Финансы

Руководство по кредитному менеджменту

Раздел: Бизнес, финансы

В двух предыдущих главах мы исследовали природу кредита, определяя его в первую очередь как инструмент маркетинга, и изучали его влияние на доходы и денежный поток. Ясно, что предоставление кредита и управление им оказывают значительное влияние как на платежеспособность, так и на прибыльность. Отсюда следует заключение, имеющее первостепенную важность для успешного использования кредита в бизнесе:

1.         Каждая фирма должна иметь кредитную политику.

2.         Каждая фирма должна проводить свою кредитную политику с помощью высококвалифицированного и опытного менеджера.

Кредитная политика

Кредитная политика фирмы должна иметь ответы на два ключевых вопроса:

1.         Какую часть оборотного капитала фирма намерена использовать

на дебиторов? Это будет зависеть от природы рынка и конкурентоспособ

ности. Главным фактором, однако, является общий оборотный капитал, на

правляемый на финансирование дебиторов и товарных запасов. Ответ на

этот решающий вопрос должен быть дан на уровне правления. Объем ка

питала для поддержки дебиторов должен зависеть от объема продаж.

Например, можно установить, что инвестиции в дебиторов не должны превышать двухмесячных продаж. Тогда кредитный менеджер имеет критерий измерения и может отслеживать уровень задолженности выше или ниже требуемого от месяца к месяцу.

Установленный таким образом уровень задолженности будет, очевидно, влиять на сроки платежей и на всю деятельность по контролю над кредитом и определять линию поведения с не торопящимися платить покупателями.

2.         Кто отвечает за определение кредитного лимита и сроков пла

тежа?

Желательно иметь четкий ответ на этот вопрос. Окончательное решение в тесном сотрудничестве с отделом маркетинга и кредитным отделом должно быть принято кредитным менеджером, так как по своим знаниям и опыту он лучше подготовлен для выработки таких решений. Кредитный менеджер несет ответственность за получение платежей в срок. Он также определяет максимально допустимые сроки. Обладая этой информацией и получив консультации по ожидаемому объему продаж от отдела сбыта, он может затем установить наиболее приемлемые условия для достижения этих продаж.

Однако не все фирмы придерживаются такого взгляда. В большинстве случаев последнее слово в определении лимитов и сроков принадлежит коммерческому директору. На кого бы ни была возложена ответственность, это должно быть точно определено и понято. Кредитный менеджер, который не уверен, в какой мере он должен отстаивать свое мнение и свои доводы, вероятно, не может действовать эффективно.

Утверждение правлением основных положений кредитной политики придает им необходимый авторитет.

Изложенное выше ясно указывает на необходимость иметь документированные положения о кредитной политике всем фирмам, кроме разве что самых мелких.

Как довести до сведения персонала утвержденное положение о кредитной политике? Разослать по внутренней почте - недостаточно. Кредитный менеджер должен найти возможность разъяснить его ключевым фигурам (например, торговому руководству).

Положение кредитного менеджера в управлении

Потенциальный вклад управления кредитом в сбыте прибыли и движении наличности был проанализирован в главах 1 и 2. Попытка перечислить личные качества, необходимые любому хорошему менеджеру, может привести к образу супермена, существующего лишь на бумаге. Это в равной степени верно и для характеристики хорошего кредитного менеджера. Достаточно сказать, что он (или она) должен иметь способность к быстрому восприятию, склонность к работе с финансами и маркетингом и способность рассуждать и рисковать.

В течение многих лет кредитные менеджеры носили ярлык сборщиков долгов и все еще остаются ими в некоторых фирмах. Это может быть изменено более просвещенным отношением менеджеров высшего уровня и доказательствами самих кредитных менеджеров своей значимости как своим коллегам по маркетингу, так и их руководителям. Более подробные сведения для изучения положения кредитных менеджеров в сегодняшнем бизнесе могут быть получены из статьи Дж.С. Вильямса "Кредитный контроль, или Управление кредитом", опубликованной в журнале "Credit management" Института управления кредитом за май-июнь 1974 г. Цитируя ее, кредитное регулирование должно быть "неотъемлемой частью общей структуры управления фирмой, представляющей собой особую комбинацию умений и навыков, которые вместе могут внести положительный вклад в успех бизнеса".

