Бизнес

Отбор и подготовка менеджеров

Ведущий предлагает поместить прогнозы последствий приведенного в задании управленческого решения в специальную форму (см. гл. 7).

Какие последствия следует учитывать, а какие — нет? Следует учитывать осе последствия, вероятность наступления которых не слишком мала, т. е. есть реальные шансы, что ваш прогноз может стать реальностью.

Эту вероятность трудно выразить цифрой (ну, например, 5 %), да и не имеет смысла. Ведь кто знает точно, чему в цифрах равна вероятность наступления того или иного социального (не природного) события. Например, пролетарской революции в США?

Как следует делать записи в матрице? Очень кратко, «ключевыми словами», как мы пишем телеграммы. При этом каждое — с новой строки и со своим номером. Нумерация не сквозная — по зонам.

Каковы масштабы анализа? Надо ли рассматривать последствия для принимающего решение? Или для предприятия? Или для страны? Ответ таков: следует ограничиться сферой деятельности лица, принявшего данное решение. Причем рассматривая его не как индивидуума, а как носителя определенной социальной роли. (Например: возможность пожара в универмаге для его директора как должностного лица, безусловно, отрицательное последствие, хотя для конкретной личности оно может оказаться   и  положительным.)

С какого момента следует начинать отсчет? Когда решение созрело? Когда объявил ближним? Когда приказ подписал? Или с того момента, когда приказ вступил в силу? Ведь оглашенное намерение может встретить такое сопротивление, что мысль о подписании приказа отпадает сама собой. (Это тоже одно из последствий решения.)

Очевидно, точкой отсчета должен быть момент, после которого начинаются необратимые последствия, значимые для руководителя. Например: принял решение, поделился с другом, тот отговорил — нет необратимых последствий. Другой вариант: принял решение, объявил своим заместителям, а они ЕоспротпЕилпсь, п хотя решение отменено, при случае его могут вспомнить и им попрекнуть.