Бизнес

Отбор и подготовка менеджеров

При проведении деловых игр и тренингов мы столкнулись с общеизвестной ситуацией: приказы и распоряжения по мере передачи сверху вниз по иерархической лестнице иногда неузнаваемо искажаются.

Умение передать распоряжение подчиненным так, чтобы они поняли его правильно, усвоили, что именно надо делать, — важное качество руководителя. Но не менее важно  уметь   принять   приказ.

Что обычно мешает правильным передаче — приему распоряжения? Некоторая торопливость обеих сторон. В качестве оправдания ссылаются на нехватку времени. Однако здравын смысл подсказывает, что, пожалев времени на разъяснение распоряжения, мы потеряем еще больше при его выполнении. Скорее, срабатывают стереотипные представления: неприлично долго растолковывать распоряжение или долго не понимать, что говорит собеседник, тем более — начальник. Стороны ради психологического комфорта нередко делают вид, что поняли друг друга, в надежде уточнить детали в дальнейшем.

Предположим, распоряжение не выполнено. Начинается разбирательство, поиски виноватого. Умение повести дело объективно, принять справедливые кадровые решения—также  крайне важно для  руководителя.

Эти соображения и привели к появлению в нашей школе деловой игры «Персонал».

«ИСПОРЧЕННЫЙ ТЕЛЕФОН»

Основой игры является передача инструкции от участника к участнику по цепочке. (Это напоминает детскую игру в «испорченный телефон».) Задача участников — правильно, без искажений передать инструкцию друг другу.

Введен и «фактор торопливости»: участники разбиваются на команды, которые ставят в условия соревновательности. Однако главным критерием оценки является отсутствие искажений, а скорость передачи — лишь второстепенным, фоновым. Выигрывает та команда, которая передала инструкции без искажений (или с наименьшими искажениями), и лишь при одинаковых результатах в расчет принимается  общее  время   передачи.

Первоначально в игре участвовали от двух до восьми команд, в каждой из которых было равное число участников (от четырех до восьми). Каждой команде предлагалось выбрать руководителя (номер первый в своей команде), подготовиться к передаче инструкции и распределиться по номерам. Передача инструкции начиналась с наименьшего номера. Акцентировалось внимание на том, что последний (например, восьмой) номер должен будет не рассказать   и и с т р у к ц и ю, а ее   в ы п о л н и т ь.

Ведущий собирал отдельно от остальных участников первые номера (руководителей всех команд) п сообщал инструкцию, которую они должны были передать вторым номерам, а те — третьим и т. Д.

ИНСТРУКЦИЯ

Содержание инструкции было не без «подводных камней». Мы добивались, чтобы ее было трудно передать без искажений, не вникнув в смысл, ограничившись механическим запоминанием.

Приведем содержание самой  первой инструкции.

Последний  член вашей команды,  войдя в аудиторию, должен не пересказывать, а выполнять следующие действия:

1)         выбрать пять   человек, не являющихся членами вашей команды;

2)         построить их слева направо в алфавитном порядке их фамилий, но начиная со второй буквы фамилии;

3)         последнему в образовавшемся ряду дать задание перестроить оставшихся по любому принципу и последнему в этом новом ряду сказать слова утешения в связи с тем, что  он  оказался последним;

4)         последний член вашей команды обязан доложить руководителю   игры:   «Задание выполнсно

На этом выполнение инструкции заканчивается.

При разъяснении инструкции руководителям команд особенно тщательно объясняется порядок расстановки: «Представьте, что стоящие перед вамп люди поменяли свои фамилии на новые, убрав из старой фамилии первую букву. Теперь эти новые фамилии (а заодно и их обладателей) расставьте в алфавитном порядке!:) Приводятся примеры (Иванов — Ванов и т. д.). Складывается впечатление, что это самая трудная часть инструкции.

Затем акцентируется внимание на том, что инструкцию исполняют два человека: сперва последний член команды, затем человек, оказавшийся в «алфавитном:) ряду последним,   и   снова последний член команды.

