Бизнес

Отбор и подготовка менеджеров

С самого начала необходимо оговорить, что управленческим является отнюдь не каждое решение руководителя,   а  только  такое,   которое,   как  минимум:

1)         принято   в   ситуации   выбора   между   несколькими альтернативами,   приблизительно равноценными  с точки зрения   человека,   принимающего   решение   (приходится выбирать не «между хорошим и плохим», а «между хорошим и хорошим» или «между плохим и плохим»);

2)         воспринимается теми, на кого оно влияет, в качестве  обязательного   к  исполнению  (нельзя  играть  роль руководителя, если никто не принимает роли подчиненного).

Если не выполняется первое условие, мы имеем дело с так называемым ритуальным управлением, когда руководитель лишь изображает управление, а по существу принимаемые им решения полностью продиктованы другими лицами или не зависящими от руководителя  обстоятельствами.

Если не выполняется второе условие, то мы имеем дело с управленческой утопией (за исключением случаев, когда кто-либо управляет, не принимая роли руководителя, которых мы коснемся в других разделах), а не с реальным управлением.

Кроме того, принятию управленческого решения предшествует возникновение проблемной ситуации, при которой, по мнению управляющего, расхождение между желаемым и действительным положением дел может быть преодолено принятием и реализацией удачного управленческого решения. Причем общая закономерность такова, что чем раньше предугадано и распознано возникновение проблемной ситуации, тем меньше управленческих усилий потребуется для ее разрешения. И наоборот: даже самая несложная проблемная ситуация не может быть успешно разрешена,  если  время  непоправимо упущено.

Наконец, качество самого решения зависит от предшествующего опыта, т. е. от наличия надежной обратной связи.

Таким образом, тот или иной способ использования нашей модели для принятия управленческих решений мы можем отнести  к одному из четырех классов:

опережающее   распознавание   проблемных   ситуаций;

определение степени равноценности различных альтернатив;

повышение степени управляемости социальной организации;

фиксация реальных изменений в социальной организации.

Разумеется, перечисленные ранее задачи, решаемые с помощью СААРС, не всегда могут быть однозначно отнесены только к одному из этих четырех классов. Однако деление на классы помогает ставить любую задачу, решаемую с помощью СААРС, наиболее эффективным с управленческой точки зрения образом.

Вообще говоря, эффективное использование СААРС непосредственно    руководителями,    пожалуй,    затруднительно, так как требует от них специальных управленческих и социально-технологических знаний. Представляется необходимым наличие некоторого промежуточного звена между управленцами-практиками и СААРС — специалистами по совершенствованию управления, обладающими не только специальными знаниями, но и большим временем,  чем руководители.

Решение каждой управленческой задачи в условиях конкретного предприятия пли организации требует творческого подхода. Поэтому, приводя далее примеры решения некоторых управленческих задач, мы далеки от того, чтобы считать их готовыми рецептами для конкретных организаций. Однако «каркасом» для разработки конкретных   рецептов  они   могут  служить.

Задача 1. Инновационная стратегия в отрасли. Общеизвестны трудности при внедрении почти любых серьезных нововведений. В то же время понятно, что без нововведений трудно двигаться вперед. Поэтому задача ослабить сопротивление работников нововведениям весьма актуальна.

Явной функцией практически любого нововведения можно считать реализацию некоторого варианта приближения организации к идеальной. Представление об идеале, как   говорилось  выше,   достаточно субъективно.

Весьма частая причина того, что нововведения <-;не приживаются», — игнорирование их латентной функции (на том основании, что ее и «быть не должно!»). Последняя возникает как следствие наличия у участников нововведений целей, которые не могут быть декларированы. В то время как явно провозглашаемые цели могут представлять собой более или менее непротиворечивое и согласованное иерархией целое, их интересы, вытесненные в латентную область, приводят к появлению несбалансированных, противоречивых латентных целей на разных уровнях и в разных частях организации. Инновационный же процесс предоставляет участвующим в нем хорошую возможность осуществить какие-то реальные шаги для достижения своих латентных целей. Она настолько важна, что ряд нововведении затевается исключительно  ради   достижения   латентных  целей.

При этом в качестве универсального средства и универсальной латентной цели выступает увеличение или сохранение объема реальной власти   в   организации.   Обратим внимание на то, что власть есть основное средство увеличения самой себя путем реального ее применения.