Вопрос о том, кому должен быть подчинен кредитный менеджер, определяется отношением высшего руководства фирмы к его работе. В фирмах, где он рассматривается в первую очередь как сборщик долгов, он обычно отчитывается перед главным бухгалтером или финансовым директором. В других фирмах, рассматривающих надлежащим образом организованные кредитные услуги как важную часть стратегии маркетинга, кредитный менеджер подчиняется главе отдела сбыта или маркетинга. Обе эти схемы отчетности имеют серьезные недостатки. Кредитный менеджер не бухгалтер. Он должен иметь основные знания по бухгалтерскому учету и должен знать, как действует бухгалтерия его фирмы. Поставить его под контроль бухгалтера, чьи натренированность и опыт приспособлены анализировать и интерпретировать цифры и чье отношение к сбыту, вероятно, ограничивается требованиями прогнозов, значит подавлять его. Если, наоборот, кредитного менеджера сделать подотчетным отделу сбыта, могут возникнуть серьезные препятствия в его деятельности, хотя отделы кредита н сбыта должны все время сотрудничать.

Существуют две альтернативные системы подотчетности. Первая -это прямое подчинение кредитного менеджера директору-распорядителю. Эта практика больше распространена в США, чем в Великобритании, и может быть только завершенным выражением теории, по которой кредит слишком важен, чтобы быть лишь средством, содействующим либо сбыту, либо финансам. Но, несмотря на теорию, кредитный менеджер может достигнуть этого положения, только будучи высококлассным специалистом. Другой тип отношений - это возглавить финансы, выступая в качестве финансового директора, главного бухгалтера-аналитика или казначея. Это, вероятно, самая лучшая альтернатива, так как основная ответственность кредитного менеджера - финансовая. Бесконтрольный кредит может внести хаос в структуру прибыли и ликвидности, и кредитный менеджер должен тесно взаимодействовать с отделом финансов, чтобы кредитные решения принимались в рамках общего управления оборотным капиталом.

Функции кредитного отдела

Все кредитные отделы независимо от размера должны выполнять две основные функции - оценки и сборов. Эффективность работы отдела зависит от хорошей системы информации.

Системы оценки кредитов и инкассации исследуются в III и V частях

этой книги, а предмет информации полностью исследуется в этой главе.

Важным источником информации является, конечно, реестр продаж. Дол

жно ли ведение реестра продаж быть частью функции кредита? Сущест

вуют большие разногласия по этому вопросу.

Основная выгода, получаемая в результате отделения бухгалтерии от кредитных функций, состоит в том, что последние будут выполняться специалистами, чьи время и усилия не будут потрачены на бухгалтерскую работу. Это положительное преимущество. Во многих фирмах считается, что бухгалтерские клерки должны делать кредитную работу, и результат этого часто неудовлетворительный. Хороший счетовод не обязательно должен стать хорошим сотрудником кредитного отдела. Бухгалтерская работа не требует способности вести деловые разговоры по телефону, умения вести деловую переписку или, более того, способности судить о правильном образе действий. Короче, кредитная работа требует более высокого уровня квалификации и ума, чем бухгалтерская работа.

Вдобавок существует опасность, что бухгалтерская рутинная работа будет занимать большую часть дня, оставляя на работу по кредиту мало времени. Компьютерный ввод поступающей информации и ведения ежемесячной отчетности по наличности и продукции создают условия, которые неизбежно вытесняют кредитную работу на последнее место. Хороший контроль и планирование смогут препятствовать преобладанию бухгалтерской работы, но ее выполнение становится более привлекательным для персонала счетоводов, считающих контроль над кредитом добавочной нагрузкой.

Защитники объединения этих работ могут выдвинуть сильный довод в свою пользу: кредитные сотрудники полностью зависят от бухгалтерских журналов учета, доступных для выполнения функций сборов. Разделение обязанностей может привести к дублированию работы, например регистрации кредитным сотрудником платежей по кредиту до того, как бухгалтерский персонал подготовит их согласование. Это может привести к избытку персонала, особенно когда две функции в определенных обстоятельствах выполняются отдельно друг от друга. Разделение функций, когда кредитный менеджер не контролирует бухгалтерский персонал, представляет собой самый худший вариант организации, так как ему затруднены доступ к расписанию и выполнению банковских расчетов, доступность журнала учета, а проблемы определения приоритетов по задолженностям оказываются вне его юрисдикции. Кредитный менеджер и его персонал должны, конечно, располагать полной и достоверной информацией из журналов учета, что затруднительно при их нахождении в другом отделе. Следующий аргумент против разделения в том, что завершенная операция, включающая бухгалтерскую и кредитную работу, приносит большее удовлетворение. Это, однако, теряет свою ценность, если персонал некомпетентен в обеих дисциплинах.

