Бизнес

Отбор и подготовка менеджеров

Я оценил обстановку. Два отдела из четырех (относящиеся к нашему филиалу) работали хорошо. Я решил им не мешать. Два других работали плохо. Они включали в себя три службы: проведения расчетов, сопровождения задач и подготовки данных.

Служба сопровождения задач формально числилась в отделе проведения расчетов, а фактически работала в тесной взаимосвязи с отделом подготовки данных. Раньше она и входила в состав отдела, пока директор, руководствуясь некоторыми теоретическими соображениями, не разъединил эти службы. Подчиненные попросили меня восстановить прежнюю структуру. Коллектив был преимущественно   женский,   а   женщины  более   чувствительны к  формальной структуре,  чем мужчины.

Хотя дело касалось подчиненных мне отделов, директор воспротивился: «Я с таким трудом приучил их к новой структуре, а ты хочешь вернуть к прошлому...» И потребовал восстановить ежедневные диспетчерские совещания, чтобы «быть в курсе».

Однако я этого не сделал, чтобы не погрязнуть в «текучке». Директор на еженедельных совещаниях стал публично демонстрировать мою неосведомленность в делах подчиненных мне отделов, иногда с юмором, иногда с раздражением.

Заведующая отделом подготовки данных обратилась ко мне с просьбой перевести ее по семейным обстоятельствам на менее ответственную работу и предложила замену. При обсуждении директор забраковал предложенного нами кандидата, как не имеющего высшего образования.

Я предложил объединить два отдела в один, сократив освобождающуюся должность одного из заведующих, и получил согласие. Образовался новый большой отдел обработки информации, вобравший в себя прежние три службы, Я восстановил еженедельные диспетчерские совещания, но их проведение поручил заведующему отделом. Службы, желавшие оказаться в одном отделе, в нем оказались. Место, которое стало «камнем преткновения», уже никто не мог занять — оно было сокращено.