Объем реальной власти — величина сохраняющаяся в том смысле, что невозможно увеличить ее для одного работника, не уменьшая тем самым для другого. Наиболее типичной ошибкой руководителей при инициативных нововведениях является наделение правами одних работников без какого-либо объяснения того факта, у кого с данного момента эти права отчуждаются. Поэтому важным результатом инновационного процесса, необъяснимым с точки зрения явных функций нововведения, является перераспределение реальной власти и, как следствие, изменение соотношения сил внутри организации. Для этого вовсе не обязателен успех самого нововведения, достаточно, чтобы шел какой-то инновационный процесс, расшатывающий и формальную и латентную структуры социальной организации.

Теперь дадим определение: нововведение — это принятое и реализуемое решение о таком изменении в организации, декларируемая цель которого состоит в приближении организации к идеальной, а латентная функция — в перераспределении реальной власти, (Здесь мы намеренно говорим не о явной функции нововведений, а лишь о декларируемой цели. Иначе не увенчавшиеся успехом с точки зрения декларированных целей решения выпадут   из   общего   класса   нововведении.)

Рассмотрим небольшой пример. Работникам бухгалтерии, ранее пользовавшимся лишь конторскими счетами, выдали механические арифмометры. Кто-то стал ими пользоваться, а кто-то нет. Пока это не нововведение, а лишь улучшение. Хотя здесь может быть явная цель (повышение производительности труда при расчетах), но отсутствует латентная функция: перераспределения объемов реальной власти не произошло.

Предположим, что счеты отобрали и под страхом лишения премии обязали пользоваться только арифмометрами. Это уже нововведение, поскольку произошел пересмотр объемов реальной власти: у работников о т н я л и право выбора средств труда. Это право, разумеется, не исчезло, а перешло к руководителю, принявшему такое решение, т.   е. объем реальных прав руководителя увеличился.

Кроме того, возник ипр ецендент увеличения реальной власти данного руководителя (причем инициативного увеличения). Это не может оставить равнодушными других руководителей, даже если чех формально и   не касаются дела  в бухгалтерии.

П среди самих работников бухгалтерии наверняка появятся недовольные отчуждением прав (вряд ли их успокоят заверения руководителя, что это «для их же пользы и делается!:»), а значит — заннтересованные в неисправности арифмометров, в выявлении и афишировании недостатков работы с ними и т. д.

Сформируется легально существующая оппозиция узурпировавшему права руководителю, отношение которой к делам в собственном подразделении можно выразить словами: чем хуже — тем лучше! Появление такой оппозиции — верный признак того, что мы имеем дело   с   нововведением.

Допустим, что по истечении некоторого времени в приказном порядке механические арифмометры заменили электронными калькуляторами. Декларируемая цель все та же. Отчуждении прав не произошло, поскольку право выбора средств труда было отчуждено раньше. Теперь это снова не нововведение, а лишь изменение,

Мы не говорим «улучшение», поскольку под улучшением понимаем бесспорное расширение возможностей или прав и власти работников* Замена же одних средств труда другими не всегда сопровождается таким расширением.

После того что высказано выше о нововведениях, можно выдвинуть утверждение, что на отношение работников к нововведениям влияют два фактора:

фактор организованности — чем больше работник включен в латентную структуру, тем меньше он верит в успех нововведения, а значит, в его необратимость (ибо оно осуществляется «на словах» или «в бумагах, которые никто не читает»), тем хуже он относится к нововведению как таковому;

фактор власти — во время инновационного процесса возникает и осуществляется возможность перераспределения реалы-юн власти (-/жизненного пространства») между работниками различных служб и подразделений; основным средством увеличения реальной власти служит  уже  имеющаяся   реальная   власть,   поэтому  чем

меньше объем реальной власти того пли иного работника, тем хуже, как правило, он относится ко всякому нововведению.

Данные утверждения являются гипотезами и требуют проверки. Введем сначала эмпирические индикаторы используемых понятий.