Оправданным компромиссом между этими двумя конфликтующими теориями является выполнение разными людьми бухгалтерской и кредитной работы в пределах одного кредитного отдела в тесном сотрудничестве и при минимальном дублировании. Эти проблемы многократно возрастают с увеличением количества вовлеченного персонала. Самое лучшее решение для одной фирмы может не подойти для другой. Кредитный менеджер, проводя реорганизацию, должен всегда придерживаться следующих основных положений:

1.         Надлежащий контроль над кредитом требует подходящего персонала. Не все счетоводы могут быть пригодны к кредитной работе.

2.         Качество и содержание счетов к получению имеет такое огромное влияние на результаты деятельности кредитного менеджера, что он должен иметь возможность контролировать журналы учета.

Вдобавок к главным обязанностям по оценке кредита, инкассации и ведению журналов учета имеются и другие обязанности, включающие применение мер предосторожности против безнадежных долгов, что изложено в главе 2.

Запросы клиентов и дебетовые авизо

Даже наилучшим образом ведущиеся журналы учета имеют счета-фактуры, требующие уточнения, и многим промышленным поставщикам приходится акцептовать дебетовые авизо, которые, будучи не принятыми во внимание, могут породить множество проблем и контроль за которыми обходится очень дорого и часто оканчивается "списанием со счетов".

Не существует также кредитного менеджера, которому нравится тратить время на выяснение таких вопросов, и на самом деле уклонение от этой обязанности - это единственный аргумент против постановки реестра продаж под его контроль. Однако от этого не следует уклоняться. Запросы не являются результатом беспорядочного ведения счетов. Покупатели могут раздражаться при получении неправильно оформленных счетов. Прямая процедура снятия со счета денег стала сложной. Уровень задолженности растет быстрее, чем это можно объяснить падением платежей.

Обычно большинство вопросов разрешается за пределами кредитного отдела и поэтому их трудно контролировать. Кредитный менеджер должен предпринять большое количество действий:

1.         Поддерживать первоклассные записи.

2.         Тесно взаимодействовать с отделом сбыта.

3.         Обеспечить ответственность персонала кредитного отдела за расследование вопросов до их выяснения.

4.         Согласовать с руководством отдела сбыта контролирующую процедуру, чтобы запрос не "умер".

Кредитные запросы

Запросы информации и мнений об особенностях клиентов есть в каждой почте кредитного менеджера. На них необходимо всегда отвечать быстро и точно независимо от того, наводит ли справки какой-нибудь поставщик, кредитное агентство или другая респектабельная организация. Хорошие связи и источники информации необходимы кредитному менеджеру, а готовность к обмену достоверной информацией всегда окупается.

Кредитный менеджер должен также обеспечивать информацией другие отделы своей фирмы. Менеджер по закупкам, например, часто будет искать новые или альтернативные источники снабжения. Никто не привлечет к делу поставщика, не проверив его на стабильность. Неожиданная остановка поставки материалов, необходимых для производственной линии, может быть настолько же катастрофической, как, например, неплатежеспособность основного покупателя. Кредитный отдел должен автоматически оставаться справочным пунктом до тех пор, пока предложение не будет сделано новому поставщику.

Условия бизнеса

Неотъемлемой частью функции кредита должны быть не только советы по срокам платежа, но также и по другим аспектам условий продажи.

Сроки платежа детально исследованы в части П. Здесь важно отметить, что лозунгом кредитного менеджера должна быть гибкость. То, что в прошлом все внутренние торговые клиенты платили на условиях месячных сроков, еще не довод игнорировать предложение других условий. Семи- или четырнадцатидневные сроки могут предоставлять возможность больших объемов продаж сомнительному покупателю. Шестидесятидневные сроки могут поддержать ценный бизнес. Даже денежные скидки в ряде случаев бывают ценными.

