1. Действенность.
Достижение цели. Получение нужных вещей: а) вовремя (своевременность), б) с
нужными свойствами (качествами), в) в нужном количестве. Производимая продукция
должна найти потребителя и удовлетворить спрос в полной мере и без претензий со
стороны потребителя.
2. Экономичность.
Соотношение ресурсов, которые следовало потребить при производстве продукции, и
фактически потребленных ресурсов.
3. Качество.
Пригодность для использования, своевременность, наличие определенных признаков,
особенно таких, как удовлетворенность потребителя. Ведь потребитель — высший
судья ! Только он имеет право оценивать качество.
4.
Производительность. Это коэффициент, равный отношению измерителя действенности
к измерителю экономичности: количество продукции к количеству потребленных
ресурсов (включая трудовые), количество с учетом качества или своевременности
выпуска к количеству ресурсов и т. п. Часто применяются и относительные показатели,
выражающие темпы изменений параметров.
5.
Качество трудовой жизни. Реакция людей на условия труда в организационных
системах: удовлетворенность трудом, чувство безопасности, уверенность
работников и т.д.
6.
Нововведения. Творческий процесс приспособления продукции, услуги, процесса,
структуры к внешним и внутренним требованиям, запросам, изменениям. Поддержание
пригодности продукции с точки зрения потребителя, а также уровень
инновационного поведения работников.
7.
Прибыльность. Мера или совокупность мер, характеризующих взаимосвязь между
финансовыми ресурсами и характером их использования: соотношение доходов и
издержек, прибыль на активы, прибыль на инвестиции и т. д.
*Синк Д. С. Управление
производительностью . —М.: Прогресс, 1989. С. 274-275.
Система
оценки результатов деятельности
работников должна учитывать специфику труда на каждом рабочем месте по
наиболее существенным параметрам, включать стандарты, и критерии оценки
результативности, порядок установления оценки и расчета оценочных баллов, организацию
процесса аттестации и меры, принимаемые по ее результатам. Система
аттестации должна быть гласной, а ее результаты закрытыми для широкого круга
работников.
Отечественная
система оценки сложности и качества работы специалистов* , разработанная НИИ
труда как типовая, ориентированная на организацию аттестации специалистов и
руководителей, включает оценку деловых качеств и результатов труда по набору
параметров, сведенному в следующую формулу:
L =K1×l2 + К2×
l2,
где L — комплексная оценка качеств руководителя или
специалиста;
К1 — профессионально-квалификационный
уровень работника, зависящий от уровня его образования, опыта работы (стажа) и
творческого подхода к работе;
l1 — оценка
деловых качеств, требуемых исполнением обязанностей на данной должности,
определяемая экспертным путем по набору существенных признаков с учетом их
весомости;
К2 — оценка сложности выполняемых функций,
учитывающая с помощью балльной системы и удельной значимости такие параметры,
как характер работы (содержание труда), разнообразие, комплексность работ,
самостоятельность выполнения работ, масштаб и сложность руководства,
дополнительные виды ответственности (материальная или моральная);
l2 — оценка
непосредственных результатов труда по количеству плановых и внеплановых работ,
качеству и срокам выполнения.
*Методические
рекомендации по оценке сложности и качества работы специалистов (для
установления квалификационных категорий и дифференциации должностных окладов).
— М.: Экономика, 1989.
Согласно
этой методике, оценка осуществляется аттестационной комиссией. Для работы
комиссии непосредственный руководитель заполняет личную карточку
аттестуемого и аттестационный лист, расчетная группа определяет величину
общей комплексной оценки. Аттестационная комиссия проводит собеседование
с работником, устанавливает его соответствие или несоответствие занимаемой
должности и дает некоторые рекомендации по перемещению, а руководитель
предприятия принимает то или иное окончательное решение.
Рассмотрим
подход к определению деловых качеств работников, применяемый в указанных
методических рекомендациях. Отбор признаков деловых качеств производится с
учетом требований Квалификационного справочника должностей руководителей,
специалистов и служащих (выпуск 1989 года), но может быть изменен и дополнен с
учетом требований конкретного рабочего места. Каждый признак имеет четыре
уровня проявления, оценивается экспертами и членами аттестационной комиссии в
баллах: низкий — 1, средний — 2, выше среднего — 3, высокий — 4. Оценка по
каждому из отобранных признаков устанавливается каждым экспертом и заносится в
регистрационную форму, приведенную в табл.7.4. Усреднение оценок экспертов
может производиться как на стадии выставления баллов, так и после расчета
оценки совокупности деловых качеств. В первом случае рассчитывается средняя
арифметическая балла по каждому признаку, во втором — средняя арифметическая
оценок совокупности деловых качеств, выведенных экспертами.
Таблица 7.4.