Чтобы определить отношение к нововведениям, можно воспользоваться шкалой соответствующего признака из словаря деловых характеристик, заменив шифры фраз условными баллами:

Большой любитель различных новоБведешш и реорганизаций, всякая организационная ломка — его стихия, не способен работать

в нормальном, спокойном режиме                  5

Излишне увлекается различными новшест

вами и реорганизациями           4

Стремится вовремя поддержать любое начи

нание, но иногда несколько увлекается нов

шествами             3

Иногда способен поддержать полезное начинание, хотя  не особенно любит различные

нововведения и реорганизации           2

Довольно консервативен, не любит различ

ных нововведении и реорганизаций   ....       1

Крайне консервативен, большой противник

всякого нововведения                О

Чтобы учесть фактор организованности, т. е. измерить степень включенности отдельных работников в латентную структуру, мы использовали разницу в оценках по признакам «степень соответствия занимаемой должности» и «авторитет в коллективе». Действительно, если расхождение между этими оценками весьма велико для данного работника (например, работник мало соответствует своей должности, но имеет высокий авторитет в коллективе, или наоборот), то есть основания считать, что коллектив не ориентирован на выполнение данным работником требований формальной структуры, что собственно и означает сильную включенность работника в латентную структуру.

Более сложно было учесть фактор власти, поскольку в словаре, имевшемся в момент исследования (1978 г.), отсутствовали, к сожалению, признаки, каким-либо образом описывающие ее реальный объем. Поэтому мы представили фактор власти при помощи четырех эмпирических индикаторов (должность, образование, национальность, авторитет в коллективе), предполагая, что:

чем выше занимаемая должность, тем больше и объем реальной  власти   работника  в организации;

чем выше образование руководителя или специалиста, тем более уверенно он себя чувствует, тем менее он уязвим с точки зрения «анкетных данных», да и сами знания позволяют лучше использовать номинальные возможности и права, а значит, увеличить объем реальной власти;

чем многочисленнее национальная «популяция», к ко-. торой принадлежит работник, тем с большим числом других работников он может найти общий язык, а значит, тем больше имеет шансов использовать номинально имеющиеся права п возможности (здесь необходима была бы корректировка с учетом степени виутригрупповой солидарности различных этнических групп, чего мы не делали);

авторитет в коллективе не менее однозначно связан с объемом реальной власти, чем занимаемая должность (т. е. номинальным объемом власти).

Таким образом, две теоретические гипотезы трансформировались   в   пять   эмпирических.

A.        Чем больше разница в оценках «соответствия  за

нимаемой должности» и  «авторитета в  коллективе»,  тем

хуже «отношение к нововведениям» у аттестуемых.

Б. Чем ншке должность, занимаема:! аттестуемым в организации, тем хуже (в среднем) откосится он к нововведениям.

B.        Чем ниже образование аттестуемых, тем хуже их

отношение к нововведениям.

Г. Чем меньше этническая группа (национальность), к которой принадлежит аттестуемый, тем хуже его отношение к нововведениям.

Д. Чем ниже авторитет аттестуемого в коллективе, тем   хуже   (в   среднем)   относится   он   к   нововведениям.

Ниже приведены результаты проверки этих гипотез (табл. 1 — гипотезы А, Б, Д, табл. 2 — В, табл. 3— Г), полученные на массиве аттестационных данных работников предприятий Министерства автомобильного транспорта и шоссейных дорог Эстонской ССР в 1978 г.

Данные табл. 1—3 в основном подтверждают гипотезы. Теперь можно перейти  к практическим  рекомендациям.

Если планируются крупные организационные преобразования в отрасли, при построении конкретной инновационной программы крайне полезно оценить возможную силу сопротивления тех или иных больших групп руководителей, интересы которых он.т может затронуть. Заметим, что их сопротивление зависит не только от отношения к нововведениям, Для того чтобы сопротивляться, надо иметь не только желание, по п силу.

Потенциальную силу сопротивления нововведениям как таковым мы" будем считать зависящей от авторитета в коллективе, от степени включенности в латентную структуру (чем она выше, тем труднее преодолеть сопротивление, поскольку официальные приказы тут малоэффективны) и от отношения к нововведениям. Должностную позицию и связанный с нею объем реальной власти мы используем для группировки руководителей, поскольку конкретный инновационный проект адресуют именно должностным позициям, наделяя их дополнительными правами или отчуждая у них права.

Тогда силу сопротивления нововведениям {ССИ), в равной мере затрагивающим интересы различных групп руководителей, можно приблизительно оцепить по формуле ССН'= А +Л— ОН, где Л — балльная оценка признака «авторитет в коллективе»; Л — степень включенности в латентную структуру (абсолютная величина разницы балльных оценок признаков «соответствие занимаемой должности» и «авторитет в коллективе»); ОН — балльная оценка признака ^отношение к нововведениям:).