Сфера обсуждаемых особых условий, конечно, гораздо шире на экспортном рынке. Кредитный менеджер должен быть знаком с процедурами экспорта не только в части сроков платежей, но и в отношении контрактов в иностранной валюте, банковских процедур, соглашений о консигнации, быть знакомым с работой Департамента гарантий экспортных кредитов (ECGD) и со многими другими областями деятельности. Очень часто менеджер по экспортным продажам выигрывает контракт только потому, что обратился за советом к кредитному менеджеру.

Другие аспекты условий продажи, с которыми кредитный менеджер должен быть хорошо знаком, - это сохранение собственности и начисление процентов. Эти темы рассмотрены в следующих главах.

Организация

Размеры и структура кредитного отдела будут в большей степени определяться размерами и сферой деятельности компании, а также имеющейся для этого суммой денег.

Рассмотрим ситуацию, когда кредитный менеджер назначен в хорошо известную фирму, которая не имела кредитной политики и где счета к получению контролировал бухгалтер, который видел свою первейшую обязанность в поддержании порядка и баланса в бухгалтерской книге. Необходимо ответить на два главных вопроса:

1.         Должен ли кредитный менеджер отвечать за реестр продаж?

Это положение уже обсуждалось. Должно быть ясное понимание

того, что именно кредитный менеджер может решать в своей политике комплектования и обучения персонала.

2.         Какой должна быть функция кредита - централизованной или локальной?

Имеется несколько доводов в пользу децентрализации для тех ситуаций, когда фирма уже имеет административное управление сбытом на базе филиалов. Кредитные проблемы всегда наилучшим образом решались при прямом контакте с покупателем, и "местный" кредитный сотрудник имеет преимущества над "человеком из главного офиса", так как он физически ближе к своему покупателю и хорошо знает местные условия.

По этим же причинам кредитный контролер филиала должен развивать хорошие отношения с отделом сбыта.

С другой стороны, централизация имеет свои выгоды. Экономия на численности персонала - это главный довод. Аннулируется дублирование персонала и оборудования, снижаются большинство расходов, за исключением, может быть, поездок. Легче контролировать предоставление кредитов и сбор долгов, преодолеть проблему обеспечения филиалов иовой информацией. Легче организовать учет в центральном офисе, чем в разобщенных территориально филиалах.

В конечном счете решающими факторами будут, вероятно, численность и область бизнеса. Более высокие издержки децентрализации могут быть оправданы, если фирма проводит прямые продажи непосредственно большому числу покупателей, где абсолютный объем и сложность (т.е. частые уточнения) делают затруднительной эффективную работу центрального кредитного отдела.

Когда эти два вопроса поставлены перед кредитным менеджером, он может планировать свою организацию и штаты. Численность необходимого персонала и его развертывание будут определяться в принципе объемом активности основных покупателей и размахом их бизнеса. Следующие примеры иллюстрируют это. Во всех случаях предполагается, что бухгалтерская работа является частью обязанностей кредитного менеджера.

1.         Фирма А. Оборот 5 000 000 фунтов стерлингов. Число активных

клиентских счетов - 5000; бизнес распределен примерно равномерно.

Один или двое служащих должны справиться с этой работой. Большинство работ по инкассации будет проводиться по телефону и дополняться двумя или тремя визитами кредитного менеджера к покупателю в месяц.

2.         Фирма Б. Оборот 10 000 000 фунтов стерлингов. Число актив

ных счетов - 3000; 70% продаж производится 10% покупателей.

Трое или четверо служащих необходимы для ведения небольших счетов. Учетная работа имеет свои особенности; часть взиманий кредитов проводится по телефону, но большинство покупателей платят регулярно. Персонал из одного или двух человек под руководством инспектора должен отвечать за работу 10% крупных покупателей. Вся работа по инкассации ведется по телефону и при личных контактах.

3.         Фирма В. Оборот 10 000 000 фунтов стерлингов. Число активных

счетов - 10 000. Бизнес распределен приблизительно равномерно. Необ

ходимо не менее 10 служащих, главным образом для работы по бухгал

терскому учету и инкассации регулярных платежей. Необходимы также

два инспектора для определения возникающих проблем и телефонных

напоминаний по самым крупным счетам.

