, функциональная, программно-целевая, матричная, дивизионная —в свою очередь зависящая от принципиальных подходов к разделению и организации труда (тейлоровская система, система уплотненной технологии, как на «Тоёте», коллективные формы организации труда, наличие сложившихся команд, лидеров-профессионалов, конвейеров, рабочих ячеек и т. п.). Как видим, факторы, определяющие структуру организации, могут быть как объективными — отражающими специфику производства и применяемой техники и технологии, так и субъективными, отражающими личный потенциал руководителя и его команды.

Разработчиков раздела «Персонал» бизнес-плана более всего интересуют ключевые специалисты и уровень их профессиональной подготовленности. Так, согласно рекомендациям по разработке бизнес-плана*, сначала составляется перечень основных (ключевых) сфер и направлений деятельности предприятия, таких как маркетинг, реклама, производство, финансы, юридическое обеспечение и т. п., и указываются фамилии специалистов, обеспечивающих деятельность по этим направлениям. Для специалистов по незакрытым, вакантным направлениям составляется перечень областей знаний, которыми претендент должен владеть. Затем экспертным путем или на основании предыдущей аттестации устанавливается уровень владения этими знаниями у претендентов из внутреннего рынка труда. На такого претендента, т. е. работника предприятия, которому намереваются предложить перемещение, составляют документ по форме, показанной в табл. 5.9.

 

 

Таблица 5.9

Аналитическая форма для оценки профессионального уровня претендента на должность ключевого специалиста__________________

Область знаний	Уровень знаний
	достаточный	необходимо повышение квалификации	необходимо получение квалификации
Язык
Культура и традиции
Экономическая политика и государственное регулирование
Законодательство и учет
Международная банковская деятельность
Международный маркетинг
Транспорт
Документация
Связь
Опыт поездок и личные контакты

Судя по перечню областей знаний, требующихся претенденту на должность ключевого специалиста в данном примере, речь идет о представителе зарубежной фирмы. Напомним, что неотъемлемым этапом разработки бизнес-плана является рассмотрение и балансировка по всем видам ресурсов программ социальной направленности, в том числе целевых комплексных программ развития персонала.

Пример 1. Планирование численности персонала организации на основе прогноза изменения интенсивности труда*.

 

 

 Исходные данные

(результаты текущего года, определяющие численность персонала):

число лифтов на обслуживании—10252,

общее число производительных часов, отработанных на обслуживании лифтов—218 000 (полезный фонд времени),

 численность работников: производственные (механики) — 145, непроизводственные — 16.

Прогноз на следующий год:

норма времени на обслуживание одного лифта ужесточается на 15%, эффективность использования рабочего времени (фонд полезного времени каждого механика) возрастет на 10%, портфель заказов останется неизменным,

соотношение между производственным и непроизводственным персоналом не изменится.

Расчет нормативов текущего года:

затраты времени на обслуживание одного лифта равны

218000: 10252 =21,3 часа,

фонд производительного времени одного механика равен

218000: 145= 1503 часа,

  соотношение численности производительных и непроизводительных работников

145: 16=9,1.

С учетом прогноза рассчитывается потребность в персонале на будущий год:

затраты времени на обслуживание одного лифта составят

21,3: 1,15= 18,5часа,

   потребное число производительных часов составит

18,5х10252= 189 662 часов,

   фонд производительного времени одного механика составит

1503х1,1 =1653 часа,

требуемая численность механиков составит

189662: 1653= 115 человек,

численность непроизводственного персонала составит

115:9,1 = 13 человек.

Пример 2. Нормирование труда и расчет численности служащих (на основе материалов документа «Научная организация труда в управлении производственным коллективом. Общеотраслевые научно-методические рекомендации. —М.: Экономика, 1991. —Глава 7»)

Без обоснованных норм невозможны рациональное разделение труда и кооперация, совершенствование трудовых процессов, оценка деятельности служащих, их материальное стимулирование. Применительно к служащим нормирование заключается в установлении меры затрат труда при выполнении заданного объема работ за определенный период. При этом мера затрат труда может быть выражена либо непосредственно в затратах времени работника требуемой квалификации на выполнение единицы той или иной порученной ему работы, либо косвенно — через численность работников, которая необходима для выполнения определенной функции.

Управленческий труд как разновидность умственной деятельности допускает возможность его количественной и качественной оценки на основе создания и использования системы базовых нормативов, отражающих меру затрат и результатов этого труда на уровне первичных элементов («Методические основы создания системы базовых нормативов для нормирования умственного труда»).