Приведем результаты измерения ССИ, полученные при обследовании подотраслей Министерства автомобильного транспорта и шоссейных   дорог ЭСТОНСКОЙ  ССР  

Данные таблицы свидетельствуют, что наиболее благожелательно

 ведущем дорожные р; па нововведения при большой включенности Б латентную структуру, руководства подотрасли в сочетании с высоким авторитетом руководителей  подчиненных   им  организации)-

Пусть вас не смущает, что на этих страницах выбор наиболее удачного направления нововведений занял довольно много места; при автоматизацпях подобных расчетов ЭВМ в считанные минуты может охарактеризовать шансы на успех и возможную силу сопротивления нововведениям в различных фрагментах иерархической структуры. Эти данные значительно снизят вероятность неудачных нововведений, связанных с большими потерями материальных и трудовых ресурсов. Тот факт, что экономию такого рода, как правило, скидывают со счетов, объясняется отсутствием объективной заинтересованности, но данный вопрос лежит за пределами этой книги.

Задача 2. Выявление дублирующихдруг друга иерархических уровней. Решение этой задачи связано не с анализом функций, выполняемых руководителями того или иного иерархического уровня, а с выявлением уровней, дублирующих друг  друга    по    стилю   управления.

Представим,   что   требуется   ликвидировать   один   из

иерархических   уровнен.   Очевидно,   этого   невозможно

достичь простым сокращением всех руководителей этого

уровня. Скорее всего, дело будет идти к слиянию двух

каких-то уровней в один с приданием ему новых функций.

В этом случае вся процедура пройдет наиболее безболезненно, если сливаются н^е любые два близлежащих иерархических уровня, а наиболее близкие по стилю управления. В этом случае новому коллективу будет легче сработаться. Кроме того, сходство1 стиля часто приводит к фактическому дублированию функций в иерархии, хотя

номинально эти функции могут быть различны. Оба аргумента стоят того, чтобы ими не пренебречь.

Стиль управления мы представляем себе как некоторую устойчивую совокупность повторяющихся отклонений от нормы в отношениях иеирархическон со-подчнненности. (Отклонения от нормативной технологии решения иных вопросов, не связанных с иерархической соподчпненностыо, мы относим к деловому стилю.)

Стиль управления в словаре деловых характеристик был представлен шестью признаками, каждому из которых для удобства использования присвоим литерное обозначение:

дисциплинированность и исполнительность (ДИ);

критичность к  приказам и  распоряжениям,  идущим

сверху (КР);

вмешательство в работу  подчиненных  (ВМ);

использование своих полномочий и власти (ИВ);

требовательность к другим (ТР);

готовность учитывать чужие интересы (ГО).

Эти признаки оцениваются иначе, чем все прочие, поскольку шкала значений построена так, что и ее начало и конец имеют негативный смысл, являя собой крайнее отклонение от нормального стиля. Поэтому градации из шести фраз, соответствующей этим признакам, прпсва-ваются следующие баллы: -f-2,5; -f 1,5; +0,5; —0,5; -1,5; -2,5.

Итак, взглянув на заключительную строку таблицы, мы убедимся, что «средний» руководитель дисциплинирован, излишне критично относится к приказам и распоряжениям, без необходимости вмешивается в работу подчиненных, недостаточно использует права и власть, недостаточно требователен к другим, в определенной мере готов считаться с чужими интересами.

Дидпм вербальную характеристику особо сильных отклонении от нормального i-тиля управления, л-тэкже укажем значение средне-квадратпческого   отклонения   от   нормы  

Мы видим, что руководители разных иерархических уровней не питают доверия круг к другу: подчиненные критически относятся к приказам и распоряжениям, идущим сверху, а начальники без необходимости вмешиваются в их работу.