Эти примеры приведены в качестве ориентира кредитному менеджеру при организации его работы в различных условиях. Помимо этого он должен проявлять гибкость в своих подходах к работе и быть способным определять особенные нужды. В случае, приведенном выше, фирме Б было бы намного легче просто разделить все счета поровну между пятью служащими. При этом была бы потеряна идентичность 70% бизнеса, возможность проверки исполнения и выборочного контроля в этом секторе.

Персонал, непосредственно связанный с бухгалтерской работой и ак-, тивной инкассацией, может считаться ядром, его работа обычно основана на ежемесячно повторяемой деятельности. Персонал вне месячного рабочего цикла может быть назван обслуживающим, т.е. занятым такой деятельностью, как ведение записей на счетах клиентов, контроль за дебетовыми авизо, компьютерный контроль за ходом работ, печатание на пишу-* щей машинке, регистрация, подшивка и хранение документов. Первая из этих обязанностей, ведение записей на счетах клиентов, включает ответственность за состояние информационных файлов, контроль за выделением номеров счетов и отслеживание записей имен и адресов.

Во всех, даже самых небольших, фирмах имеется организационная схема, отражающая распределение ответственности и полномочий. Чем больше фирма, тем более необходима эта схема, иначе неопределенность и неправильное понимание разовьются и укоренятся. Хорошая схема организации отражает служебные звания и имена персонала, что входит в файл служебных обязанностей

Каждая должность в кредитном отделе должна быть описана с указанием требуемых для нее качеств и квалификации. Кредитный менеджер, который это делает, должен ясно и четко представлять свою организацию. В большом отделе необходимы один или два уровня контроля, и, чтобы они были эффективны, кредитный менеджер должен обеспечить их достаточными полномочиями. Многие функции могут быть делегированы немедленно. Они будут включать контроль за реестром продаж, обновление содержания файлов, проведение инкассации, разрешение спорных вопросов совместно с отделом сбыта. Определенные функции должны делегироваться с особой осторожностью, только когда менеджер уверен, что сотрудники к этому готовы. Они включают решения о кредитных лимитах, ведение особых счетов и отношения с отделом сбыта.

Коммуникация и информация

В хорошем управлении кредитом пет ничего таинственного. Это функция, чрезвычайно сильно зависящая от точной информации, обеспечиваемой посредством линий коммуникаций.

Информация разного рода постоянно поступает в кредитный отдел. Необходимо, чтобы она эффективно обрабатывалась и чтобы кредитный менеджер имел возможность рассчитывать на своевременное получение самых последних фактов. Хорошее ведение файлов легко создать, а его отсутствие может иметь катастрофические последствия. Для первичной классификации поступающих данных необходимо создать три основных раздела.

1.         Картотека финансового положения. Должна содержать информацию о покупателях из всех источников и должна регулярно обновляться. (См. ч. III для детального изучения этой темы.)

2.         Картотека переписки. Обычно формируется по именному принципу и иллюстрирует отношения между поставщиками и покупателями, включая подробности о работе с должниками.

3.         Картотека истории счетов. На простейшем уровне это не более чем записи в реестре продаж за некоторый период времени. Чем больше опыта приобретает отдел, обычно использующий компьютер, тем больше файлов требуется. Помесячные списки, списки отклонений от кредитного лимита, анализы счетов по давности оплаченных позиций, годовые сводки листингов давности (наглядно показывающих годовую картину поведения платежей) - средний компьютер расходует многие метры бумаги каждый месяц. Проблема заключается в том, где и как ее хранить. Хорошо, если менеджер имеет возможность пользоваться микрофильмами. Другие должны прилагать усилия по хранению текущей бумажной информации в удобном для пользования состоянии или пользоваться доступными справками для них.

Компьютеризованная система ведения реестра продаж может функционировать в двух режимах: обработки партиями и в режиме реального времени. В системе обработки партиями исторические данные могут сохраняться в памяти компьютера и, когда потребуется, выводиться на печать. Хотя это величайшее улучшение по сравнению с ручной системой, все же в ней есть недостатки. Во-первых, открытый формат платежных документов журнала учета означает, что информация и записи просроченных позиций, которые в процессе использования записывают вручную на карточках журнала учета, должны выписываться каждый месяц на новых распечатках или даже содержаться на отдельных карточках записи. Во-вторых, информация о платежах будет обновляться и распечатываться раз в месяц, в то время как она может потребоваться в любое время.