ПЕРЕДАЧА ИНСТРУКЦИИ

Первые номера, усвоив инструкцию, направляются в специально отведенную для передачи инструкций зону зала. Обычно это ряд'отстоящих друг от друга стульев, каждый из которых предназначен для одной из команд. Первые номера подходят каждый к своему стулу, вторые номера встают со своих мест и подходят к своим первым номерам. Происходит передача инструкции от первых номеров вторым. Какими-либо записями пользоваться не разрешается.

При передаче инструкции присутствуют эксперты (члены жюри), закрепленные каждый за своей командой. Эксперты фиксируют персональные ошибки участников конкурса при передаче и приеме инструкции: неточность передачи; отсутствие контроля за тем, правильно ли понята инструкция; произвольное упрощение; невнимательность; безответственность по отношению к проблемам партнера и пр. Эксперт фиксирует факт искажения и виновного.

Как правило, несмотря на предупреждения о почти неминуемых ошибках и призывы не торопиться при передаче инструкции, инструкция все же искажается уже после третьего-четвертого звена. Случается, что последний номер, вызванный для выполнения инструкции, стоит в полной растерянности, совершенно не понимая, что ему следует делать. Однако такие случаи редки. Обычно последний номер каждой команды выполняет инструкцию, ... но не ту, которую получил первый номер. Последние номера вызываются в зал один за другим, и их действия являются для зала столь неожиданными, что то и дело сопровождаются взрывами смеха.

Игра проводилась несколько десятков раз, но лить в считанных случаях отдельным командам удалось передать инструкцию без искажений и ее правильно выполнить. Характерным является «ускорение» передачи от номера к номеру, хотя вроде бы среднее время передачи от первого номера второму и от шестого седьмому не должно различаться. Очевидно, чувство ответственности за результат неуклонно снижается от номера к номеру.

Если все команды передали информацию с искажениями, сопоставляется то, как далеко удалось продвинуться командам в правильном выполнении инструкции: если одна команда выполнила без ошибок три шага инструкции, а другая «споткнулась» уже на втором, то выиграла именно первая команда, даже если на передачу инструкции она затратила значительно больше времени, чем вторая. Из двух же команд, допустивших ошибку на одном и том же шаге, выигрывает та, которая передачу инструкции закончила быстрее.

Иногда зал расходится во мнениях с жюри.

Допустим, первая команда все выполнила правильно, но только последний номер ее, расставляя людей, столкнулся с тем, что у двоих из них вторые буквы фамилии совпадают. Вместо того чтобы при-пять во внимание третью букву фамилии, он расславил люден случайным образом —- алфавитный порядок нарушился.

Другая команда правильно выполнила расстановку по алфавиту, но дальше сбилась и продемонстрировала нечто несуразное.

Зал считает, что выиграла первая команда, поскольку она допустила лишь небольшую неточность, а вторая вообще не справилась с заданием.

Приходится объяснять залу, что он неправ, что если человека казнили точно в соответствии с предписанной технологией, но не того, кого нужно, то это не «небольшая неточность», а страшная, непоправимая ошибка.

Продолжая эту криминальную аналогию, можно сказать, что вторая команда занесла меч именно над преступником, хотя и не сумела довести дело до конца. (Пусть читатель простит нас за такие «жесткие» примеры,   но   они как-то  быстрее  усваиваются.)

НАЧИСЛЕНИЕ БАЛЛОВ

После того как команды наделали ошибок, их руководители получают задание разобраться в причинах невыполнения инструкции и наказать виновных штрафными очками. Даются три штрафных очка, которыми руководитель может «покарать» одного (ему достанутся все три очка), двоих (одному—два ОЧКУ, другому — одно) пли троих (каждому по одному очку) виновных.

Руководители проводят разбирательство и накладывают- штраф. Эксперты, знающие истинных виновников, оценивают объективность наказаний. Явно неправильное

назначение штрафных очков (сомнительные случаи не рассматриваются) оборачивается против самого руководителя: если он явно не по назначению использовал все три штрафных балла, то и сам наказывается тремя штрафными баллами.

Однако с наказанного им подчиненного штрафные баллы не снимаются. Мораль: подчиненный поплатился не за то, что неправильно передал или принял инструкцию, а за то, что позволил себя безвинно наказать.