Регистрационная форма балльных оценок признаков, определяющих деловые качества
специалистов конструкторских служб машиностроительного предприятия
Оценка всей совокупности деловых качеств производится
путем суммирования оценок признаков, умноженных на их удельную значимость, и
может быть выражена формулой:
где i — порядковый номер любого признака деловых качеств;
n — число признаков;
аij — j-й уровень i-го признака у аттестуемого работника
(в баллах);
xi — удельная значимость i-ro признака в
общей оценке деловых качеств (в долях единицы).
Например,
деловые качества инженера-конструктора 2 категории И. И. Иванова характеризует следующий
уровень признаков:
•
компетентность—3,
•
способность четко организовать и планировать свой
труд—3,
• сознание
ответственности — 3,
•
самостоятельность и инициатива — 2,
•
способность осваивать новое —-4,
•
работоспособность —
4,
•
способность поддерживать контакты с другими работниками —4.
Согласно
вышеприведенной таблице, определяются баллы, соответствующие уровням признаков
и учитывающие их удельную значимость. Сумма баллов составляет общую оценку
деловых качеств аттестуемого:
l1=
0,99 + 0,21 + 0,75 + 0,28+0,32 + 0,32 + 0,20 = 3,07.
С аналогичной подробностью в методических
рекомендациях приводятся расчеты и других показателей комплексной оценки
качества работы и достижений работников.
Одна из сложных методических проблем — определение
состава экспертов, правомерных высказать компетентное мнение о тех или иных
качествах аттестуемого. Одним из подходов к решению этой проблемы является так,
называемая «360° аттестация», т. е. аттестация, при которой сотрудник
оценивается всесторонне: руководителем, коллегами, и своими подчиненными*.
*Шекшня С. В. Управление
персоналом современной организации. — М.: Бизнес-школа »Интел — синтез», 1996.
С. 196.
При проведении аттестации могут использоваться различного
вида регистрирующие документы, использоваться компьютеры, индивидуальные наборы
показателей и т. п. Сейчас рамки самостоятельности фирм в проведении аттестации
ограничены только трудовым законодательством. Поэтому наблюдается волюнтаризм,
аттестация используется в качестве прикрытия для освобождения от неугодных
сотрудников. Гласность документов по организации аттестации, их глубокая
проработка и соответствие законам о труде позволяет сделать аттестацию
действенным средством развития коллектива и каждого работника, а не
травмирующим нервы мероприятием.
Полезным методическим материалом по организации
аттестации сотрудников являются «Методические рекомендации по совершенствованию
организации заработной платы работников учреждений, организаций и предприятий,
находящихся на бюджетном финансировании, на основе применения Единой тарифной
сетки оплаты труда» (приложение к постановлению Минтруда России от 11 ноября
1992 года № 32) и «Основные положения о порядке проведения аттестации служащих
учреждений, организаций и предприятий, находящихся на бюджетном
финансировании», утвержденные Постановлением Минтруда и Минюста России от 23
октября 1992 года № 27. Последний документ содержит приложение «Основные
подходы к оценке деловых качеств и квалификации работника при установлении
разряда оплаты, предусмотренного ETC».
На подходы и организацию процесса аттестации
работников существенно влияют элементы корпоративной и национальной
культуры. В крупных японских фирмах, где царит дух сотрудничества,
причастности, практикуется патернализм со стороны предприятия,, система
пожизненного найма, особенно ценится высокая квалификация в сочетании с широким
профессионализмом и контекстуальными навыками, способность к сотрудничеству,
качественность труда. В США с их духом индивидуализма, соперничества,
стремлением к личному успеху зачастую выше всего ценится вклад работника в
достижение конечного результата — прибыли
фирмы.
Американская
практика аттестации исключает типизацию процедур этого процесса, ориентирована
на индивидуальные оценки. Периодичность — разная на различных предприятиях (в
среднем — 1 раз в год). Однако, в период реорганизации фирмы «Крайслер» ее
руководитель Ли Якокка проводил аттестацию ежеквартально. В качестве экспертов-оценщиков
обычно выступает менеджер-управляющий, т. е. начальник аттестуемого, экспертный
совет (комитет контролеров), коллеги и подчиненные аттестуемого, сторонние
специалисты, сам аттестуемый (метод самооценки). Возможны комбинации из этих
групп оценщиков. Для установления оценки используются различные методы:
опросные листы с закрытыми или полуоткрытыми вопросами, графические шкалы
рейтинга работников, анкеты различных типов, методы наблюдения за работниками
(особенно в критических ситуациях), методы классификации, попарного сравнения
качеств, управления по целям*. Последний связан с постановкой перед сотрудником
конкретных измеряемых и развивающих целей, что делается в сотрудничестве
начальника и работника, с последующей оценкой степени достижения целей.
*Иванцевич Дж., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. — М.: Дело, 1993, гл. 6.
Методы
организации и проведения бесед с работниками в процессе их аттестации
подбираются с учетом индивидуальности работника, уровня предварительной оценки
его качеств и достижений, рейтинга работника.