Эти трудности преодолены в системе текущей обработки в реальном времени. Данные истории платежа и объемов продаж автоматически обновляются при внесении данных о наличных денежных средствах или счетах-фактурах в бухгалтерскую книгу, а кредитный менеджер может запрашивать и вызывать на экран любую необходимую ему информацию, содержащуюся в файлах. Такие системы также имеют возможность делать записи результата телефонного звонка, который будет выведен на экран после, в следующий раз, когда понадобится вызвать счет из памяти.

Другой набор файлов, затруднительный при использовании, - это данные о платежах или денежных поступлениях клиентов. Их объединяют в наборы или пакеты раз в месяц. Доступ намного легче, если каждый покупатель - или хотя бы главный покупатель - имеет собственный файл с указанием даты.

Информация внутри кредитного отдела должна быть поэтому надлежащим образом классифицирована и сохранена, если она представляет ценность. Не меньшее значение должно придаваться потоку информации, поступающей из других отделов. Взаимодействия с отделами сбыта и маркетинга будут рассмотрены отдельно, после того как мы изучим взаимоотношения с вышестоящими органами управления и другими важными отделами. В любом случае кредитный менеджер, независимо от занимаемого им в иерархии фирмы места и от того, перед кем он отчитывается, должен обеспечить, чтобы информация от компьютера воспроизводилась регулярно и в легко усваиваемом виде. Некоторые фирмы предъявляют тщательно разработанные требования к отчетности, из-за чего она превращается в ежемесячный трудоемкий ритуал, по которому передаются заполненные по форме потоки статистических данных, не имеющих реальной ценности для управления. Кредитный менеджер, столкнувшийся с этой проблемой, должен в качестве долговременной перспективы поставить себе цель склонить старших руководителей к более конструктивному подходу. В короткий срок он должен, насколько

это возможно, добиться надзора над областями, которые он считает важными. Информация, необходимая для кредитного менеджмента на регулярной основе, включает следующее:

1.         Ежемесячные данные по уровню задолженности, измеряемому в сравнении со всем бюджетом.

2.         Данные, позволяющие отслеживать тенденции сроков давности долгов.

3.         Инкассация денег в бюджет.

4.         Главные проблемы по счетам.

5.         Главные проблемные области (т.е. продукты, рынки, филиалы).

6.         Анализы задолженностей внутри принятой структуры (например, фалиалов).

Чистая статистика никогда не была легко усваиваемой, и ее часто неправильно интерпретируют. Изложение фактов может вызвать множество разногласий и поднять интерес к неинтересному в других отношениях докладу. Кредитный менеджер несет ответственность за важную часть активов фирмы - часто самую большую в балансовом отчете. Любая важная проблема или тенденция, предположительно воздействующая на действительную ценность этого актива, должна быть определена и хорошо осмыслена.

Отдел, с которым необходимо развивать особые отношения, — это отдел отгрузки/отправки товаров. Эффективный кредитный контроль включает мониторинг поставок. Хотя первый этап этой процедуры должен быть завершен сбытом, конечный контроль ложится на менеджера по поставкам и его персонал. Надежность записей отправлений важна не только для того, чтобы определить стоимость поставок, выполненных ранее в течение месяца, но также для удовлетворения требований покупателей по доказательству поставок. Должна существовать прямая личная связь между менеджерами отделов кредита и отправки товаров.

Оформление счетов-фактур

Хотя обязанности по оформлению лежат обычно не на кредитном отделе, кредитный менеджер должен очень внимательно следить за качеством этой работы. Счета-фактуры с неправильными номерами заказа, содержащие несоответствующие или неточные записи или расчеты, откладываются в сторону, и, таким образом, может быть потерян следующий срок платежа.

Успешная инкассация требует, чтобы счета-фактуры были ясными и понятными, точно соответствовали заказам на покупки и были как можно скорее представлены после поставки товаров или оказания услуг. Кредитный менеджер должен сделать все необходимое, чтобы его замечания были учтены при оформлении счетов-фактур. Он должен следить

за тем, чтобы картотеки имен и адресов или база данных покупателей, используемые для выписки счетов-фактур, надлежащим образом проверялись и содержались. Он должен удостовериться, что счета-фактуры действительно отправлены по почте в тот же день, когда они выписаны или даже вручены главным клиентам, и что они внесены в книгу закупок, если не имеется инструкций другого порядка.