Вычислим расстояние между различными стилями (в шестимерном пространстве). Это поможет нам оценить

Грузовые перевозки

Очень критично относятся к приказам и распоряжениям, иногда без необходимости вмешиваются в работу подчиненных, не очень требовательны к другим, слишком считаются с чужими интересами

Недостаточно дисциплинированны, критично относятся к приказам н распоряжениям, иногда без необходимости вмешиваются в работу подчиненных, явно не достаточно используют прав;] и власть, не очень требовательны к другим Критично относятся к приказам и распоряжениям, часто без необходимости вмешиваются в работу подчиненных, иногда слишком уж считаются с чужими интересами

Излишне дисциплинированны н исполнительны, критично относятся к приказам п распорл;ксш1лм, постоянно вмешиваются в работу подчиненных, иногда слишком считаются с чужими интересами Иногда без необходимости вмешиваются в работу подчиненных

Пассажирские перевозки

Излишне дисциплинированны и исполнительны, критично относятся к приказам и распоряжениям, иногда без необходимости вмешиваются в работу подчиненных, нередко превышают своп права и власть, очень требовательны к другим

Очень  критично относятся к припа-:-;лм и распоряжениям, постоянно вмешиваются в работу подчиненных Критично относятся к приказам и распоряжениям,  постоянно вмешиваются в работу подчиненных, не очень требовательны к другим

Подразделения организаций

Очень недисциплинированны, иногда вмешиваются без необходимости в работу   подчиненных,   крайне   нетребовательны к другим, слишком считаются с чужими интересами Критично относятся к приказам и распоряжениям,   иногда   без   необходимости вмешиваются в работу подчиненных, иногда недостаточно используют свои   права  и власть,   недостаточно требовательны к другим                                               

Наиболее сходеА стиль управления руководителей подотрасли и объединении грузовых перевозок, а также руководителей организаций и подразделений дорожных работ. Очевидно, это обстоятельство следует иметь в виду, принимая решение об устранении дублирующих уровней управления.

Задача 3. Поиск резервов достижения боже высоких результатов хозяйственной деятельности. Само наименование задачи указывает на ее актуальность для хозяйственных руководителей. Мы не будем обсуждать все пути поисков резервов, а сосредоточимся на одном направлении, связанном с движением в сторону идеальной организации.

Рассмотрим конкретный пример. В нашем распоряжении данные о 14 автотранспортных предприятиях, занятых грузовыми перевозками и имеющих одинаковый хозяйственный статус. Для оценки результатов их хозяйственной деятельности выбраны шесть основных показателей: Ч, Т, Ткм — объем перевозок в часах, тоннах п тонно-километрах; Д — доходы; П — прибыль; Р — рентабельность.

Количественной мерой выполнения годового плана будем считать число месяцев, в которых план по данному показателю был выполнен. Таким образом, каждый из шести показателей может принимать значения от 0 до 12.

Поставим вопрос: как влияют деловые качества руководителей н специалистов автотранспортных предприятий на эти шесть показателей?

Повсеместно распространено убеждение, что чем лучше руководители и специалисты, тем выше результаты хозяйственной деятельности предприятий. Теперь у нас есть случай подвергнуть этот тезис эмпирической проверке.

В первую очередь требуется определить, что вкладывают в понятие «хороший руководитель или специалист» 1!лн, что почти то же самое, i:ai:nc деловые качества целесообразно включить в матрицу ответственности? В принципе следовало бы включить все 80 качеств. Однако в силу технических причин (из-за трудоемкости ручной обработки данных) приходится ограничиться восемью качествами, характеризующими умение руководителя или специалиста осуществлять классические (восходящие еще к Анри Файолю) функции управления, а именно: прогнозировать, планировать, организовывать, координировать, контролировать, оценивать степень выполнения плана, оценивать работников, стимулировать   их.

Поскольку число предприятий в нашем примере относительно невелико (в пределах небольшой республики больше ц взять неоткуда, если придерживаться требования сопоставимости), то от анализа каждого из перечисленных восьми качеств пришлось отказаться, заменив их одним усредненным — умением осуществлять традиционные управленческие функции.

По результатам выполнения каждого из шести экономических показателей все предприятия были разбиты на три группы;  преуспевающие,  средние и отстающие.

Анализу подверглась 21 должностная позиция. (Заметим, что понятие «должностная позиция» отличается от понятия «должность» большей конкретизацией функции. В частности, две одинаковых должности в разных по своим функциям подразделениях расцениваются нами как две различные должностные позиции.) Для каждой должностной позиции в отношении каждого из шести показателей вычислялись три усредненные оценки умения осуществлять управленческие функции — для п р е у с п е-вающей, средней и отстающей групп предприятий.