Базовые нормативы — это расчетные величины, на основе которых разрабатываются укрупненные нормативы, поскольку использование непосредственно базовых нормативов для нормирования конкретных работ зачастую излишне трудоемко.

Базовые нормативы создаются: на типовые элементарные действия по трем направлениям — восприятию информации (слушать, читать, наблюдать), ее переработке (собственно мыслительная работа по поиску решений) и использованию (говорить, писать, непосредственное воздействие на материальный объект); на типовые элементарные комплексы, каждый из которых представляет собой процесс, состоящий как минимум из трех элементарных действий (по одному от каждого направления). При определении умственных затрат следует исследовать и разработать зависимость этих затрат от различных образующих норму факторов. Выделяют три типа сложности решаемой задачи — конструктивная (структурная, масштабная), творческая (интеллектуальная) и оперативная. Каждый тип сложности соответствует определенному коэффициенту.

Например, коэффициент творческой сложности (К_тс) устанавливается, исходя из следующих условий: если дополнительной информации (подготовки) не требуется или можно ограничиться небольшим анализом, то К_тс= 1; если анализ требуется, но общий подход, принцип, порядок решения установлены, К_тс = 1,7; при сложных работах с небольшим предшествующим опытом К_тс = 2,0; при сложных проблемах и отсутствии предшествующего опыта К_тс = 2,5; при сложных проблемах, решение которых связано с анализом и синтезом многих неопределенных факторов, К_тс = 3,0.

Конструктивная сложность определяется составом и количеством взаимосвязанных частей в решаемой задаче, количеством параметров объекта, степенью их разнообразия и т. п. Оперативная сложность связана с требуемой точностью принимаемых решений, степенью их регламентации, самостоятельностью, ответственностью, степенью риска, масштабом решения, срочностью. ^:

Коэффициенты устанавливают эксперты.

Для расчета оптимальной численности работников по многим общеотраслевым функциям были разработаны укрупненные нормативы численности служащих по функциям управления. Эти нормативы могли переводиться в дифференцированные по отдельным подразделениям и должностям с учетом специфики разделения труда в конкретной организации.

Существуют «Укрупненные нормативы времени на работы по делопроизводственному обслуживанию» (М.: Экономика, 1989), Типовые нормы времени на разработку конструкторской документации, технологической документации, Нормативы численности инженеров по рационализации и изобретательству; Единые нормы времени на чертежные и копировальные работы и др.

Приведем в табл. 5.10 пример расчета плановой численности работников архива организации, произведенный по Укрупненным нормативам времени на работы по делопроизводственному обслуживанию.

Таблица 5.10. Исходные данные для расчета численности работников архива организации

№ п/п	Вид выполняемой работы	Единица объема работ	Объем работ за год Vi .	Норматив времени на единицу объема работ Н,часов	Сумма затрат времени, чел.-ч.
1	Разработка нормативно-методич.пособий (инструкции, рекомендации, положений)	1 печатный лист	0,5	138	69
2	Составление годовых разделов сводных описей для постоянного хранения	10 описательных статей описи	150	1	15
3	Составление сводных описей дел по личному составу	10 описательных статей	300	0,9	27
	…………..
25	Составление отчета о состоянии и объеме документов, находящихся на ведомственном хранении	1 отчет	1	9,7	9,7
	ИТОГО				2136

Годовая трудоемкость работ Т_н рассчитывается по нормативам времени с корректировкой на коэффициент К = 1,1, учитывающий затраты времени на организационно-техническое обслуживание рабочего места, отдых (включая физкультурные паузы) и личные надобности: Т_н = 2136 ×1.1 = 2349,6 чел.-ч.

Трудоемкость работ, не предусмотренных сборником укрупненных нормативов (ненормируемых работ), Т_нн определяется экспертным путем и составляет 50,3 чел.-ч.

Полезный фонд рабочего времени одного работника за год Ф_п принимается в среднем равным 1910 часов. Подставляя исходные данные в формулу, получаем необходимую плановую численность:

Работник, занявший данное рабочее место, вправе рассчитывать на дополнительное вознаграждение за повышенную интенсивность труда.

 

К содержанию книги:   Организационное поведение и управление персоналом

 

Смотрите также:

 

Исследование систем управления  Делопроизводство

 

  Организационное поведение.

Глава 22. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ. Динамику межличностных отношений изучает особая наука — социология организационного поведения. ... bibliotekar.ru/menedzhment-2/199.htm

 

  Организация представляет собой сознательно координируемое ...