Торгово-кредитные отношения

Самая большая угроза эффективному управлению кредитом заключается в недостатке взаимопонимания с отделом сбыта. Со стороны кредитный менеджер легко может выглядеть отрицательной фигурой, чья цель жизни - ограничивать сбыт, навязывать лимиты и останавливать поставки. Решение этой проблемы лежит в долгосрочном плане обучения кредитным менеджером персонала его собственного отдела и персонала отдела сбыта.

Внутри кредитного отдела приоритет должен быть отдан обучению технике сбора и операциям по контролю над рисками; менеджер должен учить своих подчиненных искать пути предоставления кредита, если необходимо с гарантией, а не идти по легкому пути, закрывая автоматически дверь перед каждым сомнительным клиентом. Очень часто обнаруживается, что персонал отдела сбыта, который должен понимать необходимость контроля над кредитом, имеет тенденцию "перегибать палку" противоположными действиями. Расчеты за условный месяц считают единственной формальностью. Аккредитив требуют для всех экспортеров. В таких ситуациях эксперт но изучению кредитоспособности - единственный, кто может предложить оптимальное решение и, возможно, спасти продажу, он выполняет свою прямую обязанность - использует кредит для прибыльного сбыта.

Взаимоотношения с отделом должны развиваться на всех уровнях: от директора и менеджеров по сбыту до торговых представителей и служащих торговых представительств. Кредитная группа должна иметь регулярные ежедневные контакты, иметь доступ к информации, разъяснять решения, принимать участие в маркетинговых конференциях, помогать в тренинге продавцов и восприниматься как неотъемлемая часть команды фирмы.

Одним из способов построения и улучшения кредитно-сбытовых отношений, который может быть реализован в любой фирме, независимо от ее численности, является поддержание регулярных встреч, на которых обсуждаются данные по долгам предыдущего месяца, выясняются проблемы и нерешенные вопросы. Можно выделить основные области смежных интересов:

Что ожидает кредитный отдел от отдела сбыта?

1. Своевременный совет по проблемам, влияющим на платежи.

2.         Быструю информацию и ответы по запросам.

3.         Раннее уведомление о новых перспективах.

4.         Своевременное уведомление о новой продукции и маркетинговой стратегии.

5.         Никаких заказов без предварительных консультаций.

Например, коммерческий директор решает продать один из видов

продукции через небольшое количество главных посредников, а не напрямую потребителям. Проведенное заранее обсуждение с кредитным менеджером позволит избежать проблем, связанных с необходимостью поиска денег на компенсацию кредита для немедленного использования. Что ожидает отдел сбыта от кредитного отдела?

1.         Быстрых и обоснованных решений.

2.         Ранних предупреждений о потенциальных проблемах.

3.         Полную информацию о специальных кредитных соглашениях.

4.         Немедленных советов по спорным запросам клиентов.

5.         Гибких процедур.

Пример: кредитный отдел хочет проявить жесткий подход к постоянно задерживающему платежи клиенту. Обсуждение с менеджером сбыта обнаруживает, что в следующем месяце он надеется подписать важный контракт. Это может позволить подготовить общую комплексную сделку, включающую специальные кредитные процедуры.

Тренинг и комплектование

Выдвижение сотрудников фирмы на руководящие должности -лучшее свидетельство их отличной подготовки внутри фирмы. Кредитный персонал высшего управленческого и контролирующего уровня, как правило, пополняется из рядов высококвалифицированных специалистов. Их перемещение никогда не бывает легким, поскольку в Великобритании ощущается нехватка как опытных специалистов по кредиту, гак и хороших кредитных должностей.

В этих условиях кредитный менеджер должен уделять серьезное внимание переподготовке сотрудников не только на высшем уровне, но и внутри отдела. Возможностей для этого в Великобритании все еще недостаточ-i ю. Тренинг может осуществляться как вне фирмы, так и внутри ее.