Команды, точно выполнившие инструкцию, награждаются поощрительными баллами: руководитель — двумя, рядовые участники — одним каждый.

В деловой игре «Персонал» нет жесткой системы начисления баллов. Ведущий лишь обязан соблюдать принцип ранжирования команд: чем лучше команда выступила, тем больше поощряется и меньше штрафуется. Это вызвано тем, что результат игры труднопредсказуем.

Если все команды выполнили задание отвратительно, беспечно и безответственно отнесясь к процедуре передачи инструкции, можно, конечно, выделить «лучших из худших», но зачем? Награждать в такой ситуации безнравственно, уместнее всех равным образом наказать штрафными баллами (по три на команду).

В то же время может случиться, что хотя все команды не справились с заданием, но одним помешали только досадные ошибки, другие же пострадали из-за собственной беспечности, и никакое чудо не могло помочь им. Первые заслуживаю! поощрения (каждому члену команды — один балл), но и штрафные баллы для распределения внутри команды от них не у идут. Вторым же командам придется довольствоваться штрафными баллами. Словом, ведущий сам должен принять решение о размерах поощрений и наказаний.

Может возникнуть впечатление, что своеволие ведущего может повлиять на результаты конкурса. Очевидно, так и есть, но в меньшем степени, чем может показаться на первый взгляд. Но чтобы убедиться в этом, необходимо ознакомиться с общей системой подведения итогов конкурсного отбора, о чем речь пойдет позже.

ТЕХНОЛОГИЯ-16

При большом числе участников конкурса (больше 48) более рациональной оказывается иная технологическая схема  проведения игры,  при которой в каждой команде

по 16 участников, т. е. они создаются на основе игровых ячеек,

Если бы шестнадцать человек передавали информацию один другому по цепочке, это заняло бы очень много времени. Даже когда в цепочке восемь человек, в зале царит тягостное ожидание: те, кто уже участвовали в передаче, беседуют в специально отведенной зоне (чтобы не было контакта с теми, кто еще не знает содержания инструкции), прочие томятся неизвестностью, время тянется мучительно долго.

Поэтому шестнадцать человек располагаются для передачи не цепочкой, а гирляндой: один передает содержание сразу четверым, эти четверо — следующему одному, тот — снова четверым и т. д. (1—4—1—4—1—4 — 1). Центральные фигуры здесь, конечно, «одиночки». Каждый из них может рассматриваться как руководитель четверки, которая следует за ним.

Передача информации происходит за столами. С одной стороны каждого стола стоит один стул, с другой — четыре. Как только освобождается одиночный стул, его занимает следующий «игрок-одиночка». Освобождаются четыре стула — вступает в игру следующая четверка из данной ячейки.

То, что происходит за столом, может рассматриваться как одна из двух ситуаций:

1)         «руководитель» ставит перед четырьмя своими «подчиненными» задачу и удаляется, предоставив им действовать;

2)         ранее отсутствовавший «руководитель» беседует со своими четырьмя «подчиненными»,   чтобы   понять, каково состояние дел, а затем   «подчиненные»  удаляются,   а  он начинает действовать.

Схема 1—4—1—4—1—4—1 показывает, что передача инструкции происходит шесть раз, а не семь раз, как в цепочке из восьми человек.

Кроме того, увеличение числа участников, включенных в цепочку параллельно, а не последовательно, увеличивает надежность передачи. Поэтому технология-16 гарантирует большую вероятность того, что команда справится с заданием. Игра идет быстрее.

Недостатком технологии-16 является то, что участники, входящие в состав четверок, находятся как бы на периферии игры. Конечно, активные натуры и здесь проявляют себя (с положительной или отрицательной стороны), ну а привыкшие держаться в тени не могут быть достаточно объективно оценены, особенно если  передача состоялась без искажений, но и без их помощи.

«Персонал» — игра эмоциональная. Ею лучше заканчивать первый игровом день конкурса, в крайнем случае — ставить ее перед обеденным перерывом, чтобы люди могли отдохнуть, «остыть».