Следует различать теорию организации и организационное поведение. Макроуровень (организация в целом и ее основные части) является объектом анализа в теории ... bibliotekar.ru/teoriya-organizacii/21.htm

 

  Теория административного поведения. Герберт Саймон в своих работах ...

Специально подчеркивается, что организационное поведение, особенно принятие решений, требует прежде всего следовать правилам, а не просчитывать последствия. ... bibliotekar.ru/teoriya-organizacii/15.htm

 

  Предпринимательский стиль деятельности. Предприятие ...

Оценивая таким образом организационное поведение предприятия, можно выявить, по каким характеристикам надо менять стиль поведения. ... bibliotekar.ru/hozyaystvennoe-pravo/12.htm

 

  Управление персоналом

В учебнике рассматриваются вопросы теории и практики управления персоналом, имеющие важнейшее значение как для специалистов по управлению персоналом, ... bibliotekar.ru/biznes-33/index.htm

 

 УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ Функции управления персоналом

Управление персоналом — это совокупность логически связанных действий, направленных на оптимизацию трудовых ресурсов предприятия (персонала) в аспекте bibliotekar.ru/biznes-41/33.htm

 

  Управление персоналом. Эффективное общение как средство управления ...

Эффективность управления персоналом пропорциональна эффективности коммуникационных процессов в организации. Выделяют следующие виды коммуникаций: bibliotekar.ru/biznes-33/27.htm

 

  Управление персоналом. Менеджер по персоналу — профессионально ...

Одним из важнейших требований к психологическим качествам менеджера по персоналу является наличие у специалиста по управлению персоналом четких личных ... bibliotekar.ru/biznes-33/13.htm

 

  Управление персоналом. Руководитель в системе управления персоналом

Глава 3. Руководитель в системе управления персоналом. Для эффективного осуществления деятельности по управлению персоналом специалисту, руководителю, bibliotekar.ru/biznes-33/12.htm

 

  Управление персоналом. Отбор персонала

Отбор персонала — ответственный период в деятельности по управлению персоналом. В отборе персонала выделяют ряд последовательных шагов; ... bibliotekar.ru/biznes-33/15.htm

 

  Управление персоналом. Развитие и профессиональное обучение персонала

Развитие персонала является одним из важнейших направлений деятельности по управлению персоналом и факторов успешной деятельности производства. ... bibliotekar.ru/biznes-33/23.htm

 

  Управление персоналом. Планирование карьеры

Планирование карьеры работников - составная часть управления персоналом в организации. Различают два вида карьеры: — профессиональную; ... bibliotekar.ru/biznes-33/26.htm

 

  Управление персоналом. Руководителю, специалисту по управлению ...

Отличительной особенностью учебника И.А. Скопылатова и О.Ю. Ефремова «Управление персоналом» является его психологичность, ... bibliotekar.ru/biznes-33/2.htm

 

  Управление персоналом. Методы поддержания работоспособности ...

1) Выделение соответствующего подразделения (группы, отдела} в оргструктуре системы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению адаптацией ... bibliotekar.ru/biznes-33/22.htm

 

  Управление персоналом.

В XIX в. американские менеджеры чаще всего практиковали авторитарные методы управления и физическое принуждение к труду. Для той эпохи была характерна такая www.bibliotekar.ru/menedzhment-2/87.htm

 

  управление персоналом.

Однако рассмотренные направления менеджмента еще не затрагивают его сердцевины — управление персоналом. Правда, технико-экономические сферы менеджмента ... bibliotekar.ru/menedzhment-2/222.htm

 

  УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ И ЭТИКА В МЕЖДУНАРОДНОМ БИЗНЕСЕ

В международном менеджменте вопросы корпоративной культуры и управления человеческими ... среде в отличие от «домашнего» подхода к работе с персоналом. bibliotekar.ru/biznes-40/176.htm

 

  ВОПРОСЫ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ

С другой стороны, знание национальных особенностей управления персоналом позволяет руководству международной фирмы переносить положительный опыт в другие bibliotekar.ru/biznes-40/178.htm

 

  УПРАВЛЕНИЕ ДЕЛОВОЙ КАРЬЕРОЙ РАБОТНИКОВ ПРЕДПРИЯТИЯ Процесс ...

Отсюда возникает необходимость управления карьерой. ... т. е. процесс, а субъектом сам работник, с одной стороны, и служба управления персоналом — с bibliotekar.ru/biznes-41/36.htm