К содержанию
книги: Организационное поведение и
управление персоналом
Смотрите также:
Исследование систем управления
Делопроизводство
Организационное
поведение.
|
Глава 22. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ. Динамику
межличностных отношений изучает особая наука — социология организационного
поведения. ...
bibliotekar.ru/menedzhment-2/199.htm
|
Организация
представляет собой сознательно координируемое ...
|
Следует различать теорию организации и организационное
поведение. Макроуровень (организация в целом и ее основные части)
является объектом анализа в теории ...
bibliotekar.ru/teoriya-organizacii/21.htm
|
Теория
административного поведения. Герберт Саймон в своих работах ...
|
Специально подчеркивается, что организационное
поведение, особенно принятие решений, требует прежде всего следовать
правилам, а не просчитывать последствия. ...
bibliotekar.ru/teoriya-organizacii/15.htm
|
Предпринимательский
стиль деятельности. Предприятие ...
|
Оценивая таким образом организационное поведение
предприятия, можно выявить, по каким характеристикам надо менять стиль
поведения. ...
bibliotekar.ru/hozyaystvennoe-pravo/12.htm
|
Управление
персоналом
|
В учебнике рассматриваются вопросы теории и практики
управления персоналом,
имеющие важнейшее значение как для специалистов по управлению персоналом, ...
bibliotekar.ru/biznes-33/index.htm
|
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ Функции управления персоналом
|
Управление персоналом — это совокупность логически
связанных действий,
направленных на оптимизацию трудовых ресурсов предприятия (персонала) в
аспекте
bibliotekar.ru/biznes-41/33.htm
|
Управление
персоналом. Эффективное общение как средство управления ...
|
Эффективность управления персоналом пропорциональна
эффективности
коммуникационных процессов в организации. Выделяют следующие виды
коммуникаций:
bibliotekar.ru/biznes-33/27.htm
|
Управление персоналом. Менеджер по персоналу — профессионально
...
|
Одним из важнейших требований к психологическим качествам
менеджера по персоналу
является наличие у специалиста по управлению персоналом четких личных ...
bibliotekar.ru/biznes-33/13.htm
|
Управление персоналом.
Руководитель в системе управления персоналом
|
Глава 3. Руководитель в системе управления
персоналом. Для эффективного
осуществления деятельности по управлению персоналом специалисту,
руководителю,
bibliotekar.ru/biznes-33/12.htm
|
Управление
персоналом. Отбор персонала
|
Отбор персонала — ответственный период в
деятельности по управлению персоналом.
В отборе персонала выделяют ряд последовательных шагов; ...
bibliotekar.ru/biznes-33/15.htm
|
Управление
персоналом. Развитие и профессиональное обучение персонала
|
Развитие персонала является одним из важнейших
направлений деятельности по
управлению персоналом и факторов успешной деятельности производства. ...
bibliotekar.ru/biznes-33/23.htm
|
Управление
персоналом. Планирование карьеры
|
Планирование карьеры работников - составная часть
управления персоналом в
организации. Различают два вида карьеры: — профессиональную; ...
bibliotekar.ru/biznes-33/26.htm
|
Управление персоналом. Руководителю, специалисту по управлению
...
|
Отличительной особенностью учебника И.А. Скопылатова
и О.Ю. Ефремова «Управление
персоналом» является его психологичность, ...
bibliotekar.ru/biznes-33/2.htm
|
Управление
персоналом. Методы поддержания работоспособности ...
|
1) Выделение соответствующего подразделения (группы,
отдела} в оргструктуре
системы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению адаптацией
...
bibliotekar.ru/biznes-33/22.htm
|
Управление
персоналом.
|
В XIX в. американские менеджеры чаще всего
практиковали авторитарные методы
управления и физическое принуждение к труду. Для той эпохи была характерна
такая
www.bibliotekar.ru/menedzhment-2/87.htm
|
управление
персоналом.
|
Однако рассмотренные направления менеджмента еще не
затрагивают его сердцевины —
управление персоналом. Правда, технико-экономические сферы менеджмента ...
bibliotekar.ru/menedzhment-2/222.htm
|
УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ И ЭТИКА В МЕЖДУНАРОДНОМ
БИЗНЕСЕ
|
В международном менеджменте вопросы корпоративной
культуры и управления
человеческими ... среде в отличие от «домашнего» подхода к работе с
персоналом.
bibliotekar.ru/biznes-40/176.htm
|
ВОПРОСЫ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ
|
С другой стороны, знание национальных особенностей
управления персоналом
позволяет руководству международной фирмы переносить положительный опыт в
другие
bibliotekar.ru/biznes-40/178.htm
|
УПРАВЛЕНИЕ
ДЕЛОВОЙ КАРЬЕРОЙ РАБОТНИКОВ ПРЕДПРИЯТИЯ Процесс ...
|
Отсюда возникает необходимость управления карьерой.
... т. е. процесс, а
субъектом сам работник, с одной стороны, и служба управления персоналом — с
bibliotekar.ru/biznes-41/36.htm
|