Тренинг вне фирмы

(а) Хорошей основой являются заочные курсы по кредиту и финансовому анализу, проводимые фирмой "The Dun & Brudstreet". Они обеспечивают солидную теоретическую подготовку, что особенно полезно для молодых офисных сотрудников. Курсы вводят в финансовую сферу, вооружая их методиками и средствами кредитного регулирования. Пользу курсы могут принести любому человеку, думающему о карьере в области кредита, но еще не определившемуся.

(б)       Следующий этап обучения - кредитный семинар. Институт

управления кредитом проводит несколько одно- или двухдневных се

минаров в Лондоне и других крупных городах. Несколько коммерче

ских фирм также проявляют активность в этой области. Семинар

охватывает проблемы кредитной оценки, ведения реестра продаж, ме

тодов инкассации, затрагивает правовые вопросы и экспортный кре

дит. Качество этих семинаров значительно различается, и кредитный

менеджер должен изучить список докладчиков, прежде чем выбрать

подходящий для себя семинар. Хотя руководители, проводящие семи

нары, часто хорошие ораторы, они не всегда могут сделать свои до

клады достаточно ясными для практикующего кредитного менеджера.

Обучение путем участия является сильной стороной семинара, и здесь

кредитный менеджер может выступить в качестве докладчика, делясь

своим собственным опытом и используя конкретные ситуации из ре

альной жизни как базис для дискуссии.

(в)       Членство в Институте управления кредитом необходимо для

каждого, кто намерен сделать карьеру в области кредита. Менеджеры дол

жны стимулировать интерес и поддерживать участие в нем своего пер

сонала. Присутствие на встречах в филиалах особенно ценно для рас

ширения круга знакомств по профессии.

Более двух лет тому назад имел место быстрый рост различных курсов, организованных Институтом. Курсы для англичан имелись в большинстве колледжей Великобритании; на них изучали бухгалтерию и коммерческое право по стандартам, необходимым для промежуточных экзаменов. Вечерние классы по специализированным темам управления кредитом имеются в большинстве колледжей. Обучение доступно также на заочном курсе, проводимом в колледже по адресу: 27-37 St. Georges Road, London SW19 4DS.

Внутрифирменный тренинг

(а) Это вид тренинга по всем специальностям, проводимый на всех фирмах в рабочее время. Внутренний тренинг может быть ценной частью общей тренировочной программы. Множество кредитных функций может быть изучено только на практите. Внутрифирменный тренинг необходим для углубленного изучения кредитной оценки или, например, анализов балансового отчета. Для развития глубокого понимания проблемы необходимы время и практический опыт в условиях прессинга и конфликтных ситуаций. Предпосылкой успешного накопления опыта яв-

ляются советы, критика и периодические оценки кредитным менеджером или другими старшими руководителями. Наихудшим вариантом приобретения опыта новичком будет оставление его без внимания и помощи со стороны опытных сотрудников. Этот способ может характеризоваться как "набивание шишек".

(б) Кредитному менеджеру необходимо постоянно повышать уровень знаний и эффективность работы сотрудников, проводя внутренний тренинг по отдельным темам. Примерные темы для таких семинаров: "Как наилучшим образом использовать телефон в качестве орудия для получения платежей", "Как оценивать кредитную информацию и составлять балансовый отчет", "Как улучшать связи с отделом сбыта".

Каждый кредитный отдел время от времени нуждается в притоке новых сотрудников извне. При наличии хороших тренировочных программ отпадает необходимость поиска сотрудников вне фирмы, хотя для некоторых отделов может быть полезным приход новых кадров извне. Проблема часто сводится к выбору, взять ли опытного специалиста по кредиту извне и обучить его принятым в фирме системам или сотрудника своей фирмы превратить в хорошего специалиста по кредиту. Так как не существует твердых правил на все возможные случаи, которыми можно было бы воспользоваться, большинство фирм считает, что имеет смысл искать вероятную перспективу в другом отделе. Специалисты по кредиту имеют отношение к широкому кругу функций в фирме, и те из них, кто хорошо знаком с другими служащими и с политикой фирмы и ее процедурами, а также умеет проявлять гибкость и способность обучиться кредиту, может быть более полезен фирме, чем опытный специалист по кредиту, который должен сработаться с полностью новым окружением.

Менеджерами часто считают людей, достигающих результатов посредством других. Кредитный менеджер не достигнет цели, если основательно не позаботится об обучении своих сотрудников и об обеспечении их всем необходимым для работы.