Если эти три оценки образуют ряд монотонно убывающих значений, каждое из которых больше последующего на определенную величину, будем считать, что между данным экономическим показателем и управленческими навыками работников, занимающих данную должностную позицию, существует положительная связь. В зависимости от крутизны монотонного убывания оценок будем выделять сильные, средние и слабые положительные связи, обозначая их соответственно индексами +3,  +2 н  +1.

Если оценки монотонно возрастают, а не убывают, то аналогично выделяются ^« и л ь н ы е, сред и и е и слабые отрицательные связи, обозначаемые соответственно индексами —3,'—2 и —1.

Во всех остальных случаях будем считать, что какая-либо связь между данным показателем и управленческими качествами работников на данной должностной позиции отсутствует (в матрице ответственности остается пустое место).

Напомним, что чем ближе организация (в нашем случае — подотрасль автомобильных перевозок) к идеальной, чем выше качество социального управления, тем меньше должно наблюдаться отрицательных связей между управленческими качествами работников и результатами хозяйственной   деятельности   предприятий.

Посмотрим с этой точки зрения на матрицу ответствен

ности  (табл.  7).       .       .;

Первое, что бросается в глаза, — это обилие отрицательных связей (общее влияние всех должностных позиций на все показатели равно —16). Возникают вопросы: не являются ли установленные нами связи просто артефактом и что значит «сильная отрицательная связь»?

Мы должны оговориться, что хотя выполнение плана по доходам и важно, но все же экономидеские методы управления еще не заняли подобающего места в народном хозяйстве страны, и деятельность автотранспортных предприятий оценивается показателями, не всегда поддающимися формализации (например, числом жалоб в различные органы). Этим, по-видимому, объясняется удручающий вид  матрицы  ответственности.

Тем не менее важно установить конкретные причины того,  что в матрице преобладают отрицательные связи.

Вспомним о латентной структуре. Если какая-либо должностная позиция включена только в формальную структуру, то для прогнозирования поведения работника, занимающего эту позицию, достаточно хорошо знать именно формальную структуру. Если же, напротив, она полностью включена в латентную структуру, то знание формальной структуры мало что даст — надо знать «неписаные законы» организации.

Хуже обстоит дело, когда работник частично включен в обе структуры, не принадлежа ни одной из них полностью. Тогда ни знание формальной структуры, ни знакомство с «неписаными законами» не помогут: ведь мы не знаем, с каких позиций (формальных или латентных) в каждом конкретном случае работник будет решать вопрос. Работник, поведение которого непредсказуемо, выступает в роли дестабилизирующего элемента социальной организации. И чем лучше овладел он искусством управления, чем больший объем реальной власти сосредоточил в своих руках, тем разрушительнее последствия его деятельности, тем хуже результаты хозяйственной деятельности организации.

Но сомнения у нас все же остались, слишком уж неочевидна эта причинная связь. И вот, мучимые сомнениями, мы повторили анализ для предприятий с иным хозяйственным статусом, а именно для филиалов объединения «Таллннавтотранс», которые не сопоставимы с самостоятельными предприятиями, но зато сопоставимы между собой.

Все же мы считаем своим долгом предостеречь от абсолютизации полученных выводов и напомнить, что приведенные примеры уместно рассматривать лишь как демонстрацию   возможностей   метода.

Во-первых, число автотранспортных предприятий, охваченных исследованием, недостаточно для надежных выводов.

Во-вторых, целевой установкой для автотранспортных предприятий является не столько выполнение плановых показателей, сколько удовлетворение потребностей клиентуры, что не всегда поддается количественной оценке.

В-третьих, отрицательное влияние «классических;) управленческих качеств на результаты хозяйственной деятельности еще не означает, что таково воздействие и других деловых качеств. Надо исследовать все восемьдесят.

Наконец, мы не учитывали лаг: как результаты хозяйственной деятельности, так и аттестационные оценки деловых качеств относятся только к  1978 году.

Впрочем, все эти обстоятельства легко учесть, особенно при переходе к автоматизированному решению задачи. Что касается проблемы сопоставимости и выбора показателей, которые бы действительно отражали результаты хозяйственной деятельности и были адекватны целевой установке, то тут горизонты могут быть значительно расширены путем использования экспертных оценок (например, деятельность подчиненных организаций может оценивать вышестоящая организация).

Отрицательные связи в матрице ответственности прямо указывают на те несомненные резервы, которые можно и нужно использовать для улучшения хозяйственных результатов.